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三、
113.5基于绩效的企业培训成果转化方法一“
123.6培训如何真正转化为企业生产力......
四、
3.1培4训转化延伸阅H读R.......
1.
324.235让管理者充分了解培训课程诀窍一反复练习“熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习时间培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工作中为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新任管理者培训时，进行了对比实验我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下调整比例，把传统的80%的授课时间和20%的练习时间，改为20%的授课时间和80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间也被缩减到三十分钟培训结果为第一小组成员的平均培训转化率仅为22%,而第二个小组达到71%这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得了大幅提高止匕外，通过多年的培训实践我们还摸索出在课程设计中，课堂讲授和受训者自我练习的时间比至少应为3:1诀窍二让受训者知道期望值在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的应用效果培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化效果例如一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理”培训培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分诀窍三反思练习反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结束后派上用场反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加深理解，更好地掌握新知模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性学习的好方法在实际培训（面授或e-Learning）中，具体的操作细则包括请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答，并给他们讨论、分享各自想法的机会此外，在培训过程中要多次进行反思性练习一一让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划诀窍四做行动规划行动规划是一项明确的书面描述一一让受训者以可量化的方式，对在实际工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述让受训者在培训结束前就开始编制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能，如何把所学内容与具体的工作情景相匹配行动规划的制定主要包括三部分首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为其分配多少时间、其行动准则是什么其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动细则表一一在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标准用书面形式表达出来最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识诀窍五让管理者了解培训课程利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供一个目的清晰、计划完整的课程计划一一这不但可以帮助管理者在合适的时间选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束后加强对培训转化计划的支持度呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容课程设置的宗旨是什么？培训受训者将学习到什么？课程内容在哪些方面有利于企业？知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？谁应该参加？何时参加？为什么他们应该参加？管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？培训效果转化六步骤
3.4企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合，而其他部门抱怨说是培训师不专业所致总之，在我所接触到的企业培训中，很多的培训开展是劳民伤财，效果不佳那么，作为培训管理者要通过哪些措施？才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训效果的转化手段也显得尤为重要第一步将课程内容转化成学员的理解与心得要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结看其理解得如何？领悟得有多深？确保不少于300字并且在心得总结书里规定老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个？第二步将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在然后结合日常工作，形成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查第三步将工作改进计划转化成可持续的工作行动要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面第四步将工作进改行动转化成工作绩效要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面
1.老师讲到的，能做到多少？
2.自己感悟和提炼出来的能做到多少？
3.在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨第五步将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习第六步培训成果认定和发表企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰对取得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励培训成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛以此来调动大家的学习积极性和工作热情近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式同时、也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训，搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织企业如何成功转化培训成果
3.5培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业的培训与开发并没有达到预期效果企业只有完善培训开发系统，将培训内容转化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作绩效一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和评估反馈系统四个子系统（见图表1）培训与开发系跳各子系统的关环节各子系统的书面成果at,需求动议1需求分析系统企业培训开发需求分析报告2,・认需求.设计培训开发课程1企业培训开发规划.时空方式方法选择2规划系统:和年度计划.设施设备资源配■3选定师资教材课件4,一定蛆织机构主管5落实时间地点
1..核定培训经费企业培训开发的实施计2实施管理系统.保障资源配置划、方案
3.组织运行监控4实施过程评估
1..教师教材评估2企业培训开发的评估反馈评估反演系统
3.组织管理评估报告
4.成果应彳反俄月图表1完善培训与开发系统建立需求分析系统培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综合分析的结果首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距其次，从岗位和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距最后，根据企业和员工共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总，以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上同时，分析出存在的差距是共性问题还是个性问题然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进行排序，形成初步的培训需求框架在得出初步的培训需求框架之后，要征求各部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告完善培训规划系统在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎重对参训人员进行选择在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助受训者端正学习态度和动机为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能另外，企业还要明确告知受训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性改进实施管理系统实施管理系统是培训开发系统的关键环节在实施管理系统中，企业可以通过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标例如，某集团在培训前由负责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做到“教学相长”，促进成果转换建立健全培训评估反馈系统企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评估在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表2）受训者对培训谭程、珞训拜和问卷调立、访谈法、座濮法、
1.反应评估培训课程结束时培训单位培训组织的淌意度;观察法等受训者对培训内容、技巧的我收和培调课程迸行中、提问法、咆试法、角色扮演、
2.学习评怙培训单位掌答程度结束时演济、心得体会等问卷词查、行为观察、访谈法、鼻调者的3,行为评估受训者在培训后是否发生了行为改三个月或半年后■效考核等■接主.变.行为改变墨否是培训造成的培训给企业立城带来的影对受训者的绩奴考核、对企业的绩受训*的单位
4.结果评估包括个人和企业绩效指标、生产半年、一年或二年后效考椎.培训成本效赛分析、客户厉主管率、缺勤率、离期率等市场调青等图表2培训效果评估的4个息次构建完善的环境支持机制环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提供系统保障要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少管理者支持显示了管理者对培训的重视程度管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见图表3）与受训者讨论培训成果应用情况，环成功案例加以推广，对失误加以纠正空更生
1.1d****H**W^Mn*■d A—*^^^^***-W*fe****Wa*^^MV*av~W^w~^r V*M接受承认培训的重要住.羯意员工参加培训:鼓励学通过■新安排工作日程.让员工安心参加培训与全过程关心了解培调的送展、受训者的收获实”技能提供工作中的理有机会让受训者应用知识技能与受调者共号制定培调成果转化的目标.提出待解决的项目或深■及必襄的各种资源，明确强生目标管理作为培训指导者参与培训机会.督促大限度的培谒成果转化♦在培训中任软用表3管理者对珞调支持程度示意除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会受训者在学以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持，帮助受训者克服障碍此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机，通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机企业应建立“培训一使用一考核一奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围，形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机制，提高培训成果转化的积极性与主动性基于绩效的企业培训成果转化方法一
3.6“5w1h”“5w”最早是1932年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5wlh”模式，该模式是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有1020%的转化率，即8090%的培训资源〜〜和成果都被浪费了企业培训成果“5wlh”转化法是实现企业绩效提升的重要途径
（一）一一为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈”知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段一方面员工通过“why”培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展
1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训班”称为“赔训班”To
2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业解惑让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知
3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关
（二）一一谁需要培训战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听有一天，他给一头低头吃草的黄牛弹“who”起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵听起来“对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响
1、采用绩效差距分析法确定培训需求通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训需求
2、采用任务与能力分析法确定培训需求即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，如何赢得职场沟通挑战？，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能
3、根据组织发展的需要分析确定培训需求从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训需求
（三）培训什么内容宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出“夫子教人各因其材遂有“因材施教”的名言“what”——现代企业培训“因材施教”至关重要
1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够对职工综合素质方面的要求，如敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分
2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为
3、学习是一种生活方式随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式
（四）一一学习成果转化的时效性德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地解释了学习知识后“when”“失去知识记忆”的规律遗忘有“先快后慢”的规律，一般情况下，新知识一周内就能忘掉50%左右，然后逐步递减结合威斯康辛大学教授唐纳德.L・柯克帕特里克（Donald.L Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训评估模式”，我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化“0”一一训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解“1”一一受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度一般情况下由培训部门组织书面考试，如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能“3”一一培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解，可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用“6”一一培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满意度等通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献
（五）一一学习成果转化的途径学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力培训人员采用新的技术和行为模式并不是一件where”很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持
1、活动转化法开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙、讲师训后跟进等这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内容的具体工作实践中
2、深化转化法通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考核等
3、绩效挂钩转化法把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作为绩效考核的参考依据
4、业务结合转化法加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作融为一体培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效的方法
（六）一一如何使成果转化常态化企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提升、企业整体绩效“how”的提高等，这也正是培训的最终目的企业发展需要永续的绩效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机制
1、创新绩效管理模式滚动式（计划执行评价沟通等环节循环往复）目标管理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的要求
2、创新绩效评价机制以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度”为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而促进团队整体绩效的提升
3、创新培训需求分析模型传统的培训需求一般是一种静态需求一一以工作分析为基础，培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作,其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的，具有战略导向性，对提高组织绩效更具有针对性和实效性培训如何真正转化为企业生产力
3.7据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”这成为众多IIR经理、企业培训师共同苦恼的问题据专家分析，出现这些状况的根源在于企业没有运用合理有效的培训模式目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的随意性很大相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管理学院或培训中心“三精”为导向提高培训绩效企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部门和员工的实际需求
3.
7.1作为人力资源开发和服务的主要目标培训作为人力资源管理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解人力资源的客户可以分为3个层面战略层、策略层和员工层战略层也就是公司整体管理层面，重点在于公司高级管理人员，他们的需求和判断基本可以反映公司战略层需求；策略层也就是公司的各职能和业务管理层面，重点是各部门负责人，他们对业务和各自职责的理解基本可以代表公司策略层的需求；员工层面代表着公司最基层的实际需求，五花八门，各有特点，需要认真分析和整合需求了解“精准化”所谓了解客户需求，首先要与客户沟通，了解他们的想法和需求；其次要对客户的需求有所判断，从人力资源专业角度与客户进行需求交流探讨，确认他们实际需求的有效性；第三，要从公司整体人力资源的角度对客户需求进行分析、判断和宏观调控具体到培训方面，以业务部门为例，也就是要知道业务部门的基本培训需求，这种需求往往是朴素的、相对模糊的，需要通过不断地交流和探讨，甚至是对业务深入了解的基础上才能确认的，这就需要我们的人力资源管理者有业务的敏感性和基本素质，从而在了解了一线业务需求的基础上能够有正确的理解和专一业性判断，能够与业务经理进行专业的沟通和交流在了解了业务的真实需求和确切需要之后，需要从人力资源专业角度对这些培训需求作出判断，如岗位的职责和任职资格，对岗位人员具备的实际知识、技能和岗位绩效有正确的、相对全面的评估，通过对这种经过确认后的需求和实际之间的差距比较，才能得出相对准确的需求调查培训内容“精确化”公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训按照内容，我们大致可以分为专业培训、管理文化培训和员工基本素质培VIIO专业培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行对于一些通用技能，如营销技巧、生产管理、采购管理等可以在不断深入的内部交流和探讨基础上，明确了自己的问题和需要提高的内容之后，有的放矢地请外部专业机构有重点地提供协助而对于内部管理和文化培训，则需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断,不能人云亦云，仅仅根据个别管理人员的需求不加分析和判断地进行培训I这种管理培训也应该是结合公司整体管理步骤进行的，在经过了比较多的管理实践和管理探讨之后，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排员工基本素质培训也应该是基于对公司整体管理和员工基本素质了解的基础上进行，针对公司员工普遍存在的突出问题和能力欠缺进行重点培训，而不应该是没有重点地撒胡椒面只有在逐步解决了共性问题之后，才可以逐步深入，针对局部重点问题进行培训和改进应当说，培训更多解决的是人们的理念和基本方法问题，不再是过去生产型企业基本的业务技能培训，方法和思路、理念的开拓更重于技能、专业的提高培训只是一种外部支持手段，培训师的前期咨询调研和培训课程的针对性调整，更多是建立在我们自身对企业正确的分析判断基础上的，是外部因素，真正起作用的是内因，我们自己通过实践来不断地提高培训绩效因此，我们要正确地理解培训的意义，不能期望通过一次培训解决问题培训选择“精细化”对于目前的培训市场而言，培训公司打造自己的课程、拥有自己的培训师是非常不经济的培训师属于共享资源，培训课程相对比较固定，因此培训师的选择重于培训公司的选择那些在国际性规范大公司有过从业经验，或者在咨询行业有过深厚经验，或者专业背景比较强的培训师是一般企业的首选另外，与培训师的当面沟通交流和了解也是培训师选择中的重要环节选择培训师和企业面试一样，都是对培训师的经验阅历、知识素养和调动、控场能力的全面判断和把握好的培训师是企业培训效果的基本保障从培训内容和培训形式来看，对企业而言，最好的培训方式是内部知识和经验的积累和传播只有在内部知识和经验得到了比较好的贯彻之后，我们才可以逐步加大有针对性的外部培训力度对于企业共性问题，适于外请培训师的企业内训I;对于局部重点问题，可以采取外派参加公共培训的方式，外派人员接受培训后要进行内部知识共享或公开培训，降低培训成本，扩大培训效果还有一些属于理念或态度以及基本技能方面的培训，可以采取内部开发课程或者自学等方式进行科学的培训管理机制、良好的课程选择和一定的压力是提高培训绩效的重要保障通过内部管理和业务人员的定期培训机制，一定管理级别的定期培训管理，外派培训的内部共享,内部课程开发的奖励机制，以及内部形式多样、丰富多彩的培训组织和安排，并对培训具体效果做出耍求，对培训费用与成果进行挂钩等，都是提高培训绩效，将培训转化为企业竞争力和生产力的良好方法，值得企业不断探索、运用
3.7・三方入手考核培训效果培训选择一一“目的”为导向2首先耍明确培训是要做什么？达到什么目的？然后确定你的手段和培训的内容,确定了培训的内容才能决定你要选择什么样的培训机构，什么样的培训师有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训既降低成本又提高针对性；如果是管理理念的培训就可以选择一些正规的经验高度都相对比较好的培训机构另外，由于要培训的对象的不同，规划分配的培训成本是不一样的，因此要根据培训的对象和内容，以及培训的目的来选择适合的培训机构另外，在培训机构的背景考察上，首先根据培训内容，看它是否做过同行业相近的培训，效果如何，培训师的风格如何；然后根据自己培训对象的特点选择恰当的培训风格，比如不同的年龄段所适应的培训风格是不同的；另外客户满意度如何，调查它曾经培训过的企业或者员工，询问培训的效果总而言之，培训机构的选择是一些综合因素的权衡，选择与自身培训对象相匹配的内容和培训风格，从而提高培训的效果培训形式看“满意度”培训形式的选择应该是多样化的，有送出去的，也有请进来的，有形式活泼的，比如年轻学员他所喜欢的培训方式一般是比较活泼的，情景模拟、角色扮演等，如果是年龄比较大的，他可能就比较喜欢传统的讲授形式，因为角色扮演中可能会设计到层级的假定，如果能让他放弃自我的身份的话，效果也是不错的一些学员的学习欲望是很强的，如果培训的内容也符合他职业发展的需要，那么他肯定会积极主动地去学，这对吸收是很重要的另外,培训形式的选择应该结合不同培训对象的如职位等其他特点，职位低的要求不高，更侧重内容的实用性，职位高的就会高些，除了内容贴合需要外，还会在意形式是否令其满意培训对象的满意度会直接影响到培训的效果培训考核评估“三维度”如何有效地评估培训绩效，使培训真正达到提高员工绩效的目的？这个问题可以从三个
一、培训转化概述培训成果转化，培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则做好培训成果的转化工作，是一件复杂的系统工程，需要企业相关的政策制度相配合，需要企业各个部门的支持知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度但有关培训利用研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10220%,也就是说80%-90%的培训资源被浪费了这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题“培训没什么用，培训是白白浪费钱”，这是在现代企业培训中出现的一个非常多的问题企业负责人把培训不到位归结到培训组织者身上，培训组织者又把责任推到培训机构身上，培训机构把责任推到培训师身上从整体上来说，培训效果没有体现出来，是由多方面的因素造成的随着企业对培训的日益重视，企业对培训也变得更加理性，由于培训实施中出现的诸多问题导致了培训无用论和培训浪费论的观点出现，这也从另一个侧面反映了在培训实施中，培训没有达到企业所预期的效果，浪费了大量的财力和物力那么为什么会出现这样的问题呢，这些问题的症结在哪里呢其中很重要的一点就是企业对培训的转化工作认识不深，没有做好培训成果的转化工作，把培训的转化工作忽视了甚至认识到这一点的企业有时也经常理解为“师傅领进门，修行在个人”，这样的认识是建立在员工高度自主性的基础上，可很多时候由于培训内容、培训师资、培训方式的因素使员工在培训时本身就很被动，那么如果还不去营造这样一种良好的培训转化氛围，不给员工更多训练的机会，那么随着时间的消逝，培训时所学的知识会逐渐遗忘，培训的效果也体现不出来企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬方面去掌握和评估首先，是对组织者的评估根据培训形式，如果是在企业内部培训，那么对组织者会有一些量化的考核，比如培训场地选择，是否安静、整洁；培训需要的相关设备、道具等是否准备齐全并能正常使用；是否做好培训考勤登记或签到表，培训资料及茶水准备等；是否做好培训过程的纪律控制，比如是否提醒学员手机要关闭或调成振动，讲课期间不宜在场内随便走动，以免影响老师和学员思路；培训过程是否做好文字记录、录像或录音等，是否跟培训师协商把老师的课件留存，以便其他学员学习和参考等总之，对组织者的评估要从形式和过程上来综合考评，以保障培训效果其次，是对培训师的评估培训师是否按照企业的要求做好PPT,并且符合学员需要,是否充分了解本企业和竞争企业的状况；他的培训风格是否符合多数学员的喜好，培训现场是否活跃，他的感染力如何，能否充分调动学员的参与兴趣，得到学员的积极互动配合；学员提出问题，培训老师的解答是否让提问者满意；学员培训完后填写的满意度调查，对培训师的打分怎样；培训老师培训完后是否跟学员交流心得，看他们吸收情况，以及后期实践问题的解疑，比如培训做完了，做一个调研，一个月后还有几个学员和讲师保持联系，三个月后还是否有交流这些都是评价培训师风格和敬业程度的一种方式最后，是对学员的评估首先是形式的评估，如出勤率、现场的纪律、有无打瞌睡等建议学员内部成立几个小组，相互进行内部评比；其次是培训后的感悟评价，培训后学员是否把培训内容转化成心得和感悟，进而转化为态度行为的转变和技能的提高；再次考核成绩的好坏，通过考试来检验学员的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的认可度，有多少主管支持这个培训，他派出去参与培训的学员学完回来后感觉有无效果，他最清楚学员培训前后的工作绩效转变，如果效果明显，他会更加支持和配合这个培训I；最后，培训效果的评估，测算培训到底创造了多大价值（利润），这个需要通过长期的测算，逐渐找出一个数学模式，大概需要5年的数据来作支持，以计算出培训体现在企业利润增长的价值培训的概念应该是广义的，不仅限于传统的培训形式，其实最好的培训方式应该是在工作中，通过工作实践本身来学习和提高，比如形成一个项目管理团队，有一个特别精通业务并且善于辅导的项目经理来带其他成员，这样就可以把其他人员带出来，达到较好的培训效果培训关键要做“透”企业只有把培训真正做“透让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益为什么提出做“透”，是因为现阶段的企业培训并没有表现出其应该表现出的作用要培训真正起到企业经营的支撑作用，那么必须使培训与企业经营的三个层面紧密结合起来公司层面培训与企业营运目标相联系，支持企业组织能力的提升；部门层面培训与部门目标相联系，支持部门绩效的实现；员工层面培训与员工能力发展相联系，支持员工业绩的达成培训绩效是个积累的过程在公司层面，企业整体的管理水平、组织能力提升需要一个较漫长的过程由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常在一段时间内只能做好一两项管理提升工程联想董事会主席柳传志曾经有一个形象的比喻“企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实”企业提升管理水平最要不得的就是系统规划、全面开花，到最后什么都没有做好提升企业管理水平应该是系统规划、分步实施，用一年甚至几年来将一项管理工程提升落实，真正成为企业的能力积累，如同联想的管理三要素、GE的六西格玛等组织能力提升的基础是员工能力的提升，而员工个人能力提升又受认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很难在一段时间内快速掌握多项技能研究表明，一个人要熟练掌握一项新的技能通常需要21天，而要将这一项技能运用熟练，成为习惯则需要90天时间因此,员工的技能训练与提升通常需要一个完整的过程经验总结，每个人在一段时间内集中精力学习一项技能，通常可以掌握得比较好，再经过不断实践，就能够在实际工作中应用得比较到位，使一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效注重培训过程督导控制培训最基本的要求是要让员工真正掌握完成工作所需要的技能而员工真正掌握岗位技能需要一个“认识一了解一掌握一熟练一创新”的过程由此可见，如果培训没有使受训人员普遍达到“掌握”这个阶段的时候，表明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备胜任该职位的工作能力，这次培训也就成了过眼云烟同时，即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中应用该项技能解决问题，创造出企、也期望的效益培训如何才能够做“透”呢？我们看看掌握一项技能要分哪几步举例说明，比如销售能力，要求销售人员能够通过与客户交流，合理处理客户的问题，快速达成交易要想达到实现交易这个目标，要求销售人员将所学销售技能合理应用到与客户的每一次交互中销售技能转化为交易实现的过程包括销售的基本理论知识，控制销售过程的方法，沟通技巧及应对销售过程中每个环节的技巧掌握这项技能的前提是掌握销售的基本理论知识，除此之外还要掌握一定的工作方法，如沟通技能等，并在日常工作中实际应用，并获得辅导，以不断提升实践中的应用能力因此，要使员工达到能够创造效益的程度，我们的培训至少要做到掌握工作所需技能这一环节这就要求企业培训首先要让受训员工认识到学习与掌握培训所涉及技能的价值与必要性；其次，让员工学习并掌握相关的理论知识；再次，让员工深入了解并掌握应用的方法与工具；第四，让员工清楚了解工作标准要求与工作流程；第五，在日常工作中适时对员工进行应用辅导，这样才能够使受训员工对工作中所涉及的技能得以完全掌握员工在初步掌握了受训的方法与工具后还不能完全准确无误地将此运用到实际工作中，这需要我们继续在以后的工作中加以跟进、辅导与修整，直至员工完全熟练应用为止,这样才算使一项技能的培训真正在我们的企业得以落地生根由此，我们可以看出，很多企业投入培训效果不佳的根本原因，是由于对员工培训的实施与管理过程督导控制不利，致使受训人员没有达到真正能够在实际工作中熟练应用培训技能的目的，培训逐渐失去了支持企业运营目标的意义企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才能真正让企业产生效益培训绩效评估重在应用效果企业也好，员工也好，优秀或卓越，不是做了多少而在于做好、做“透”多少能力高低不在于学过什么，而在于精通了什么做每一件事，我们都应当问自己三个问题做了吗？做到位了吗？做完美了吗？企业培训要做“透”，就应该着重培养员工能够做好什么的能力，精通什么的工作能力这就要求我们的企业在培训规划与实施过程中应适时转变思路，改变培训方式，由现阶段的企业一年做了什么培训，做了多少培训转变成为企业今年做好了哪些培训，员工真正掌握了哪些工作所必需的技能只有这样，我们企业的培训投入才真正能够实现经营效益的转化培训要做“透”，非做“秀”这就要求培训师要把这个培训过程做完整，不能仅仅停留在理念转变和理论知识的认识与学习阶段，更要结合企业实际进行应用示范、指导培训学员应用练习，并在培训后一段时间内对员工进行跟进辅导与检验，促使员工真正掌握理论应用与实践的方法，技能的应用达到熟练的程度，从而提升工作绩效，使培训真正转化为企业生产力培训经理如何促进培训效果转化
3.8如何转化培训效果，这是一个世界性的难题由于培训效果转化涉及到员工个人和工作环境两个方面，培训经理试图全面介入员工的内心世界、工作和生活是不现实的培训经理也不可能去主导学习者应用培训所学习知识与技能的工作环境但是，这并不意味着在这些方面培训经理完全无所作为我们认为，培训经理可以从以下四个方面对员工学习效果的转化施加影响一是通过课后测试学习者的课堂学习效果来强化他们对课堂所学知识和技能的记忆这一点的必要性在于，只有不忘记学习过的内容才可能进而谈得上应用此外，事前告知课后要进行考试等信息，可以引起学习者对学习的重视二是在培训过后要求学习者制定将课堂所学知识与技能应用于工作中的行动计划，并公开作出承诺学习者做了应用课堂所学知识和技能的行动计划，但他们可能不一定真会行动但有计划总比无计划好，经验显示当众承诺过的行动计划至少部分是可以得到执行的三是在公司内部营造良好的应用新知识和新技能的氛围比如，利用各种学习刊物、专题会议、树立标杆、奖励基金等来营造积极向上的员工学习与创造氛围，尤其是要善于制造机会让直线部门领导愿意积极地嘉许下属员工的学习效果转化行为四是推动企业高层管理者通过亲自倡导并出台相应的制度（主要指相关奖罚制度）来促使员工学习效果的转化实践反复证明，公司高层管理者的观念和行为对企业员工的影响最大要通过巧妙的办法让高层管理者清楚，推动学习效果转化不只是培训部门的责任，也是他们的责任确保培训转化的方法
3.
9、过度学习即在成功地执行了任务之后仍让受训者继续进行一定的练习，以提高未来保留和转移的程度1过度学习程度提高，此后保留和转移的程度也越高如果受训者所学的技能在工作中不常用，过度学习就更为适宜不断学习是加深对学习知识的一种方法，中国的应试教育就是强调不断的学习知识，从而在考试时能取得高分做为培训，培训后我们仍需要给受训者不断学习的机会、将培训内容与工作想结合员工常常不能把学到的东西应用到“现实世界”，是因为他们不知道该如何应用因此，在培2训中不仅要给他们充分的时间让他们记下并讨论如何运用新知识，要留有时间让他们进行有针对性的联系，这样，才能保证“学以致用”确保“学以致用”的最佳办法是尽可能多地在培训和工作间建立联系可以采用诸如现实事例、角色扮演等手段、行动计划如果受训者在培训课程结束时制定行动计划，就更有可能应用新学得的技能这种计划应指明员3工回到岗位时计划采取什么步骤应用新技能为了确保受训者遵守计划,可以将其转变成合同，以口头形式告知其他受训者，并在回到岗位时将计划通知有关人员以便进行追踪、监督和检查、多阶段培训方案将培训方案分为几个阶段，分阶段实施培训在这些阶段中给受训者布置家庭作业一一他们将4培训所学应用到工作中，然后，让他们在下节课中与其他受训者分享其成功和问题,以试图找到应用所的的更好方法、使用绩效辅助物包括检核单、决策表等图和表受训者用它们指导自己的工作，当受训者试图在工作中应用新5学到的行为时，这些工具就能让他们照着去做、培训的后续资源包括热线及培训者模仿热线电话号码是受训者在如何将培训材料用于工作方面需要指导时，6用于与培训者联系的电话号码培训者有时也可以访问工作地点，观察并帮助员工运用所学的知识及现场答疑、营造一个支持性的工作环境，注入伙伴系统的运用没有同事和上级的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的可以运用伙伴系统来获得7同事支持:培训者将学员结成对子，让他们在工作中相互促进伙伴提供建议和支持，并注意错误的症状培训者应该鼓励受训者的关观创造一种支持性的环境，鼓励受训者将所学知识应用到工作中，有了这样的鼓励，受训者就更有可能保持并提高所学技能的熟练性学习转化的原则
3.1080/20如果向10个首席学习官询问“如何才能最有效地提高学习价值”，你可能会得到相同的答案提高工作场所的学习转化率但是，如果你再继续追问这10个首席学习官他们自己企业的学习转化率如何，他们很有可能会表现出极大的失望学习转化的缺乏一直是困扰学习领域的问题，而关于它的研究也是既复杂又矛盾目前，一项具有针对性和实用性的关于学习转化的方法已经出现，它包括11项可以增加学习转化效果的核心活动这些活动都符合80/20法则，即用20%的学习转化活动创造80%的影响而且，学习转化可以增加180%,并且只带来少量的成本增加这11项因素可以合并为组织提高学习转化的三个关键领域学习准备、转化设计、组织一致如果在学习活动的设计过程中能解决这三个领域的问题，那么学习转化的影响力可以得到显著提高关键领域1学习准备要使学习者的学习卓有成效，首先必须让他们愿意学习然而，很少有组织对学习者开始学习活动之前的动机、激情和参与的积极性给予足够的重视学习准备就是让学习者看到要学习的新技能与其工作的相关性和即将带来的收益，帮助学习者树立学以致用的信心，而解决这一问题至少可以增加70%的学习转化率三维设计工程及娱乐软件公司欧特克为我们提供了范例它的学习部门为了提高销售队伍的咨询技能而发起了一项倡议，还专门组织了几项活动，用来帮助其销售人员和技术专家做好参与该项学习计划的准备员工在活动开始之前都会收到一封电子邮件，其中包含一个即将学习的内容的视频链接视频内容不但包括学习内容概述，还会向学习者展示新技能将如何影响他们的销售业绩，以及他们为了充分参与学习应当做哪些准备根据这些介绍，学习参与者可以基于自己的状况完成自我评估，明确自己可以在哪些地方获得改进和提升“学习前的准备工作为学习转化创造了成功的基础，让学习者知道了他们可以学习哪些东西，以及可以做出哪些贡献”欧特克销售和服务培训的全球项目经理斯塔尔山贝内特表示，“经过学习准备的学习者在出席核心技能研讨会时，会表现出高度的专注性和能动性止匕外，前期准备活动能让我们更快地把学习内容转化为技能”因此，在学习研讨开始前，就要先启动学习体验来激发学习参与者学习的兴趣和积极性，欧特克的培训人员甚至会利用技术手段把所需要的学习准备事项传送给每个参与者，确保学习参与者在参加核心学习计划之前就已经有所准备和投入关键领域2转化设计很多时候，学习和发展工作人员只关注学习活动本身和传统的教学设计焦点他们基本上不留意那些可以建立多种转化元素的机会，如结构化的后续活动、具体的行动计划或实践行为模板的建立等如果没有这些元素，学习转化的效果可能会受到很大影响乔治亚-太平洋公司Georgia Pacific销售效能团队的高级主管麦哲海默尔指出，在学习设计上，企业将从不作为转变为积极主动的设计学习活动“但是，我们之前使用传统的教学设计方法，把课程重点放在学习目标和活动上现在，我们彻底转变了思想，不断地问自己这样做能否达到我们想要的绩效结果”太平洋公司本次学习设计的重点是销售培训要支持学员能将所学知识学以致用例如，新的销售技巧被纳入一个销售既定形式，在乔治亚-太平洋公司的客户管理系统中能得到实施学习者可以使用既定的形式来选择特定的销售机会，他们的新技能都将适用于这些机会销售团队还进行了技能模拟练习，并根据反馈意见进行改进之后，销售效能团队会专门针对学习者推出的一个为期12周的自动邮件提醒信息系统每封邮件都包括审查技巧、应用小提示，以及可以进一步强化兴趣的游戏和视频链接重要的是，这个过程的设计得到了管理者的全面参与销售总监还收到了很多有关如何进行学习回顾的材料和建议，例如以网络为基础的被称作“盒子会议”的教练技术“这些活动真正做到了对学习经验即时持续的巩固，显著地改善了学习效果转化，提高了我们的长期销售能力”海默尔说乔治亚一太平洋公司的经验表明，侧重于实际绩效的学习设计可以提高学习转化的效果开展各种事前相关活动可以让学习者在出席学习研讨会之前，就接受和尝试新技能而学习接受之后的跟进强化和应用活动，则保证了学习参与者能够把学习内容成功转化、应用到日常工作中关键领域3组织一致大多数公司的高管都很忙，所以，要想让最高执行官参与学习是一件具有挑战的事然而，组织一致是提高学习转化最关键的环节之一如果企业能够获得首席执行官的赞助及相关管理者和员工的支持，那么组织就可以创建出学习型文化，大幅提高学习转化在学习型文化下，学习转化有可能以高达90%的幅度增加清洁港口Clean Harbors的学习职能部门向我们展示了如何实现组织一致它包含多个迅速成长的危险废物处理公司，能源和工业服务提供商，为了整合各个新收购单元并建立一支统一的销售团队，清洁港口需要创建一种整合文化为了实现这一目标，清洁港口的学习职能部门发起了一个所有销售人员参与的项目，该项目以通用的销售技巧和流程为基础负责销售业务的副总裁莎拉米切尔说，她从一开始就把组织一致定位为成功的关键作为项目的第一步，项目团队对相关利益者的访谈专注于影响成功的关键因素和潜在阻碍因素的识别访谈结果被用来创建学习留言板，向利益相关者阐明学习的战略重要性访谈的关键之处在于获得首席执行官的参与，只有在高层管理人员的重视和支持下，一线经理人员才可能不遗余力地为即将开始的学习活动提供持续指导和支持那些承诺参与的经理人员会在学习开始之前就和他们的销售人员一起设置好学习和绩效目标，许多经理人员就选择了亲自参加学习研讨会学习研讨会结束后，经理人员每周都会收到有关如何展开教练指导的小提示以及如何有效实施教练指导所需的各种资源米切尔说“经理人员的参与是我们成功的关键，没有他们，就看不到我们销售水平的提高”清洁港口的学习团队不但在学习开始之前付出了额外努力，还在学习结束之后提供了初始支持、持续的指导和获得学习成效所需要的强化组织一致是向员工成功传达预期绩效结果的关键学习转化值得一试几乎每一个学习领导者都在寻求可以证明学习活动价值的方法，而以参与人数为标准来衡量学习活动成功与否的时代已成为过去今天，成功有效的学习活动更多地取决于它能为组织带来积极的影响和稳定的投资回报率，投资于学习转化活动将会给企业带来巨大的回报首席学习官应该要求所有的学习计划都包括学习转化活动，即从学习意愿、转化设计和组织一致三大领域入手提高学习转化虽然许多企业已经采用了长期大规模的战略举措，但往往消耗过多的时间和成本，给学习者和管理者带来负担，而且从未达到过应有的成效与此相反，本文介绍的以项目为基础的学习转化方案，不但节约时间和经济成本，易于执行，还能更快速、具体的解决问题学习部门通过重点关注20%的学习活动，可以提高80%的回报率，对企业绩效产生更积极的影响如何使学习成功转化到工作中学习领导者如何看待下面这些陈述非常重要，如果事先有一个成功学习战略，则可以大幅提高学习转化成功的概率确保学习投资获得高回报是领导人员将组织稀缺资源价值最大化的关键所在您的组织是否有一个成功的学习战略，取决于您如何回答下面这些问题
1.我们采取行动以使学习者可以达到最好的学习效果
2.在学习开始之前，学习者与经理人员共同设定了学习目标3・为了使学习者建立学习新技能的信心，我们专门设计了相关活动
4.学习者有利用新技能的动机（即学习与工作的连接非常明确）
5.学习者能够看到新学习的技能与职业发展机会之间的直接联系
6.学习者实践新技能和接受反馈的机会
7.学习者在学习期间，有直接把新技能应用到工作中的机会
8.学习期间，好的方法和员工行为被作为榜样广泛推广
9.新技能的使用不存在显而易见的障碍
10.学习者和管理者共同设定绩效改善目标，确定学习期望
11.采取相关措施来防止学习到的新技能随着时间推化丧失
12.经理人员为新技能的指导和支持工作做好了充分准备如果你对上述这些陈述的回答，有超过一半是“否”，那么你需要考虑启用新的学习战略，以增加学习的投资回报率培训成果转化方法培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势为巩固培训效果，可采取以下方法1）建立学习小组2）行动计划3）多阶段培训方案4）应用表单5）营造支持性的工作环境［注意事项］促进培训成果转化的技巧如下1）关注培训师授课风格2）培训技巧及相关内容在工作上迅速应用3）培训师建立适当的学习应用目标4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5）建立合理的考核奖励机制包括1）配套的合理考核机制;2）组织配套的评比活动；3）提供配套的奖励措施企业培训成功转化的四个层次
3.11企业成功的培训能提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，在实际工作中应持续有效地进行培训成果转化，不断提高工作绩效以推动企业向前发展为了分析影响培训成果转化的因素，首先来分析培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面
1.第一个层面依样画瓢式的运用即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将培训学习成果迁移培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大
2.第二个层面举一反三即受训者理解了培训成果转化的基本方法掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围在工作环境（如操作设备、工作任务、实际问题）与培训时的环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高
3.第三个层面融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用
4.第四个层面自我管理即受训者能积极主动地应用所学的知识技能解决实际工作中的问题，而且能思考培训内容在实际工作中的应用比如，能较为恰当地判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置所学技能的应用目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对内容的应用加以自我强化，继而进人创新地应用成果的良性循环培训转化机制有效运作的改进
3.12培训转化机制可以通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立内部主导改进模式
1.内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化机制的一种模式选择内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及反馈机制是保证第一，建立和健全导师选聘机制培训是否能给企业和个人带来有效的收益，选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在企业在选择培训讲师时，需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性进行衡量选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证第二，建立高效的沟通机制畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的认识，并将此次培训与自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变，请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作外部牵引改进模式外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，
2.主要是一些培训机构、高校或科研院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位这种做法类似于“培训外包”工作外部牵引模式具有比较明显的优点首先，具有较强的专业优势企业在选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提供定制化服务其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映再次，经验丰富专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余内外联姻式改进模式内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的
3.战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多相似之处，两者的主要区别在于首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要来确定如何将培训转化为竞争优势
3.13找准压力点，做好培训需求评价许多公司搞培训时，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在，也没有认真分析公司的一些困L境是否是通过培训就可以解决的比如销售任务没有达到预期，就立刻着手进行销售技能培训，其实，问题不一定出在销售人员的技巧上，也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的所以，进行培训一定要进行认真分析，找准病灶下药，这就需要人力资源经理与职能经理共同努力，了解病症情况，找到企业到底需要什么内容的培训，什么程度的培训否则，很可能事倍功半,做好培训系统的设计培训不是单项工作，而是系统性工作它有自身的规律与程序可循需要强调的是培训目标的2确定培训目标应包括三部分企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分是缺一不可的有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现.设置培训门槛，使培训更成功所谓培训门槛是指，要参加某项培训必须达到某些定量标准，比如，要求培训对象必须是大学3全日制本科以上学历、英语六级以上、获得所在单位推荐且具有5年以上工龄、参加选拔考试合格者设置或提高培训门槛有以下好处一是会推动员工进行主动学习，因为只有达到门槛标准，他才会获得自己向往的培训；二是使培训有专业针对性，保证培训质量;三是起到激励作用,仅有知识与技能是不够的，重视对培训结果的应用是关键常常会有人抱怨，自己参加了某项大型培训，付出许多辛苦和代价，但学成的结果是自己被搁4置起来，并没有被很好地使用，或者说，自己所学无用武之地，这就涉及到培训成果的转化问题.使员工能有一个创造与分享知识的途径有时参加培训的员工毕竟是少数，特别是外训I,这就要求分司内部利用先进的管理方式,为员5工开辟一个分享知识的有效途径电子邮件、公司内网都能够存储与分享某个员工所获得的信息；公司定时发布知识目录，可以引导员工的兴趣向有利于公司的方向发展，有条件的话还可以建立在线图书馆；安排时间使员工能交流或研究学习问题；向员工定期发布技术手册以及培训机会、研讨会的信息，鼓励员工参加学习和培训同时，要开辟员工意见与建议上达的途径，使他们精于钻研，勇于表达自己的意见和看法，而且要适当激励，维护此通道的健康发展,与竞争对手或行业领先者的培训作为看齐的标准要求公司的人力资源部门要注意定期搜集竞争对手的培训信息与资料，关注对方行动,与职能部6门及时沟通，把握同行业最新的技术或管理动向，善于进行横向对比，以确定自己在同行业中的位置和努力方向，止匕外，要重视对培训项目的成本效益评价这些都是将培训转化为竞争优势的重要组成部分
二、是什么影响了培训转化培训成果转化的障碍
2.1培训转化的观念分析第一，培训是一种福利片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权力企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习第二，培训是中基层管理者的事许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失第三，培训是人力资源部门的工作职责人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”企业高层或许这样认为企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任“培训是人力资源部门的事”是一种偏见第四，培训万能论企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训培训转化的执行分析第一，缺乏科学的需求分析基础即使管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作培训结束后要做的件事让培训得到最好的效果
3.14HR10通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意义培训是每个公司都会做的一种智力投资，公司投入大量的人力、物力对员工进行培训其最终目的还是要塑造适合企业的专业化人才通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意义而培训之后的工作也要做到位，才可以让培训得到最理想的效果（-）签订目标责任书当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的好办法目标责任书内容主要有目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大
（二）培训评估与反思培训评估与反思的内容主要有
1、培训主题选择是否合适，原因是什么？
2、培训时间选择是否合适，原因是什么？
3、培训讲师选择是否合适，原因是什么？
4、服务是否到位，原因是什么？
5、培训内容是否合理，原因是什么？
6、学员投入程度如何，原因是什么？
7、费用比是否合适，原因是什么？
8、知识实用性是否合理，原因是什么？
9、学员成分是否适合，原因是什么？并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份
（三）培训后动员会心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手我过去是什么样子？我现在想要什么？我将来成为什么样子的人？三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用
（四）借用培训内容进行管理有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用
（五）不失时机感情联络培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情
（六）及时与培训师联系，解决后续现实问题一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了
（七）冲突时运用培训手段处理有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企业做培训讲到了一句话山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话山不过来人过去，山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉
（八）定期回顾培训知识定期回顾知识，防止培训降温可以通过如下形式举办
1、板报通过板报让大家的思绪回到课堂上
2、小报通过小报内容，把老师所讲再发给大家
3、老师卡通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容
4、总结总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等
（九）对培训后员工进行绩效考核对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住形式与内容同等重要
（十）召开培训后座谈会召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下谈感受表态度看未来下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化才可以达到培训最好的效果，因此HR们不可忽视培训结束后的工作、培训转化延伸阅读U!提高培训成果转化的策略分析以惠氏企业为例
4.1很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减要提高培训的转化成果要从以下几个方面入手第
一、选择正确的培训模式，使培训和企业的发展目标之间有密切的联系第
二、完善培训项目的设计和执行第
三、营造良性的学习环境
一、选择正确的培训模式培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下第一，传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多地是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才第二，现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点
1.培训是否支持公司的战略目标；
2.培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合；
3.是否确切了解各个部门员工的需求；
4.对公司业务是否清楚惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效2006年，惠氏的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对她的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用
二、营造积极的培训文化企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任很多企业在培训前会发布一个通知某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理这样的通知会让员工觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用惠氏一直强调培训与员工发展的密切关系惠氏有一个为期12天的新员工培训，在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视惠氏用很多方式去营造学习的氛围在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导致培训没有效果所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化
三、培训的设计和执行是关键在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要惠氏在这个方面做了许多有效的尝试第一，针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系这是培训设计中的第一步第二，在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加必修课程是这个岗位必须学习的课程，惠氏所属的行业中，销售人员成熟大概需要三年的时间，这三年中的不同阶段要参加不同的课程选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，每年最低的培训时间是50个小时第三，制定科学的培训流程在惠氏的培训流程中，除了课程培训，还有课前培训以及课后培训培训前通常让员工了解将要参加的培训是什么、包括哪些要点、事先要进行哪些分析等，培训部会通过E-mail、在线考试、手机短信等方式来进行培训结束之后，我们会做课后的训练，通过短信的方式给经常在外的销售人员发送测试题目，进行考核在培训流程中，建立严格的反馈机制也是必不可少惠氏有一个主管辅导手册，主管要为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程这个手册主管要随身携带，随时翻阅，随时接受上一级主管的检查试探培训成果转化之路径
5.2摘要在当今的知识经济时代，企业的竞争已越来越显现于人才的竞争，而培训作为企业人力资源开发的重要手段，已被列入企业的重要议事日程但是目前在我国的一些企业当中，却存在着这样的现象培训班办了一个又一个，但受训的员工似乎并没有因培训而在行为和绩效上有所改变和提高，公司的业绩也没有因培训而得到明显提升，这说明培训项目虽然实施了，但培训的成果并没有转化到实际工作中，使得培训收效甚微本文便是从这一问题出发，探究通过哪些途径促使培训成果转化，以最大限度地提高培训的有效性本文的内容概要如下在本文的开头，主要阐述了问题产生的时代背景，中国企业培训的现状，并从产生现状的根源中引出本文所要论述的论点在第一章中，本文主要论述了培训成果转化的过程及转化的四个层面，通过这两个问题的研究，找出影响培训成果转化的主要因素在第二章中，本文着重从受训者对培训转化的影响的角度论述了如何通过培训需求分析确定培训对象，以及如何根据受训者的特点做好培训前的准备工作，以利提高培训的有效性在第三章中，本文探讨了如何进行培训项目的有效设计，即通过营造培训环境、优选培训方法、提供实践机会、进行反馈和强化等途径促动培训成果的转化在第四章中，本文主要论述了工作氛围对培训转化的影响，探讨了有利于培训转化的工作氛围的特征，论述了如何通过获得管理者支持、组织团队学习、创建学习型组织等途径来营造有利于培训转化的工作氛围当今世界，知识经济的浪潮席卷而来，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断地进行知识的自我更新，而员工培训正是实现这一目标的关键途径在国外，很多大公司已把员工培训作为企业的一项战略任务，将其纳入日常管理之中一些著名企业之所以能在激烈的市场竞争中久盛不衰，就是仰仗了培训这一法宝正如松下幸之助所强调的“一个天才的企业家总是不失时机地把员工的培养和训练摆上重要的议事日程，教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手铜，谁拥有它就预示着成功”可见，培训作为推动企业发展、赢得竞争优势的第一要素已越来越为企业所重视然而，目前国内企业的培训状况却令人堪忧，在很多企业里甚至还流行着培训无用论据来自2004年的《中国企业员工培训现状调查报告》资料显示，在所调查的1883家企业中，认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3队“较大”的占
23.9%,“一般”的占股.4的“有一点”和没有的比例分别占
10.6%和3%
①调查结果与国外企业形成如此强烈的反差，实在出人意料，也不能不发人深省我们的培训到底怎么了？笔者以为，国内企业培训之所以产生这种结果，问题表现在下面，即培训计划执行不力、培训的内容和方法脱离实际，培训工作欠规范等，但根子却在上面，即企业领导对培训的重视程度不够，特别是忽视了培训成果转化这一重要环节所谓培训成果的转化，即受训者将所学技能持续有效地应用于工作当中，并转化为自身的习惯行为、成为其自身素质一部分的过程当一项培训活动结束后，如果培训的结果无人问津，受训人员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效也无人过问，那么这个培训项目毫无疑问会失败，即使前期的培训工作做得再好，也只能是“行百里者半九十”，功亏一黑了可见，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关那么，到底通过什么途径能促使培训的成果转化，从而实现培训目标、提高员工绩效呢？本文将从以下几方面作一些粗浅的探讨
一、培训转化过程一一培训成果转化的理论基础-培训成果转化的过程在培训项目实施过程中及培训活动结束以后，受训者能否将从培训中获得的新知识、新技能应用到工作中，形成培训的转化即学习迁移，将有一个过程，并且在很大程度上受到自身的学习动机、原有的基本技能、培训项目的设计和工作氛围等因素的影响受训者的特点和培训项目设计这两方面因素不仅直接影响受训者在学习成果条件下的培训转化，而且还通过影响培训过程中受训者的学习效果间接影响培训的有效性工作氛围是影响培训转移的重要因素，也正是目前许多企业员工培训中存在的关键问题，它往往成为提高培训有效性的瓶颈-培训成果转化的四个层面为了分析培训转化的因素，首先要了解培训的成果是怎样转化的，从受训者角度出发，培训转化主要表现为以下四个层面
1、依样画瓢式的运用即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训成果转化，二者之间的相似性大小决定培训转化程度如情境模拟培训在这个层面的转移程度就大
2、举一反三，即推广受训者必须理解培训转化的基本方法掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围在工作环境与培训环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为，强调基本原则的多种适用场合来提高
3、融会贯通，即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当加以应用
4、自我管理，即受训者不仅能积极主动地应用所学知识、技能解决实际工作中的问题而且能自我激励去思考培训内容在实际工作中可能的应用比如能较为恰当的判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置应用所学技能的目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督等从以上的四个层面来看，培训成果的转化是一个由低级到高级、循序渐进的过程，这不仅需要在培训环境中的培训师的引导和启发，更主要的是在日常的工作环境中，需要获得直接主管、上级的支持，给受训者营造一个良好的适宜培训转化的工作气氛
二、培训对象确定一一培训成果转化的首要条件企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响一方面，受训人员的培训态度、动机决定了学习的效果和培训转化的程度如果只是抱着“学不学都无所谓”、“学了只是想获得一个文凭或证书”、“既然让我去，那么去学学也没什么坏处”的思想来参加培训，这样的态度和动机对培训的有效性必然是一大破坏另一方面，虽然有些员工能积极主动地参加培训，但是因自身已有的基本知识、技能水平与培训的内容不相称，或培训项目与学员所要解决的现存差距不对口，造成培训与学习的脱节，这样既不利于培训有效性的提高，也不利于培训的转化，或只能在第一层面转移，即在工作中照搬照套，情况稍有变化就不会灵活运用因此，在分析确定培训对象时，必须采用科学的方法，深入分析、慎重行事-科学进行培训需求分析，是培训活动的首要环节企业为什么要培训、培训什么，这并不是领导说了算，也不是培训部门的凭空臆断，必须是通过对企业内理想状况与现实状况之间的差距分析来确认，它是决定培训是否能有效实施的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证而当前的很多企业在开展培训活动之前，往往忽视这一环节，或在分析的过程中存有以下种种误区
1、需求完全是由员工本人提出，相关部门只是简单地予以同意或反对；
2、把需求分析完全抛之脑后，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是沿袭前几年的老计划或作适当“翻新”，培训计划完全脱离实际；
3、些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定；
4、有些企业在需要培训时，只是简单的参考培训公司的推荐而不做任何甄别；
5、有些企业是社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全不考虑企业是否需要以上种种误区，导致了企业的培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作，培训自然也出不了成果，更不用谈成果的转化了所以，要想扭转这种局面，企业的领导必须高度重视需求分析，要以科学、谨慎的态度对培训需求进行深入、细致、客观的分析
（二）根据差距分析确定培训对象
1、采用绩效差距分析法确定培训对象通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训对象
2、采用任务与能力分析法确定培训对象即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能
3、根据组织发展的需要分析确定培训对象从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训对象综上所述，确定培训对象总的原则是当其需，当其时，当其位，当其愿即在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；针对具体的岗位或职位在组织营运中的重要程度选员；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合在分析培训需求、选择培训对象时，如果注重了员工个人需要与组织需要的有机结合，员工的学习热情将会被充分地调动起来，培训的有效性将会大大提高
（三）培训对象确定应注意的几个问题
1、应对培训对象已有知识、技能基础划分层次，以利于按照培训的内容选定培训对象
2、在分析确定培训对象时，要考察受训者是否具备学习培训项目内容所需要的基本技能如不具备但又非参加不可，可以将基本技能指导融进培训计划中
3、要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机
4、明确告知培训后将作学习结果和应用情况考核，明确奖惩并与晋升等待遇挂钩
5、培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处
三、培训项目设计一一培训成果转化的中间环节培训项目及人员的确定，才是培训成功的第一步，从上述培训成果转移的过程来看，如果对培训项目的相关环节不进行有效设计，培训将难以开展，即使勉强实施了，培训的效果也会大打折扣如何设计培训项目，保证培训的有效实施，是企业必须认真考虑的重要课题（-）重视培训环境，创造学习氛围环境的复杂性对人的态度和行为影响是很大的因此，重视环境，创造一个良好的、积极向上的学习氛围对培训效果将起促进作用
1、加大培训前的宣传力度，做好培训动员让受训人员深刻感受到企业对培训的高度重视，领会培训对其自身发展的价值和意义，认识到参加这次培训是一次难得的机会，从而产生强烈的动机，高度的兴趣和积极参与的行为
2、选好场地，搞好环境的布置为确保培训的效果，最好选择较安静的培训场所，保证室内良好的光线、温度和通风，使培训者感到舒适同时进行必要的布置，如适当的口号、标语，以营造氛围
（二）根据培训要求，优选培训方法
1、保证培训方法针对具体的工作任务在培训设计中，通过任务分析明确工作对培训提出的要求，如此项工作需要那些技能，并在何种条件下运用；它们是否有利于或不利于学习等，根据这些要求选择培训方法
2、保证培训方法与培训目的、课程目标相识应
3、保证选用的方法与受训者群体特征相适应
4、培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应
（三）提供实践机会，坚持学以致用培训既然是为了提高人的工作能力，就不能仅仅依靠简单的教学，要为受训人员提供实践或操作的机会，使他们通过实践，理解所学知识，并掌握要领，以利回到岗位后能很快运用到工作中
（四）及时提供反馈，强化培训效果
1、反馈的作用在于巩固所学知识和技能，及时纠正错误和偏差反馈得越及时、准确，培训的效果就越好
2、强化是结合反馈对受训人员进行奖励或惩罚，如奖励那些学习效果好的学员培训的强化手段不仅在培训过程中使用，而且在培训结束后仍有必要，如对那些通过培训提高工作能力、工作绩效取得明显效果的员工给予奖励和表彰，其目的在于一方面奖励了接受培训并取得效果的人员，另一方面也鼓励其他人员参与和接受培训
四、营造工作氛围一一培训成果转化的最终途径这里的工作氛围是指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、企业的学习氛围等参加培训的人员常常面临的问题是要求他们在一个环境里学习（培训场地），在另一个环境中（工作现场）应用所学内容；培训者对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足因此，培训常常被判定失败主要原因在于忽视了组织中的种种制约因素，如经理人员对培训及培训后的转化的支持程度、环境因素等可见，成功的培训转换，需要有一系列的转化条件，同组织支持密切相关，而营造有利于培训成果转化的工作氛围是促进培训转换的强有力工具（-）有利于培训转化的工作氛围的特征
1、受训后员工的工作是按照让他们能使用新技能的方式来设计，这个工作的特点应能起到督促或提醒受训者应用在培训中获得的新知识技能和行为方式的作用
2、受训员工的直接主管及其他管理人员能与受训者一起讨论培训成果的应用问题，对受训者在工作中应用培训所获得的新技能的行为是持鼓励、支持的态度，而不是冷嘲热讽或漠不关心
3、管理者对刚接受培训就将培训内容用于工作中的行为加以表扬，当员工在应用培训内容出错时，管理者不会当众责难，而是个别指出并帮助寻找原因和解决方法
4、受训者在工作中成功应用了培训内容，而且使用频率或改善绩效达到了某一标准，会得到加薪并将此记录在案，以作晋升依据
（二）营造有利于培训转化的工作氛围的途径
1、获得管理者支持主要采取以下方法
（1）让管理者了解培训目标及与企业或部门经验目标、战略的关系；
（2）将管理者应该做到的、以促进培训转化的有关事项制成日程表发给他们；
（3）培训组织者鼓励受训者将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而信任培训者能经过培训提高工作能力
（4）培训管理者，并让他成为下属的培训师
2、培育激励机制通过建立培训一使用一考核一奖惩的配套政策，营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，形成以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾的人才培养机制
3、组织团队学习尽量安排更多的同事一起学习，要求他们在学习中交流心得，培训结束后共同探讨应用问题及如何克服转移应用的障碍
4、创建学习型组织为了使工作氛围更有利于培训成果的转化，让受训者获得更多应用新知识技能的机会，企业应该努力向学习型组织转变比得•圣吉认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起一种符合人性的、有机的扁平组织，它具有促进企业全体员工持续学习的作用，是可持续发展的组织通过学习型组织的创建，给企业营造更为浓烈的学习氛围，推动企业全员自主学习、互相学习、团对学习，在工作、生活中学习这将成为促使培训成果转化的最佳途径，同时也是培训发展的最高境界！第二，重视投入，忽视产出企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半影响培训成果转化的因素
2.2培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响
一、培训成果转化的气氛这里的转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去这对受训者来说就是一项强化研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性
二、管理者支持管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性；强调应当将培训内容运用到工作当中去上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训作为培训师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展
三、同事的支持通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化所谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题
四、技术支持这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的
五、运用所学能力的机会运用所学能力的机会是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响受训者应用在培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务
六、自我管理培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇到一些困难，这是不可避免的；回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈以坚持培训内容的运用
三、培训效果转化怎么做培训效果转化的两大原则和三个步骤
3.1企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技能等目的学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场那么将培训效果转化为实际生产力的关键可以分为两方面一是激活受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的，如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视，整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束培训效果转化的两大原则
1.领导重视原则培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励；等等
2.人本激活原则如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道，效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实便会水到渠成培训效果转化的三个步骤L确定效果转化内容转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合，达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的
（1）基于个人的能力改善计划针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能力又最欠缺，这是急需进行改善的重点姓名填写日期培训内容通过一天的培训，我的研习心得值得一记（感触、印象最深）的观念或一句话我的行动方案（计划）行动内容（措施）执行（完成）日期过去没做好或应加强的地方部门经理审阅指导意见培训行动计划表
（2）基于团队、组织的管理模式改善针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队例如，在针对班组长的培训中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法的运用以及班组文化园地的创建等等在这种效果转化模式下，受训学员担任的是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并带领团队成员共同完成管理模式的优化
（3）降本增效改善提案根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5s培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本例如，2007年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案338个，实施后合计可为企业节约成本
4156.8万元年月日部门姓名编号提案名称现状描述主要河题:改善措施斫需支持改善收益分析主管/经理审阅指导建议:改善提案建议表.建立组织机制，明确分工培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者培训部以及外部的2培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障角色主要职责受训者制定基于个人或者团队的改善计划亲身实践或者带领团队成员共同实践改善总结、分享改善经始，展示成果直线经理辅导受训者制定改善计划〕跟踪培训效果转化的实践组织内部经验分享会，激励优秀者，辅助表现较差者发现标杆人物、标杆事迹，在相关媒体上发布公司最1层决策者资源提供者咨洵培训公司效果转化方案的策划者现场、远程辅导效果转化人力资源部培训部搭建平台、激活弓导相关活动的执行L
12.人本激活机制设计
（1）竞赛比武以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与3度、积极性竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励例如，根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对获奖的前三名进行奖励
（2）精神激励通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励
（3）媒体催化借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广
（4）成果展示效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖（据八九点管理咨询）招搞定培训成果转化
3.2培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这已成为各级管理者的普遍共识每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问形成这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化那么，怎么才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力
1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人能力改善计划
2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案，哪怕只有一条3,对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的
4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果转化的积极性培训有效转化的五个诀窍
3.3衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍反复练习；让受训者知道期望值；反思练习；做行动规划；。
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