绩效考核方案五篇

【实用】绩效考核方案五篇【实用】绩效考核方案五篇为了保障事情或工作顺利、圆满进展，常常需要提前进展细致的方案准备工作，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面方案方案应该怎么制定呢？下面是帮大家的绩效考核方案5篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢

（一）工作目标考核部分

1、管理岗位的考核适用于行政人事助理和车队队长1）说明每周考核一次，月度汇总2）计算周工作考核得分二周工作实际得分之和/周分数之和月工作考核得分二周工作考核得分之和/月度周数3）要求周六1200前责任人提供本周和下周工作方案总结客观、公正、全面方案全面、科学4）考核方法不符合要求每例扣2-4分；不按要求时间提交扣得分的3分

2、司机的考核适用于司机1）说明每月考评一次；2）要求按公司车辆与司机管理方案执行；3）考核方法按公司车辆与司机管理方案执行

3、食堂炊事员的考核适用于炊事员1）说明每月考核一次跟踪催促物料，工装进度影响交期的，一次性扣除考核基金一个月，生产方案未按时编排影响交货的扣一个月绩效基金五5S管理工作区域不整洁，废料乱堆乱放；工具、模具未归位未清洁，一次罚款5元废料和垃圾要分装，发现垃圾里面有废料，一次罚款10元废料没有运到指定的区域，小废料没有装袋,将运料车随意放到通道、广场等地的一次扣款5元借用别人区域干活后不进展清理、清扫的一次扣款5元六劳动纪律管理本班员工未穿厂服、未戴上岗证、穿拖鞋上岗、进入厂区吃早餐、不在指定区域吸烟或吸烟点超过三人、工作时间吵架，出现以上情况一次扣除5元打架、斗殴的取消班长的劳动纪律绩效七设备管理每个星期对设备要进展清洁，每天要对设备保养及维护，发现异常要及时报机修电工，否那么每次扣设备管理绩效5元设备发现轴瓦滑板无油扣10元!、次凡出现重大设备事故扣两个月的、绩效考核奖

1、制定目的为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本方法

2、适用范围供应部采购人员的绩效

3、权责单位1供应部长、主管副总负责本方法制定、修改、废除等起草工作2供应部长、主管副总负责本方法、修改、废除和核准

4、考核奖惩依据《凤来仪酒业公司》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核方法》

1、采购绩效评估的目的本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项1确保采购目标达成2提供改进绩效的依据3作为本部门的奖惩参考之一4作为评优、提拔和培养的参考5提高采购人员的积极性和主动性

2、采购人员职责概述1执行采购订单和采购合同，落实详细采购流程2负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期3执行并完善本钱降低及控制方案4填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告5对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责6处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续7负责不合格品的处理8负责供应商的管理，与供应商维持安康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷9参与合同评审，配合相关部门市场部、销售部做好报价、采购本钱、交货期方面的方案10配合设计部、销售部开发新产品11完成供应部安排的其它工作

3、供应部采购管理程序概述1采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购方案进展采购，各部采购方案要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字2询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批3产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量前方可入库4采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款5采购员要及时、正确地在ERP中完成物料名称，输入当期采购方案，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续6采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商7采购员要及时完成采购报表

4、采购绩效评估的指标采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度1纪律绩效由以下指标考核纪律管理绩效

①个人出勤表现

②遵章守纪情况2管理绩效

①采购物料的程序管理a、采购数量不能超出上下限b、采购方案、审批、合同、质监和入库手续齐全c、采购记录、ERP录入正确及时性

②采购物料的质量合格率a、进料品质合格率b、物料使用的不良率或退货率

③采购物料及时性a、新品打样时间及完成时间b、合同交货期和实际交货期的差额c、新开发供应商的数量d、采购完成率e、错误采购次数f、订单处理的时间g、其它指标

④生产、销售支持a、采购产品的及时率和正确率b、采购产品使用过程不良率c、采购产品配套率d、特殊采购（急需品）的及时率

⑤异常问题处理及时性、协调速度和效果a、异常问题出现次数b、问题处理时间与领导或部门要求时间的差额c、同一问题再次发生加重处理

⑥采购物料价格合理性a、实际价格与标准本钱的差额b、实际价格与过去平均价格的差额c、比较使用时之价格和采购时之价格的差额d、将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较

⑦采购原那么a、采购比价是否建立“货比三家”原那么b、采购中是否坚持价格/品质的可比性c、采购立场是否站在本公司角度上

⑧个人管理有效性a、交期预警及采购交期进度反响及时处理b、供应商信息资料管理完整性c、供应商付款处理情况d、问题记录、解决及沟通e、询比价工作的执行情况3呆料和退货及时处理g、合理库存量控制h、和供应商关系及协调能力

（3）其它考核绩效

①执行力a、部门工作在规定时间内完成情况b、上级部门布署的工作在规定时间内完成情况

②协作性a、部门内部配合情况b、和其它部门配合情况c、和供应客户配合情况

（4）奖励

①特殊奉献奖励

②采购本钱大幅降低

③对供应部管理提出可行性珍贵意见和建议

④对公司开展有益的合理化建议

（5）采购绩效评估的方式本部门采购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进展，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化

①绩效评估说明绩效分数（100分）二纪律绩效（10分）+管理绩效（80分）+其它考核绩效（10分）+奖励

②绩效管理考核规定a、每月月底考核一次，作为当月奖罚依据b、年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据c、每月考核首先由个人进展自评，然后供应部进展测评，最后决定实际得分，年终以每月实际得分进展汇总

③绩效评估奖惩规定a、每月或年度依据供应部绩效考核分数，进展个人排名，月低于60分者罚款50元b、年度考核平均分数80分以上的人员，可取得评优资格，85分以上者可作为供应部后备人才c、年度考核平均分数低于60分者，应调离采购岗位d、年度考核平均分数在60-80分者，应加强职位训练，以提升工作绩效第1章考核的目的第1条绩效考核的目的提升组织运营效能、提高员工工作效率第2章考核的范围第2条公司及下属分店第3章定义第3条绩效一一员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等第4条绩效管理一一对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司开展目标一致的管理过程第5条工作目标一一为使工作成果到达规定要求而设定的目标第6条关键绩效指标一一决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素第7条绩效标准一一界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准第4章职责第8条总经理

1.制定公司战略开展格局，确定公司保持长期开展的方针、政策、策略和目标

2.审批公司年度或阶段性经营目标

3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准

4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作59条总经理办公室

1.拟定公司年度或阶段性经营目标

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果

6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作710条分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果

5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作611条各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准

3.所属员工的绩效评估和改进指导工作412条各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准

2.所属员工的绩效评估和改进指导工作第13条员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准

2.完成设定的目标、绩效指标和标准第14条人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准

3.监视绩效管理过程符合标准操作要求

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理

6.受理绩效投诉75章考核的程序815条绩效管理原那么

1.工作目标及关键绩效指标管理原那么以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数

2.实效原那么通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升

3.关键绩效指标设定原那么关键绩效指标的设定财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面

4.职业规划原那么将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划严密结合起来

5.物质鼓励原那么将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩616条绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括1本部各部门；2本地分公司；

（3）异地分公司、分店各部门

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于

（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；

（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；

（3）“关键绩效指标明细表”；

（4）“绩效管理日志”；

（5）“绩效面谈（指导）记录表”；

（6）“绩效信息（数据）采集表”；

（7）《绩效评估报告》

4.确保参加《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门第17条绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段

（1）设定工作目标

（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法

（3）制订工作方案和进展绩效面谈

（4）中期改进指导

（5）绩效评估与面谈

（6）绩效评估结果输出2）要求卫生、价格、味道、花色根本满足就餐员工要求3）考核方法由部门设计调查文卷对效劳质量进展抽样调查，平均得分为其工作考核得分

（二）日常行为考核部分说明每月考核一次，累计计算计算月日常行为考核得分二扣分+奖励

1、考勤1）要求按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进展审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；2）考核方法由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分

2、5S管理:1）要求按公司5S管理方案执行；2）考核方法每违反一例规定扣分值的1分

3、工作态度1）要求主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决方法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页2）考核方法每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分

4、沟通协调

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进展中期改进指导与修正318条设立工作目标

1.依据公司经营开展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进展评估、检查与修正，以确保目标的达成

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加《绩效管理手册》519条设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原那么1关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进展，员工应服从直接上级合理的设定与安排2设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否那么视为无效指标标准3设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原那么

2.关键绩效指标的设定维度

（1）财务类指标指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等

（2）顾客（含内部顾客）类指标指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满意度、工作效率、效劳人性化、市场份额等

（3）内部经营（业务流程）类指标指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等

（4）学习与成长类指标指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成管理岗位的关键绩效指标每一维度设定「3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加《绩效管理手册》

6.公司制订绩效考核方案

（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核方案

（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进展考核第20条制订工作方案和进展绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈，确保员工了解

（1）绩效管理区间和流程；

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；

（3）目前的准备状态和可使用资源情况；

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作方案

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行

3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作方案，并提供必要的帮助和指导

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册521条中期改进指导

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进展中期改进指导无法达标的因素包括但不限于

（1）能力缺乏与技能欠缺；

（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；

（3）个人情况变化

3.进展中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导

4.进展中期改进指导的方法包括但不限于1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作方案；5参加培训

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈指导记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加《绩效管理手册》

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级成认822条绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进展评估，评估包括但不限于以下内容1工作按方案完成的进度和效果；2设定的各项关键绩效指标的达标情况；3设定的工作目标的达成情况；4其他能够反响绩效水平上下的信息

2.绩效评估信息的收集、与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性

（2）直接上级对收集到的信息进展与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况

3.绩效评估等级

（1）优秀一一指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键绩效指标标准

（2）合格一一指达成制定的工作目标，到达制定的关键绩效指标标准

（3）有待改进一一指未达成制定的工作目标，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成

（4）不合格一一指未达成制定的工作目标，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成

4.经对绩效信息进展分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案

5.绩效面谈

（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进展绩效面谈，绩效面谈包括但不限于

①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；2绩效管理区间内的工作表现优点；3绩效管理区间内的工作表现缺乏；4工作改进方法、途径和方案

（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复

（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加《绩效管理手册》第23条绩效评估结果输出

1.奖惩输出（D绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资标准，给予

0.

10.3的奖励系数，即奖金二绩效管理区间内员工的月根本工资总额X奖励〜系数

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工根本工资标准，减发

0.1系数的工资即减发金二绩效管理区间内员工的月根本工资总额X减发系数

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，那么依据员工根本工资标准，减发

0.

20.3系数的工资；如预〜计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理

2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作方案时参照使用324条其他规那么

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处分执行罚款并限令形成

2.绩效管理区间内，出现以下情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理1关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；2绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；3员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的第25条记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈指导记录表、绩效信息数据采集表由各部门、分店保存三年

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保存三年1）要求协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服2）考核方法冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议1）要求按时间参加公司和部门的相关会议2）考核方法会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分

6、临时性工作:1）要求无条件、积极、主动的的承受领导交办的工作并按时按质按量完成2）考核方法部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分

7、工作失误1）要求工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；2）考核方法正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2~6分

8、团队建立1）要求具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题2）考核方法每例与同事的配合不畅扣2分；

9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）1）要求穿着工装、配工牌；按规定进展车辆停放；出勤日每天对责任车辆进展检查；2）考核方法违反一例扣5分

10、公司处分1）要求严守公司纪律，未有受公司处分记录；2）考核方法受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分

11、奖励奖励为表彰有突出奉献的事件，主要为以下几方面1）受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分;2）完成方案外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；3）积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；4）上刻苦钻研，进步较快者，视情况加『5分；5）部门内部考核表现突出者，视情况加上3分；6）其他需要表彰的事项酌情加分为加大检查考核力度，促进各部门有效地开展创造性的工作，确保公司年、季、月工作方案及其他各项工作任务顺利完成，本着公平、公正、公开的原那么，结合“新小区开发方案”，制订本考核方法公司对各部门进展整体考核，部门负责人为考核责任人，考核结果只与考核责任人季薪挂钩各部门内部的考核，可参照本方法自行制定，并报公司综合办备案，由综合办负责检查监视

1、公司按照职责履行情况、方案完成情况、落实情况、协作精神四方面进展累积积分百分制综合考评配分标准为职责履行40分，方案完成40分，制度落实15分，协作精神5分每月考评一次，季度汇总平均

2、得分的调节有三项一是凡受公司通报表扬或业主、新闻媒体等书面表扬的，每次在月考核分数根底上加3分；受到公司通报批评或业主、新闻媒体等书面批评的，每次在月考核分数根底上扣3分二是每季度由员工填写“部门经理季度工作绩效评价表”，对本部门负责人进展评议在季度考核得分的根底上，优秀的加2分，良好的加1分，根本称职不变，不称职扣1分三是根据各部门新工程进度方案分解任务完成情况和临时安排的一些未能记录在案的工作任务完成情况，在季度考核得分根底上，总经理享有110分的调节权，副总经理享有15分的调节权，最后得分，便是该部〜〜门考核责任人季薪的百分比修正数

3、计算方法按四大考核工程（职责履行、任务完成、制度落实、协助精神）的次级分项配分为准，增减均不突破月积分为各考核工程积分总合；季度得分为三个月得分的平均数（如某部门一月份得分90分，二月份80分，三月份100分，那么第一季度部门得分为（90+80+100）+3二90分）部门负责人实际发放季薪二原季薪金额X调节后的最后季度考核得分+100（如某部门季度考核得分为95分考核责任人原季薪为1000元，那么实发季薪为1000X95%=950元）o

（一）职责履行情况（40分）（见《各部门职责量化考核标准》）

（二）方案完成情况（40分）

1、周工作方案总分值为10分

（1）周工作方案上交时间为每周一上午1200之前，准时上交者积1分;

（2）周方案内容全部完成积10分，有未完成项的，按每项的平均分计算完成项积分；

（3）周方案实际完成情况情况由综合办抽查，弄虚作假的，双倍扣分；

（4）按方案正在进展的长期性工作，因主动性缺乏没有进展的，不得分；

（5）没有列入周方案，由公司领导安排或其他部门提出应由本部门承担的任务，完成的不计分，完不成的每项扣1分

（6）各部门内部业务学习不参与周方案考核

2、月度考核得分总分值为40分

（1）四周得分累计为月度考核得分；

（2）每季度的最后一个月，按五周得分累计每周方案完成配分为8分当月总分值仍为40分

（三）制度落实情况（15分）

1、考勤（4分）每周无迟到、早退、旷工的，积1分

2、卫生（4分）

（1）每周二上午1000为卫生集中检查时间；

（2）检查由综合办召集，各单位参加1人，准时参加者积1分，无论何原因，能参加而未准时参加的，不得分；

（3）当周卫生最优的奖1分，并列的各奖

0.5分，全部到达标准的，各得

0.5分

3、学习培训（5分）

（1）公司组织的学习，能按要求参加，并主动及时上交学习者积1分，有考试不及格或不能及时上交心得体会者不得分;

（2）各单位自行组织并坚持业务培训学习，每周至少一次，积1分

4、其他（2分）

（1）月内没有违反国家有关法律、法规、条例而被执法部门处理者，积1分；

（2）月内没有违反公司纪律和其他制度的，积1分

（四）协作精神（5分）

1、尽力完本钱部门应完成的工作，积1分，凡发现应由本部门承担，且有能力完成的任务而借故转交其他部门的，不得分；

2、对其他部门因无力完成而发出的求助或移交的应由接收部门完成的工作任务，积极接收完成，积2分，置之不理或成心搪塞、推托的，不得分经综合办公室协调或公司领导安排，仍不能积极完成的，每次扣1分；

3、需要多个部门共同协助完成的任务，能够积极配合按时完成，积1分，发现有相互扯皮、推诿、逃避责任的，不得分

1、对员工的考核，可参照本方法，由部门自行制定，并报综合办备案；

2、部门负责人对本单位员工按照工作态度、工作质量、创新意识、协作精神、遵纪守法、言行礼仪等各方面进展百分制综合考评，考核结果一份公布，一份报综合办备查每名员工三个月平均得分，便是所得季薪的百分比修正数

3、当月本部门全体员工均为总分值者，对该部门当月得分减扣2分，计入该部门负责人考核分数

（一）对部门责任人的考核

1、由综合办根据本方法制作考核表，于每月的第四周（每季度最后一月为第五周）周日之前发放到各部门

2、各部门进展自我评定，计算得分，部门负责人签字后，于次周的周三之前报综合办（凡无考核成绩者不发季薪）

3、综合办进展复核和抽查，不该得分而计分的，双倍扣除

4、综合办向各部I］反响结果

5、每季度由综合办汇总，报公司领导签批后，转财务部执行

（二）对员工的考核

1、每月3日前，部门负责人将本部门员工考核得分签字后一份公布，一份交综合办

2、综合办进展汇总，进展抽查和走访，发现问题，与该部门负责人协商解决

3、每季度平均得分报公司领导签字后，转财务部执行

4、物业公司和销售部可在原执行方法的根底上，参照执行为加强对考核工作的领导，随时解决考核中出现的各种矛盾和问题，公司成立考核领导组组长副组长为了更好地调动班长的积极性和创造性、加强班组建立，降低本钱、降低消耗，全面评价班长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，特制定班长绩效考核方法如下

一、班长绩效考核基金为300元，其中

1、平安绩效占70元；

2、品质占70元；

3、生产占70元；

4、5S占40元；

5、劳动纪律占30元；

6、设备占20元采用月份考核，每月发考核基金的一半春节前发积累的一半，余下部分来年3月15日发放，如果来年或中途辞工的，余下的部分不予发放当出现重大的平安、质量、设备事故，一票否决两个月的绩效考核基金第二月扣款从春节前发放部分扣出，第二个月照常进展考核

二、平安管理发现一次违章作业扣平安绩效5元例如钻床小件钻孔带手套，冲压小件加工不用辅助工具，焊工焊接不带防护帽，喷漆、打磨工、抛光等员工工作时不带口罩，磷化工在磷化池上走动，配酸时不穿防护服等技安事故损失在500元以下，扣平安绩效全部；技安事故损失在500-5000元，否决一个月的绩效考核基金;技安事故损失在5000元以上的特大平安事故，否决两个月绩效考核基金指标以外的加倍处分三.、品质管理未做首件直接生产、不进展巡检、产品完工后未贴状态标示，不良品不及时处理，不填写报废单和私自丢弃不良品，发现一次扣品质绩效10元发生质量事故损失在500元以下（包括不良品与合格品混淆的分选工时）扣品质绩效全部，质量损失在500-5000元扣绩效考核基金一个月，质量损失在5000元以上重大质量事故和弄虚作假，扣2个月绩效考核基金，指标以外加倍处分四生产管理生产部门各生产工序的工时定额要准确，计件的数量、计时的工时要求实报，不能弄虚作假如有虚报、谎报者一经发现，扣除生产管理基金50元从上道工序领入的产品数量不清造成缺料或补料的；产品完工后未定点、定容、定量放置；每天不按时上交生产日报表；生产的数量和实际报表（工人计件工作票）不符；将废品充合格品数量；以上情况发现一次扣生产绩效10元生产过程中不使用工艺流程卡的、流程卡在末道工序未回收备存的，一次扣款5元PO指示单下达后未做产品产前分析，不及时。