经营计划管理制度（6篇）

经营计划管理制度（6经营计划管理制度篇）在现在社会，制度使用的频率越来越高，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求拟起制度来就毫无头绪？以下是小编收集整理的经营计划管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家1经营计划管理制度第一章目的第一条为了促进企业经营活动规范有序地进行，减少经营过程中的盲目性,公司应编制综合全面的经营计划第二章管理职责第二条公司综合办公室负责经营计划工作在做好调查研究工作的基础上，根据公司总体经营目标,统筹经营计划的各项具体目标，编制出切合实际的经营规划草案，报送公司总经理审批草案审批后成为可实施的正式计划，对批准的正式计划，综合办公室负责检查反馈，并对计划实行滚动调整第三条各职能部门将经营计划作为管理活动的纲领,努力完成计划中关于本部门的各项计划指标在计划的编制过程中，应积极配合综合办公室的工作，提供必要的调研资料，真实反映客观情况，对于具有特殊内容的计划指标，相关部门可先拟出草案，综合办公室汇总编制例如对于合同（购货计划）的特殊规定，物资设备部负责提交;因质量体系不能完全描述的内容，则由工程技术部负责提交第四条公司综合办公室由总经理授权,负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导工作根据各类计划（长期、中期、短期）的期限,及时地组织编制工作，并开展必要的论证分析，确保核准的各项计划内容具有科学性、合理性对计划的执行过程应加大督察力度，促使计划任务按预期要求完成第三章计划期限的划分第五条中长期计划、年计划、月计划计划形式有单项和综合认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效

四、指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的第三条计划指标实行分级归口管理厂级指标（总指标）由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理班组级指标以班组长为首组织工作人员管理第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定11第六条必须在当年月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划

五、计划指标的调整第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续

（一）厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行

（二）调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请

（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调

（四）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核

六、计划的检查和考核第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据4经营计划管理制度

一、总则第一条计划管理工作的任务（-）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施

（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行

（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上第三条企业的计划管理根据‘统一领导，归口管理’的原则，全公司总部、车间、组三级进行管理公司计经营发展部是全公司计划工作的管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门第四条为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构,提高它在企业中应的地位和作用各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员第五条企业计划必须认真进行综合平？，坚持‘积极平？，留有余地’的原则，不缺口，不‘打理伏第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的‘重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假

二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面（-）企业产品的发展方向；

（二）企业生产的发展规模；

（三）企业技术发展水平，技术改造方向；

（四）企业技术经济指标将要达到的水平；

（五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;

（六）职工教育培训及文化设施建设；

（七）职工生活福利设施的改造和提高；

（八）能源及原材料的节约第二条编制企业长远规划的主要依据（-）经济发展的需要；

（二）市场需要；

（三）企业的生产技术条件；

（四）国内外科学技术最新成就和发展趋势；

（五）技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持经营发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施

三、年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由主管计划工作的总经理负责领导，各业务归口科室按‘管什么业务，就编什么计划’的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营发展部负责拟定编制计的总进度，组织综合平？于年前一个月上报下达工作第三条年度综合计划编制的主要依据:（-）上级主管部门下达的指令及指导性计划；

（二）总经理提出的年度方针目标；

（三）产品订货合同和市场预测资料；

（四）长远发展规划；

（五）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

（六）经审定过的各种技术经济定额第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取公司领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报经营发展部报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效

四、指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该各种指标，达到的目标和水平为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的第三条计划指标实行分级归口管理公司一级指标（总指标）由公司总部经营发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各科室负责归口管理车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理班组级指标以班组长为首组织工作人员管理第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈第五条一级指标的设置，由经营发展部根据上级要求和公司内管理工作的需要，同指标归口部门商定11第六条必须在当年月底正式下达次年的公司年度经营综合计划

五、计划指标的调整第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续（-）一级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报公司领导审批，属公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行

（二）调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请

（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的协调

（四）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前,一律按原计划考核

六、计划的检查和考核第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据5经营计划管理制度1xx第一章总则第条为贯彻集团发展战略，加强集团及各下属公司经营管理XX的计划性，促进集团各业态持续健康发展,特制定本管理制度2XX第条年度经营计划是集团加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施,是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段,也是考核各级管理者的重要依据3xx xx第条年度经营计划包括集团和下属公司及部门两级,集团按照统一计划、分级管理〃的原则，进行调控和管理第二章组织和职责4xx xx第条集团总裁委员会负责审批集团年度经营计划,听取年度经营计划的执行结果5xx第条集团下属各子公司总经办负责审批各子公司年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果6xx xx xx第条集团总裁委员会负责审议集团年度经营计划和集团各下B属公司倍门）的年度经营计划7xx第条集团管理中心负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告，并负责向总裁委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告8xx第条集团管理中心是年度经营计划编制组织部门，负责组织各计划单xx位编制年度经营计划，并负责编制集团年度经营计划9xx第条集团管理中心是年度经营执行管理部门，负责检查各计划单位计xx划执行情况，并负责编制集团年度经营计划执行分析报告10xx xx第条集团各下属公司是集团的二级计划单位，总经理是本公司的年度经营计划负责人，负责本公司年度经营计划预案的提出，并组织实施本公司的年度经营计划11xx xx第条集团总部各职能部门是集团的二级计划单位，部门经理是本部门的年度经营计划负责人，负责本部门年度经营计划预案的提出，并组织实施本部门的年度经营计划第三章年度经营计划的内容12第条年度经营计划内容不仅包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，以及完成计划的风险分析，预测影响计划执行的各种不确定因素和补救办法13第条年度经营计划的主要目标要按季度进行分解，必要时还应该按月度进行分解14xx第条集团集团公司的年度经营计划内容包括但不限于1业务经营收入、利润目标2财务投资、融资、资金使用计划3费用计划4网络建设和改造计划5人力资源规划和员工培训计划6公司管理制度建设计划15第条各地市公司的年度经营计划内容包括但不限于1业绩综合评价各项目标2财务投资、融资、资金使用计划3市场开发业务开发和客户开发计划4费用营业费用、管理费用、财务费用计划5网络建设和改造计划6人力资源规划和员工培训计划7公司管理制度建设计划16第条财务部的年度经营计划包括但不限于1财务融资、资金使用计划2资产盘点计划3部门费用计划17第条审计部的年度经营计划包括但不限于Q例行审计计划2部门费用计划18第条人力资源部的年度经营计划包括但不限于

1、薪酬和福利成本总额计划

2、公司员工招聘计划

3、公司员工培训计划

4、部门费用计划19第条投资部的年度经营计划包括但不限于1地市公司整合进度安排2资金计划3部门费用计划20第条管理中心的年度经营计划包括但不限于Q外派人员选派和培训计划2下属公司业绩考核计划3部门费用计划21第条办公室的年度经营计划包括但不限于1后勤设施投资和改造计划2办公用品采购计划3部门费用计划22第条工程管理部的年度经营计划包括但不限于1工程施工计划2部门费用计划第四章年度经营计划的编制23第条年度经营计划的编制依据包括:战略规划、前年经营实际情况、本年的经营环境24xx B121第条集团各下属公司倍门于每年月日前向管理中心提交B B本公司倍门的年度经营计划草案各下属公司倍门应该根据前年经营实际情况和本年的经营环境编制年度经营计划草案,以保证计划的科学性和可行性25xx xx B第条集团管理中心根据集团的战略规划和各下属公司倍门的实际情况在各下属公司部门年度经营计划预案的基础上编制各下属公司1210和部门的年度经营计划预案，并于每年月日前向负责管理中心的副总提交26xx1215第条集团负责管理中心的副总于每年月前完成对各所属公B司倍门）的年度经营计划（预案）的审核工作,并负责提交总裁委员会审议27xx1231B第条集团总裁委员会于每年月前完成对各所属公司倍门）的年度经营计划（预案）的审议工作28xx第条集团各所属子公司外派小组组长、分公司总经理、部门经理均列席总裁委员会，参与年度经营计划（预案）的讨论和审议工作29xx B第条集团各下属公司倍门）根据总裁委员会的审议意见，于每年0110B月前完成各下属公司倍门）的年度经营计划（建议案）的编制工作30xxB第条集团管理中心根据各下属公司倍门）的年度经营计划（建议0115xx案）,于每年月前完成集团年度经营计划（预案）的编制工作31xx0131第条集团各下属子公司于每年月前完成各公司年度经营计划（建议案）的审批工作，各子公司根据总裁委员会决议编制出年度经营计划（决xx案）,并报送集团管理中心存档32xx第条集团管理中心根据各下属公司的年度经营计划（决案）,于每0205xx年月前完成集团年度经营计划（建议案）的编制工作33xx0215xx第条集团总裁委员会于每年月前完成对集团年度经营计划（建议案）的审批工作，管理中心根据总裁委员会决议编制出年度经营计划（决B案），并将年度经营计划（决案）发送至各下属公司信门）34xx第条集团各所属子公司董事要敦促子公司按照统一时间要求完成年度经营计划的编制、修正和审批工作第五章年度经营计划的执行管理35xx第条集团管理中心统一负责公司年度计划执行管理工作36第条在公司经营环境发生重大变化而导致计划与实际情况出现明显不符xx xx时,集团管理中心可以提出年度经营计划调整议案,经由主管上级审核和集团总裁委员会审议，并报总裁审批后执行37xx第条集团管理中心要经常性了解和考察各下属公司的年度经营计划的执行情况，并提出相应的建议，以帮助下属公司更好地完成年度经营计划385第条管理中心建立计划执行情况报告制度，各二级计划单位于每月日将本月计划执行情况向管理中心提交书面报告39xx第条集团各所属子公司总经理必须责成所辖公司于规定时间内将计xx划执行情况向集团管理中心提交相关书面报告40第条管理中心综合各二级计划单位的提交的经营计划执行情况分析报告,10于每月日前,编制出集团公司的经营计划执行情况分析报告,并向主管上级提交41第条主管上级负责审核经营计划执行情况分析报告，并向总裁委员会提交42第条总裁委员会每月召开一次经营计划分析例会，讨论经营计划执行情况分析报告，分析经营实际和经营计划产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施43第条管理中心经理、各下属子公司外派小组组长、分公司总经理、总部部门经理列席经营决策委员会召开的经营计划分析例会44xx第条集团管理中心根据经营计划分析例会的会议决议，编制成各二级计划单位年度经营计划纠正措施，并发放到各二级计划单位45xx第条集团各二级计划单位负责人负责落实年度经营计划纠正措施，确保年度经营计划的全面落实46xx第条集团各地市公司的年度经营计划执行情况是管理中心考核各地市公司业绩的主要依据47xx第条集团各下属公司和各部门的年度经营计划执行情况是管理中心考核各子公司外派人员、分公司经理和部门经理的重要依据附则48xxxx第条本制度由集团管理中心起草和修订，经由集团总裁委员会审批后发布49xx第条集团各下属公司可根据本制度制定实施细则50第条本制度自发布之日起施行51xx第条本制度由集团管理中心负责解释6经营计划管理制度第四章作用第六条通过综合平，统筹安排企业的人力、物力、财力，保证企业经营的各要素得到合理有效的利用，以取得最大经济效益第五章经营计划的内容第七条长期经营计划的制订，应充分体现科技、经济与公司发展相结合,经济发展与培养人才相结合，技术改造与提高经济效益相结合的原则其中提高经济效益是制订长期计划的核心第八条年度经营计划是公司中长期经营计划的具体细分它是综合各项专业计划形成的年度总体经营计划，故又称年度综合计划它是企业全体员工在计划年度内的行动纲领其主要内容如下Q利润计划利润是反映公司生产经营活动，经济效益的综合指标包括计划期内的利润目标、税后利润的分配和使用等2生产计划它规定公司在计划年度内完成工程的产量、产值、质量和生产能力的利用程度等3质量计划包括产品质量指标和工作质量指标应达到的水平，产品分类升级计划以及创建名牌计划等4科研和新技术开发计划包括新技术、新工艺的研究项目计划等⑸设备维修计划规定公司在计划期内，生产设备的维护保养和修理的种类如大修、中修等、期限、工作量等6劳动工资计划包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划等7物资供应计划规定公司为完成生产计划,需要的各种原材料、燃料、动力、外购件、设备、工具等的供应数量、供应期限、合理储量等8技术改造和技术组织措施计划包括技术改造计划，设备更新和购置计划，自制专用设备计划，改进生产技术和生产组织的各项措施计划9成本计划规定公司为完成生产经营所要支出的全部生产费用、管理费用、财务费用,各种物资的计划成本和降低成本的要求10资金计划包括固定资金计划、流动资金计划、专用基金计第一条经营计划与预算制订:随着科技的不断发展和市场竞争的日益激烈，如何使成本降低，获取最大利润已成为企业界共同努力的重大课题通常来说,制订完善的经营计划和进行规范科学的预算可以帮助企业降低风险，提高经济效益本计划旨在提高工作效率，主要是对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的第二条经营目标

1.总目标:不断加强企业资金管理，不断进行开拓创新，迅速提高营业额,合理控制成本，使利润最大化

2.各部门目标1贸易部

①充分消化现有产能

②利用现有市场，购销相关产品,扩大营业额

③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等

④呆品处理

⑤外销成长率％,年度外销金额元2内销部:

①估计内销产品销售数里初调生产管理中心建立适当库存量

②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量

③呆品处理

④内销成长率%,年度内销金额元3供应部abc

①建立机物料分类，实施重点控制

②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能，降低采购价格

③降低平均库存量a料天磅b0料天天磅c机物料降低%,元4总务部人事科:

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度

②精简人事控制管理费用5事业关系室

①建立人物出入厂管理规则

②加强警卫勤务训练⑹会计部

①修订现行会计制度，精简作业流程,加强管理会计功能

②适时提供各项管理报表

③强化现金预测功能，灵活资金调度

④严格审核费用开支控制预算

⑤每月实施存货盘点7总经理室生产管理中心

①研究开发新产品、新技术、新配方

②推动或审核各种专案研究

③协调产销活动拟定或修改生产计划,追踪管理生产进度;协助

一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产I

④研拟人员训练计戈」⑻

一、二厂

①总务a.改善员工伙食方案b.改善工作环境，照顾员工生活,加强福利娱乐措施

②工程保全:拟订年度机器设备维修计划

③质管a.拟订修订质量管理标准b.qcc推动活动质量管理圈C.拟订改善提案制度〃

④生产a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标b.管理原料耗用c.灵活人员调度，避免闲置人工d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料e.加强机器修护，强化在职训练提高生产效率，精简人员编制第三条预算编制的内容及说明

1.营业计划说明书本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告，内容包括:市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及账款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明

2.客户别销售计划表由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制（外销方面如无法依客户别预估时I很」依销售地区别预测）

3.产品别销售计划表本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成

4.生产计划说明书由

一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明

5.标准产能设定表系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，作为生产管理中心编制产销配合计划表的参考,并作为考核实际生产效率的依据

6.标准用料设定表系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考,并作为考核原料耗用的依据

7.标准人工费用设定表系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准依性质分为直接人工及间接人工两项,俊生产计划确定后,作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据

8.标准制造费用设定表系各部门在标准产能下,耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项作为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据

9.服务部门费用分摊设定表系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准

10.产销配合计划表本表是本公司预算年度产销活动的基本报表,由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制提经公司预算委员会讨论的年度产销计划

11.生产计划表系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，作为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据

12.主要材料耗用量预算表本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成

13.资材计划说明书由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明

14.主要材料采购预算表本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编,作为编制主要材料耗用成本的依据

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表

16.工缴汇总表系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表,标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额

17.生产成本预算表本表系会计部依据表

十一、

十二、

十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表

18.销货成本预算表系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成

19.营业收入预算表系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收人，加以汇编而成

20.推销管理财务费用预算表系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算

21.损益预算表系会计部依据表

十八、表

十九、表二十编制的年度损益预算表

22.资金来源运用表系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成

23.管理计划说明书由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考

24.经营计划说明书由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明第四级推行预算制度的组织

1.公司顶算委员会:主任委员:总经理副主任委员:副总经理委员:贸易部经理内销部经理供应都经理总务部经理会计部经理总经理室主任生产管理中心主任第一厂厂长第二厂厂长执行秘书:会计部副经理

2.一厂预算委员会:主任委员:厂长委员:副厂长副厂长主任执行秘书:专员

3.二厂预算委员会:主任委员:厂长委员:副厂长副厂长主任科长科长执行秘书:专员

4.预算委员会的职责Q决定公司或各厂的经营目标及方针2审查公司各部及

一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项3协调各部门间的矛盾或分歧事项4预算的核准⑸环境变更时，预算的修改及经营方针的变更6接受并分析预算执行报告

5.预算执行秘书的职责Q提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等2提供各部门所需的生产、收人成本与费用等资料以供编制预算的参考3汇总各部门的初步预算提出建议事项,交预算委员会讨论4督促预算编制的进度5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况6劝导各部门切实执行预算有关事宜7其他有关预算推行的策划与联络事项第五条预算编审程序及日程进度1xx月日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料1XX月日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标1XX月日召开

一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布

一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准1XX月日贸易部、内销部及

一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表2xx月日总经理室及生产管理中心开始编制预算公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论2xx月日召开第二次公司预算委员会,协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划核定

一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大组及完成进度表2xx月日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正万算，

一、二厂根据核定的生产计划及用料标准,编制材料耗用量预算及人工制造费用预算各翻门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案2xx月日供应部开始编制预算2xx月日

一、二厂开始编制生产成本预算2xx月日会计部开始编制预算3xx月日总经理室开始编制经营计划说明书3xx月日召开第三次公司预算委员会,讨论通过年度经营计划及年度预算案3xx月日颁布年度经营计划及年度预算3xx月日各单位开始编制下一年度元月份预算学行政管理特点划等它规定计划期内的财务收入和支出，规定流动资金计划占用额和周转速度第六章经营计划编制方法第九条经营计划的编制步骤经营计划要根据公司的发展和经营决策的要求编制Q进一步调查研究要深入弄清市场为企业提供的机会和风险，以及企业自己的优势和劣势特别是要掌握计划的限制性条件，例如能源、物资供应、资金、设备、技术条件不能实现，或对其他目标构成不利的作用，则应考虑修正2提出各项具体目标各部门及项目部根据公司提出综合整体目标对自己各项经营活动提出具体的单项目标3统筹安排确定目标如果某一目标受制于某种条件不能实现，或对其他目标构成不利的作用，则应考虑修正4编制不同计划方案完成任何一个目标，往往可以采取几种不同的方法，形成几个不同的计划方案，这是正常的，也是必要的5选择最佳方案通过分析对比，选出能够实现经营目标的最佳方案6做出全面规划主要是将综合的经营计划和单项的经营计划，编制成正式的文本报总经理批示后，便于实施第十条经营计划的编制依据Q编制中、长期经营计划的依据编制中、长期经营计划的依据:公司经济发展的需要，市场需求，公司的生产技术条件,技术的改进、引进和管理、技术水平的提高2编制年度经营计划的依据编制年度经营计划的依据:公司领导下达的指令及指导性计划，工程签订合同和市场预测资料,前期预计完成数字及公司历史统计资料，经审定过的各种技术经济定额3编制计划的有关要求中、长期经营计划由公司总经理主持首先由综合办公室拟定计划草案，各业务归口部门按计划草案要求，负责搜集、整理资料提出专业规划草案，综合办公室进行汇总后进行综合平？提出总体方案报总经理批准公司年度综合计划的制定,同样应采取统一领导，分工负责、综合平衡的方法进行编制，各业务归口部门负责编制专业计划，综合办公室负责拟定编制计划的总进度,组织综合平，于年前一个月上报总经理批准后下达各部门执行专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，编制计划草案时应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间上报报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方可呈报编制计划过程中需要的各种资料，各部门应主动提供，积极配合，任何部门都不得拒绝,应以全局利益为重第七章经营计划的贯彻实施第十一条指标管理Q年度综合计划所规定的各项计划任务，是通过一定的计划指标来表示的计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平为全面反映公司的技术经营活动,必须相应设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作2计划指标按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平3计划指标实行分级归口管理，总指标由综合办公室负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理各部门指标的实行分指标以部长为首，组织有关职能人员负责管理工程指标的实行以项目经理为首，组织管理4为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈第十二条反馈控制经营计划强调严肃性，一经确定，就应全力组织实施，这就需要加强督导控制，要及时掌握各个指标的完成进度和计划执行情况管理者应做好信息反馈工作，对计划实施中遇到的问题，及时进行协调、控制、解决统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况第十三条计划指标的调整为维护计划的严肃性，公司计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时,请示总经理后，做出必要的调整第十四条计划的检查和考核1各级领导必须随时监督检查计划的执行情况及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成2检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表资料检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据3考核计划必须与经济责任制考核相结合考核的计划数，一律以公司批准或下达的计划数为依据第八章附则2经营计划管理制度资金预算制度第一条目的及依据为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法第二条资金范围本办法所称资金，系指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券而言为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列第三条作业期间一资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，24应于每月日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部,以利汇编28二会计部应于每月日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合15，修订并于次月日前编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部第四条内销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收（兑）现数编列第五条劳务收入营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收（兑）现数编列第六条退税收入

（一）退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列

（二）预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现第七条其他收入凡无法直接归属于上项收入皆属之包括财务收入、增资10收入、下脚收入等其数额在万元以上者，均应加说明第八条资本支出

（一）土地依据购地支付计划提供的支付预算数编列

（二）房屋依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列

（三）设备分期付款、分期缴纳关税等会计部依据分期付款偿付日期予以编列

（四）机构设备、什项设备、预付工程定金等工务部依据工程合同及进L/C度，预定支付预算及资材部依据外购开立计划，预计支付资金编列第九条材料支出资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列第十条薪资会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列第十一条经常费用

（一）外协工缴外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列

（二）制造费用会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列

（三）推销费用营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列

（四）管理费用会计部参照以往实际数及管理工作计划编列

（五）财务费用会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列第十二条其他支出凡不属于上列各项的支出都属于其他支出〃，包括偿还长期（分期）借款、10股息、红利等的支付其数额在万元以上者，均应加以说明第十三条异常说明各单位应按月编制“资金来源运用比较表〃，以了解资金实际运用情况，10%其因实际数与预计比较每项差异在以上者，应由资料提供部门填列资金差10异报告表”列明差异原因，于每月前送会计部汇编第十四条资金调度

（一）各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度

（二）资材部应按月根据国内外购料借款数额编列购料借款月报表”于当24月日送财务部汇总呈核总经理5

（三）财务部应于次月日前按月将有关银行贷款额度、可动用资金、定期存款余额等资料编列〃银行短期借款明细表“呈总经理核阅，作为经营决策的参考第十五条本准则经总经理核准后实施，修改时亦同3经营计划管理制度第一条计划管理工作的任务

（一）在科学预测预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施

（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行

（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上第三条企业的计划管理根据统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持积极平衡，留有余地的原则，不缺口，不打理伏第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假

二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面

（一）企业产品的发展方向；

（二）企业生产的发展规模；

（三）企业技术发展水平，技术改造方向；

（四）企业技术经济指标将要达到的水平；

（五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

（六）职工教育培训及文化设施建设；

（七）职工生活福利设施的改造和提高；

（八）能源及原材料的节约第二条编制企业长远规划的主要依据

（一）经济发展的需要；

（二）市场需要；

（三）企业的生产技术条件；

（四）国内外科学技术最新成就和发展趋势；

（五）技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施

三、年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按管什么业务，就

1.

2.1）,编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作第三条年度综合计划编制的主要依据

（一）上级主管部门下达的指令及指导性计划；

（二）厂长提出的年度方针目标；

（三）产品订货合同和市场预测资料；

（四）长远发展规划；

（五）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

（六）经审定过的各种技术经济定额第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应。