00151企业经营战略 2

第一章

1、按企业所处的经营态势发展型战略、稳定性战略、紧缩性技术及其高新技术产业化发展趋势进行调查研究第一节企业经营战略的产生、特点及其地位战略

4、,资源环境分析

一、企业经营战略提出的背景

2、按企业经营领域不同专业化经营战略、多元化经营战略

（1）自然资源及其开发情况调研了解企业开发和生产产品

1、需求结构的重大变化；

2、市场竞争力口趋激烈；

3、科学技

3、按企业制定经营战略的主客观条件不同保守型战略、可靠所需要的自然资源，在本地或本国的丰缺程度、开发程度以及利术不断进步；

4、资源供应日趋紧张；

5、社会、政府、顾客对企性战略、风险型战略等用国外资源的可能性业的要求越来越高，限制越来越多；

6、产业结构的调整

4、按企业资源配置和增长方式不同粗放型经营战略、集约化

（2）资源供应情况分析了解企业近期和远期所需的原材料、

二、战略带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略

1、经营战略等辅助材料的生产和供应情况，在数量、质量、品种规格、交货期、经营战略的含义指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞

（二）经营单位战略一一企业的第二层次的战略（大型企业或价格等方面是否符合要求，是否能充足供应争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目总公司中的二级经营单位的经营战略，是指经营单位在总公司或

（3）资源利用和环境保护情况分析提高材料的利用率，合理标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事治理“三废”，变“废”为保作出的总体性、长远性的谋划和方略某一经营事业的发展做出的长远性的策划和方略）

2、经营战略的特点一般企业的经营单位战略可分为产品定位战略、投资战略、竞

（二）企业外部环境分析的重点内容

（1）全局性据企业总体发展而制定争战略、合作战略市场需求分析

（2）长远性对未来一定时期生存和发展的统筹谋划

（三）职能单位战略一一企业的第三层次的战略（指为了保证

1、企业总体市场的调查和分析有人性.在刍•，件知■△•作性企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种单位的职能，使

（1）用户的现实需求，即用户或鼓了有支付能力的需求，即市场

（4）笳赢性；经营战略壶定的长远目标、发展方向、经营重点、企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长的现实容量；前进道路以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤,具有行动远性的谋划和方略）

（2）用户的潜在需求用户客观需要某种产品，但尚未意识到该一般的职能单位战略包括市场战略、产品战略、质量战略、生种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态；用户需要某种纲领的意义，战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等产战略、科技战略、物力资源战略、人力资源战略、企业财务战产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于种种原过程，才能变为具体的行动计划

（5）相对稳定性对于环境的变化等有一定的预见性，不会朝略、企业文化战略等因没有购买，或是应为品种不对路，或者是质量低不符合要求，注单元化企业（中小型企业）不存在经营单位战略，其经营单或者是资金不足亦或是相关产品配套不健全等；令夕改，但同时针对具体问题，可以在不影响全局的情况下，灵位战略和职能单位战略合二为一

（3）,企业细分市场需求的调查和分析进行市场的细分，有利活变动，具有一定的灵活性

二、企业经营战略的内容体系于掌握不同用户或消费者需求的特殊性，投其所好，而且有利于

三、经营战略决策工作的地位和重要性发现市场缝隙，寻找新的目标市场

1、地位企业经营战略决策时关系企业前途命运的重要工作，

1、战略思想指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认

（4）用户和消费者产品需求的趋势分析（具体分析同下）生在企业管理中处于核心对位

2、重要性

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行识和态度的总和，起统帅作用、灵魂作用和导向作用活资料产品的需求趋势；生产资料产品的需求趋势和规律

2、行业环境分析（波特五力分析模型）为；

（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节；

2、战略目标指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平，是经营

（1）行业的现状及其前景分析

①行业的寿命周期分析根据社会对该行业产品的需求情况分析战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价藁二节经营战略理论的形成及其发展行业处于成长期、成熟期、衰退期等和选择经营战略方案的基本依据

1、安索夫的产品与市场组合理论要确定企业定位，及产品定

②行业规模分析弄清楚行业规模与社会需求间的关系社会对位和市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的何种产品，

3、战略重点指对于实现战略目标既有关键作用而乂有发展优本行业的产品或服务的需求总量是多少；本行业目前总的生产能势或自身需要加强的方面，一般从产品战略、市场战略、质量战为哪个或哪些市场领域服务力是多少本企业规模的发展趋势是否与行业规模的发展趋势一

2、安德鲁斯的战略设计理论略、科技战略、人才战略等职能战略中做出选择，是企业资金、致行业内产品类型结构是否合理劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点

（1）把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分;

③行业的技术状况分析本行业的技术目前处于技术寿命周期的

4、战略方针指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重

（2）战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人什么阶段；行业的总体技术水平如何；行业的技术变异性如何点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和们周密思考而来的，企业的高层管理者应是战略家和设计者，负

④行业内战略集团分析行业中的企业，一方面采取不同的竞争行动方略，起着导向作用、指针作用和准则作用可分为综合性责战略设计和实施，正确的战略应具有创造性和灵活性；战略，一方面在战略上有可能存在某种程度的共性和相互配合的方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针

（3）目标战略理论观点企业战略管理所要解决的问题是觉得关系，由此形成了战略集团同一战略集团的企业在不同时期由

5、战略阶段指根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所企、业的长期目的目标，并通过经营活动和分配资源来实现的于竞争关系与未来的发展，可能采取不同的措施划分的若干阶段，一边分期地去实现总的战略目标的要求，将战

3、波特的竞争战略理论

（2）行业中的竞争结构分析（同下波特“五力模型”）略目标分为若干个不同水平的小目标，分阶段去实现

（1）企业的外部直接环境是行业环境，行业内存在五种竞争

①行业内现有企业间的竞争

6、战略对策指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，环境行业中现有的竞争者；潜在的进入者；替代品的生产者；

（1）同业企业的数量和力量对比，生产类似或相同产品的企业越具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性资源的供应者；产品的购买者；多，竞争越严重；

（2）行业发展的速度行业成长期发展速度快，

三、企业经营战略管理模式

（2）企业制定经营战略实质上就是是定基本的竞争战略，针对竞争小；成熟期发展速度慢，竞争大；

（3）产品的差异化程度和

1、企业经营战略的管理模式的组成部分不同的竞争力量，采取不同的竞争战略（成本领先战略,差异化用户转换成本差异化程度越低，标准化、通用化水平越高，则

（1）战略管理过程（战略环境分析阶段、战略制定与决策阶战略，目标集聚战略）；用户的转换成本低，从而导致企业间竞争激烈段；战略实施与反馈阶段）；

（3）由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变，行业也

②新笳入者的威胁新加入者往往会带来新的生产能力和充裕的

（2）使命目标经营战略层次体系（总体战略、业务层次战略、有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存职能战略）；略也是不同的；和发展形成巨大的威胁，即进入障碍进入障碍取决于

（1）

（3）战略的内容体系规模经济，是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的

（4）每个企业要在竞争中获取，必须形成自身的战略优势，谋取

2、企业经营战略分析阶段的主要内容增加而降低，给新加入者带来威胁,（钢铁业、造船业、汽车制竞争中的优势地位，要形成企业的核心竞争能力，以“特”取月生

（1）企业外部环境分析；

（2）企业内部环境分析；

（3）企业战造业等）；

（2）产品差异优势指原有企业通过长期的广告宣传、略经营领域分析用户服务和产品质量等而获得的市场信誉和用户的忠诚，迫使新

4、普拉哈拉德和哈默尔的“企、也核心能力理论”核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有以下特点

3、企业经营战略形成的主要环节加入者必须付出很大的代价去树立本企业的信誉，极具风险；

（3）

（1）企业使命和战略目标决策；资金需求新加入者需要投入大量的资金且冒很大的风险

（1）延展性（具有较强的辐射作用，能把延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源）；

（2）企业总体战略决策

③来自替代品的压力替代品是指那些与本行业的产品具有相同

（2）增值性企业核心能力有助于实现和增加顾客看中的价值，

（3）企业经营单位战略决策；或相似功能的其他产品，其价格、质量、功能、性能会引起消费

（4）企业职能战略决策者选择较优者，从而带来威胁使顾客获得的价值性；

（3）独特性企业的核心能力与众不同，具有不易被其他企业

4、企业经营战略实施阶段的主要工作

④买方的议价能力

（1）买方采取集中进货的方式或者批量进轻易模仿和掌握的独到之处，是本企业形成对竞争对手较长时期

（1）战略决策方案实施的准备工作；货价大，对企业产品价格施加较大的压力；

（2）买方从本行业购买的产品在其成本中占比重较大，因此在购买时挑选性较强，并的战略优势

（2）战略实施与推进工作；

5、钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论

（3）战略控制与反馈工作；会尽量压低价格；

（3）买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这回增加对本行业的压力；

（4）本行业产品标准化程度高，

（1）企业的战略必须处理到与企业环境和企业内部组织之间的

（4）战略实施结果的评价工作买方的转换费用小，挑选余地大，形成对本行业的压力.关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡，即企业的战略必须I-aw〃j」•适应环境，满足市场的需要，企业组织结构既必须适应环境的要第二章企业战略环境分析求，也必须适应战略的要求（战略平衡理论）;

（2）组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标化、教育、科学技术、物质资源等环境进行分析）新力小者的威朋的实现，不同的战略要有与之相适应的组织结构（战略组织结论）

（一）企业外部环境分析的一般内容议价能力卜议价能力“

6、德鲁克的企业使命和战略目标理论

（1）企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业

（1）国内政局分析政局是否稳定担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业

（2）国际政局分析是否和平以及签订的各种贸易条约来自替代品的压力I（企业使命是企业经营哲学和经营宗旨的结合）；

（2）战略目标理论即把企业使命转化为企业的战略目标（市场一定的要求潜在需求

（1）用户客观需要某种产品，但尚未意识到推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源

2、经济环境分析该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态；

（2）用户需目标、生产率目标、社会责任目标和利润目标），为企业止确制

（1）国民经济运行情况和发展态势分析我国国民经济的运行是要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于定和实施经营战略发挥了重要的指导作用都正常，所处的宏观经济环境是在调整期还是发展期种种原因没有购买，或是应为品种不对路，或者是质量低不符合

7、知识经营战略理论主要观点

（2）国内市场体系的建立和发展情况分析市场发育和完善情况要求，或者是资金不足亦或是相关产品配套不健全等

（1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、的分析•，便于正确选择经营领域和确定经营目标用户的潜在需求构成企业的潜在市场，即未来的市场掌握潜在创造、积累和利用知识的能力；

（3）国家产业政策分析国家制定了哪些产业政策，鼓励和支需求，有利于促进企业加紧开发新产品，一种潜在产品的需要就

（2）知识是企业的经营资源，是新型的资本；持哪些行业的发展，维持或限制哪些行业的发展，以及对本行业、促进一种新产品的诞生，企业一单开发和生产出这种新产品，就

（3）

（3）可供选择的知识经营战略主要包括知识创新战本产品有哪些要求，提出了哪些限制性条款能把潜在需求转变为客户的现实需求，从而为企业开辟一个新的略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科

（4）国际经济情况和发展态势分析分析我国经济关系密切的市场，保证企业将来能顺利地发展技创新战略、管理战略等国家的经济发展状况，确定和研究是否开拓其他国家的市场和寻

5、企也外部环境分析的必要性（领会）

（1）保证战略决策的

8、知识经营的最主要内容求新投资场所科学性和正确性；

（2）保证战略实施的及时性和灵活性;

（1）善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置，

3、社会、文化、技术情况分析

（3）提高战力决策的稳定性和效益性创造附加价值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的要求；

（1）社会环境分析社会价值观念、风俗习惯、生活方式、

6、生活资料产品需求的趋势

（1）随着人民群众购买力的提高，

（2）创造枳累企业所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术消费心理等变化需求层次将由生产型向享受型和发展型需要转变；

（2）在生活资形态的知识产权

（2）文化环境分析•分析社会注意精神文明建设对改变社会料的消费结构中，吃的支出比重将下架，穿、用、住、行的支出第三节企业经营战略管理模式风尚的作用，对企业文化、企业职工和用户价值观念的重大影比重要上升；

（3）在吃、穿、用、住各自的内部结构中，也呈现一企业经苴陆略层次体茶.响规律性的变化趋势，主食型向副食型转化,服装由抵挡化、单一

（二）总体经营战略一一企）的第一层战略（公司级或总公司

（3）科技环境分析与本企业的产品及其使用的原材料、制造工化向中档化、高档化、多样化、时装化、轻便化发展，对基本生级的经营战略）艺、能源、技术装备等相关的科学技术发展动向，尤其是对高新活用品、非耐用消费品的需求速度减慢，购买高档口常用品，如轿车、手机、数码产品等的需求增加，平房向楼房转化，购买商断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协素，即资金、设备、技术、管理、人才等要素,逐个要素进行分品房的家庭迅速增长调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新析对比，不要有遗漏

7、生产资料产品的需求趋势和规律

（1）生产资料产品的需求的需要，并高于竞争对手的、长期不可模仿的独特能力主要特

（2）市场分析法运用市场细分原理其解剖整个行业市场,找同最终产品的需求同起同落；

（2）某些生产资料产品的需求与其征表现为知识性和智能型、整合性和创新性、增值性和延展性、出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，功能相似或形同的另一产品的需求互为消长的规律（即替代品的独特性和长期不可模仿性进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发规律）；

（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求

3、企业内部环境分析的目的

（1）搞清企业自身的优势和劣势；展的茶农、将要占领的市场和将要采取的竞争手段相适应；

（4）“机、电、仪”一体化的发展规律；

（5）专用产

（2）查清造成劣势的原因，找出内部的潜力

6、企业核心能力的特征与内容体系品需求比例上升，对通用产品需求比

4、企业经营实力分析的主要内容

（1）企业竞争能力分析;主要特征表现为知识性和智能型、整合性和创新性、增值性和重料下降

（2）技术开发能力分析；

（3）生产能力分析；

（4）市场营俏延展性、独特性和长期不可模仿性

二、企业内部环境分析能力分析；

（5）产品获利能力分析内容体系提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用属性理论

1、行业成功的关键因素

（1）同行业企业带有共同性的反映

5、行业成功关键因素分析的方法加以概括，表现为三个方面树根一一核心能力，树干和主枝一一般规律要求的成功因素，同行业企业无论谁掌握这一因素都能

（1）比较法将本行业中的成功企业与失败企业进行比较,分一核心产品，分枝、叶、花、果一一最终产品培育企业的核心得到发展；

（2）提现企业个性的反映特殊规律的成功因素•，即析其差别及造成差别的原因，其差别之处就是行业成功的关键因能力主要从以上三个方面下手，从而逐步培养和形成企业满足顾企业的核心资源、核心技术和核心能力素第一种方法，从原料采购到设计到生产到销售到售后服务等客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力

2、企业的核心能力是指企业在长期生产经营实践中积累和不逐个环节进行比较和分析•第二种方法按照企业生产经营的要

三、战略环境综合分析

1、战略环境综合分析含义指的是将企业外部环境（有利因素一一机会

（0）,不利因素一一威胁（T））和企业内部环境（企业的长处一一优势（S）,企业的短处一一劣势（W））的各种因素结合起来所进行的分析

2、SWOT分析法即对企业外部的有利因素及不利因素，内部的优势和劣势进行分析，从而制定相应的公司战略

3、企业进行战略综合分析包括的内容

（1）企业外部环境存在的机会和威胁分析；

（2）企业内部的优势和劣势分析________________

4、应用联系一个企业经营战略时间，运用SWOT分析法进行战略环境综合分析，为该企业的战略制定提供对策建议海尔集团SWOT分析机会

（0）威胁（T）

1、网络营销的兴起

1、强劲的竞争对手

2、政府“家电下乡”的扶持政策

2、价格战

3、消费者追求智能化家电产品

3、家电市场基本饱和

4、农村市场和国际市场潜力巨大

4、产品更新换代快

5、财政对出口业务的鼓励

5、家电行业产能过剩

6、国民经济持续增长形成的发展空间优势（S）S0战略ST战略

1、具有过硬的核心技术

1、改变营销模式

1、进行成本控制，降低产品成本

2、质量流程与控制流程

2、针对网络不发达的农村城市，采取试用等营销手段

2、保证企业的产品质量，维护企业良好声誉

3、拥有良好的声誉

3、大力向电器行业不发达的国家发展出口贸易

3、大力发展智能产品，争行业优先地位

4、开拓了国际市场

5、新颖的、创新的产品与服务

6、良好的企业管理制度劣势（W）W0战略WT战略

1、公司规模大，管理费用高昂

1、在主要出口国设立分公司

1、创立自己的明星业务以抵抗竞争者的威胁

2、跨国交易风险大

2、抓住消费者心理，扩大市场占有率

2、加大研发投入

3、研发成果不能满足消费者需求

3、有选择性重点发展某一类型产品，形成企业核心产品

3、加强对市场需求的调查，以需定产

4、市场占有率下降

5、核心产品不突出

5、波士顿矩阵分析法高需求增长率低“明星”区，抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展“野猫”区，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域“现金牛”区，严格控制投资，维持现有规模，设法取得更多的利润，支持“瘦狗”区，属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰“明星区”、“野猫区”的发展高低相对市场占有率第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构

1、经营领域指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域

2、战略经营领域指这一领域对企业生产发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场需企业，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所

3、战略经营领域结构当企业不仅仅经营一个SBA,而且有两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择两个以上SBA,相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系，就是企业的战略经营领域结构（简称SBA）第二节确定战略经营领域结构的原则

1、确定战略经营领域的一般原则指环境的引力和企业的实力相平衡的原则，任何一个SBA都是环境引力和企业实力的结合

2、确定战略经营领域的具体原则

（1）企业的生存和发展平衡的原则；

（2）企业的投入和收入平衡的原则；

（3）SBA的成功因素与企业的战略优势平衡的原则；

（4）企业内部集合性与外部适应性的统一原则

3、企业的战略优势和SBA成功关键因素相平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业中五中竞争力的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素，企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的成功关键因素上有把握企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态，另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，是企业从整体上能发挥战略优势，密闭关键差距，不至于精力分散，顾此失彼第三节分析战略经营领域的方法

1、预测法以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等（适合稳定的量变环境）

2、展望法对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计集中情况，即突变产生的影响和后果（适合动荡的质变环境），难度较大，需要比较大的投入

3、环境引力与企业实力对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合体，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立的、片面的研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果企业是战略主体，而环境是企业适应对象离开了对环境的分析，企业就无从参照，无所适从，因此，企业必须对复杂环境进行的充分了解

4、SBA的运行规则

（1）运行规则分客观规律（消费者的需求偏好、产品的技术规律等）和主观规定（产业政策、法律文件等）；

（2）运行规则是多元的，包括宏观、中观、微观三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面

5、战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身研究SBA的战略主体，需抓住一下几个方面

（1）各类战略主体的总量和结构

（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式；

（3）要善于辨别SBA运行规则的特点

6、战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系包括

（1）直接关系企业和各战略主体之间的关系认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有宜接指导意义

（2）间接关系其他战略主体之间的关系这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据.分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系

（1）企业与消费市场的战略关系分析基本关系为卖方与买方的关系，受到市场结构（工业品通过数量少、环节少的短流通渠道，消费品通过数量多、环节多的长流通渠道销售）、产品市场性质（消费品对销售渠道依赖性强，地位较被动，竞争压力大）、企业实力（实力较弱者更易受制于流通渠道，所承受压力更大）、供需形势（供不应求时，企业比较主动，功过于求时，企业比较被动）的影响

（2）与供应者的战略关系分析基本关系为买方与卖方的关系，所受影响同消费市场上用户和渠道

（3）与竞争者的战略关系竞争者指买足类似需求、争夺同类资源的组织或个人基本关系是消费市场上，卖方与卖方，供应市场上买方与买方的关系竞争分为直接竞争与间接竞争，潜在竞争与现实竞争

（4）与政策制定部门和相关部门的战略关系企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分，战略关系可以分为四种情况

（1）宽松，位高企业的自主性最强、自由度最大；

（2）宽松、位低；

（3）严紧、位高企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施；

（4）严紧，位低企业备受约束，最为被动

7、战略关键分析战略关键是客观存在的，影响企业生存与发展的、最紧要的规则、主体和关系，但企业也有一定的主观选择权

8、拓宽视野与系统分析相结合的方法

（1）大胆畅想从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域（头脑风暴法、德尔菲法等），关键在于创造一切气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力

（2）系统分析即对备选方案进行慎重二深入的分析研究对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等系统研究；以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究横向SBA研究有按地域划分；按替代产品划分；按派生产品划分纵向SBA研究以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业

9、密切注意风险环境的变化美国战略学姐安索夫根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类,并提出了相应的五类管理模式稳定性反应型先导型探索型创造型环境稳定性稳定较稳定不稳定很不稳定极不稳定环境变化速度很慢慢较快快很快n n环境变化性质微面变戢质瞥快破变急期变企业关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理第四章企业使命和战略目标一体化指扩大企业现有经营业务的一种发展战略向前一体化的战略第一节企业使命决策控制销售渠道，有助于掌握市场信息和发展趋势,更迅速地了解

4、稳定型战略的特点

1、企业使命的含义指企业的目的、性质、任务极其在国家经顾客的意见和要求，增加产品的适应性；向后一体化控制企业

（1）实行稳定型战.，可以使企业在基本维持现有的产销规济发展和社会进步中应当承担的社会货任等方面所作出的规定的原材料成本、数量及质量等，有利于降低成本、减小风险，使模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩反映了企业经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任生产稳定、正常地进行序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，务和经营市场横向一体化企、也通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之积累企业资源力量，为将来的大发展做好充足准备；

2、经营哲学指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、联合及兼并来扩大营业，获取更大利润的发展战略

（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或价值观念和行为准则

3、多样化发展战略的含义指企业同时经营两种以上基本经济相似的经济效益目标；

3、确定企业使命的重要性用途不同的产品或服务的一种发展战略

（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；

（1）指明了企业的经营领域，明确规定了企业的发展方向和

（1）同心多样化发展战略指以企业现有的设备和技术能力为

（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，前进的道路；基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务；稳定和巩固企业现有的竞争地位；

（2）是确定战略目标的前提；

（2）复合型多样化发展战略通过合并、购买、合资以及自我

（5）在战略期内，每年所期望获得的成绩按大体相同的比率

（3）是战略方案制定和选择的依据发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展增长，从而实现稳步前进战略

（4）是合理配置企业资源的基础

5、阻击式防御战略指导思想是最有效的防御是完全防止竞争

4、企业使命决策的内容

4、超常规发展战略方案含义指企业在未来一定战略期限内，较量的发生战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进

（1）关于企业性质的确定对企业的行业和为之服务的市场定每年按照20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方行偏离到威胁较小的方向实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可位进行决策；

5、0高速发展战略方案含义指企业在未来一定战略期限内，每

（2）关于企业成长方向的选择进入哪个或哪些新的领域、进年按照10%-20%的增长速度去努力实现战略目标的方案能进攻的路线入哪个或哪些新的市场等；

（3）关于经营目的的确定对长期生

6、中速发展战略方案含义指企业在未来一定战略期限内，每

6、反应式防御战略即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的对策,顶住存、持续发展、获得盈利三个目的的关系进行妥善安排和适当处年按照5%-10%的增长速度去努力实现战略目标的方案压力，维持原有的竞争地位及经营水平是一种被动的,消极的理；

7、低速发展战略方案含义指企业在未来一定战略期限内，每防御战略.

（4）企业经营哲学的选择指企业在从事生产经营活动中所持有年按照陶-5%的增长速度去努力实现战略目标的方案的经营信念、价值观念和行为准则；

8、集中型发展战略的优缺点第二节稳定型战略的使用条件及其利弊

（5）企业经营方针的选择是企业经营哲学的具体体现，是企优点经营目标集中，管理简单方便，有利于集中企业的资源，

1、首位企业企业竞争地位高、实力强业宗旨的表达方式；

2、中位企业企业竞争地位中等、实力一般实现生产的专业化，达到规模经济的效益；

（6）企业社会责任的确定提供产品和服务以及推进社会整体缺点对环境的适应能力差，经营的风险大企业在采取这种战

3、低位企业企也竞争地位低、实力弱各类企业战略态势示发展的责任意图略时，一定要小心谨慎同时.，注意实施一段时间后，应考虑

5、确定企业使命应重视研究的几个问题向其他类型的发展战略转移发展期成熟期衰退期

（1）以顾客的基本需求为中心确定企业使命；

9、一体化发展战略的优缺点竞争地位经营资源

（2）正确的企业使命必须具有约束力；首位企业大增长增长/稳稳定优点控制销售渠道，有助于掌握市场信息和发展趋势，更迅速

（3）企业使命要具有鼓动性定地了解顾客的意见和要求，增加产品的适应性；控制企业的原材小增长增长/稳稳定第二节企业战略目标决策料成本、数量及质量等，有利于降低成本、减小风险，使生产稳定

1、战略目标的含义是企业使命和宗旨的具体化和定量化,它把定、正常地进行中位企业大增长增长稳定企业经营目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业缺点企业要承担更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由经过一段时期的努力应该达到的经营水平（指企业为完成其使于企业对于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题

10、多样小增长稳定收缩命所要达到的预期效果，时限通常为5年，是企业经营战略的核化发展战略的优缺点地位企业大增长增长收缩心，反映了企业的经营思想，表达了企业在一定战略时期内的期优点利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得小增长稳定/增收缩望，指明了企业今后较长时期内的努力方向）.生产技术上的协同效果，风险比较小，易成功缺点实行同心多长

2、战略目标的构成

（1）发展性目标；

（2）效益性目标;样化战略生产出来的产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有

（3）竞争性目标；

（4）利益性目标产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位

4、稳定型企业的适用条件

（1）外部环境的基本特点是，市

3、战略目标的作用

11、超常规发展战略实施的条件

（1）市场的需求增长迅速,在场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和

（1）能实现企业外部环境、内部条件、企业能力三者之间的动较长时期市场容量很大；

（2）市场竞争不激烈，竞争对手少，各发展机会都相对较少；

（2）企业不仅要能在一定环境中寻求发态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展个对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大；

（3）原材料、能展机会，也要有实施战略的能力，其竞争地位和经营资源相对

（2）能够使企业使命具体化和数最化，是企业的战略任务得以落源、动力供应充足；

（4）企业有条件解决资金缺口，能较快地扩较优实，避免落空；大生产能力

5、稳定型战略的优点

（3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；第三节发展型战略的适用条件极其利弊

（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有

（4）描绘了企业的发展前景，对企业员工有很大的激励作用，

1、发展型战略的适用条件的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨有利于其更好地发挥积极性、主动性和创造性

（1）企业外部的条件经济增长情况宏观经济形势较好;产大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大危险；

4、战略目标决策的内容

（1）战略目标水平的选择；

（2）重点业环境和行业情况发展较快；政策、法律和社会方面的限制

（2）不需要改变资源的分配模式，总而可以大大减少资源重战略目标的决策受到其鼓励；科学技术的进步情况进步较快新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；

5、战略目标制定和选择的基本要求

（2）企业自身的条件企业获得资源的能力资源充足；信息

（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方

（1）战略目标必须有科学的依据收集、处理、传递和储存的能力；企业的灵活•性；企业文化面的人才，发挥其积极性和潜力，减少人员的调整、安置所造

（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限

2、发展型战略的利弊成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用；

（3）目标必须具有挑战性，并切实可行利

（1）企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可

（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、

（4）目标应突出重点以成为企业职工的荣誉，乂可以成为企业进一步发展的动力；

（2）能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失

（5）目标应形成一个完整的体系企业可以通过发展来获得过去不可能获得的崭新机会，避免企业

6、稳定型战略的弊端组织的老化，使企业充满生机和活力

（1）稳定型战略是以战略期内外部环境不会发生大的动荡，第五章发展型战略弊

（1）在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提；第一节发展型战略的特点及采用的原因目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡;1＞发展型战略的含义及特点

（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能

（2）经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实质上是一种重点战略；含义是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱;

（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成的谋划与方略该战略以发展为导向，引导企业不断开发新的产

（3）发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益惧怕风险、回避风险的企业文化，会大大降低企业对风险的敏品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企率、市场占有率、企业的组织结构等问题，忽视产品和服务的质感性、适应性和抗拒风险的勇气，增大了风险的危害性、严重业的产俏规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力量，重视宏观的发展而忽视微观的改变，使企业不能达到最佳状性特点

（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有态

7、应用解剖某一企业成功地实施稳定型战略的经验率，增强企业的竞争实力；第三节紧缩型战略的特点和类型

（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强第六章稳定型战略和紧缩型战略调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；第一节稳定型战略的特点和类型

1、紧缩型战略的含义指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

（3）

（3）发展性战略能改善企业的经营效果

1、稳定型战略的含义是指限于经营环境和内部条件，企业在

2、企业采用发展型战略的原因

（1）追求发展使企业这种有机战略时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和

2、适应性紧缩战略指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处组织的本性；

（2）环境因素的影响；

（3）企业领导人的水平上的谋划与方略于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为价值观

2、无增战略的含义企业经过各种条件分析后，只能保持在现了避开环境威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的第二节发展型战略的基本类型有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原战略

1、集中型发展战略含义指集中企业的资源，以快于过去的增有经营领域内进行，且其在同行业竞争中所处的市场地位、产长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况并保持不变

3、调整性紧缩战略企业为了谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并有效地利用现有的资源和条件，是一

2、一体化发展战略含义分为横向一体化和纵向一体化纵向

3、微增战略的含义企业在保持稳定的基础上略有增长和发展种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略

4、转向战略指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱、失第四节大型企业的总体经营战略类型

6、赶超型竞争战略中小型企业根据自己的经营状况，若经营去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发

1、大型企业总体经营战略类型规模扩大化经营战略；多样化状况较好，处于上升势头，可以选择赶超型的竞争战略,力争在生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领经营战略；企业集团化经营战略；国际化经营战略；主导产业投一定时间内赶上或者超过与其竞争的强手域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩资战略

7、中小型企业总体经营战略决策及其应考虑的因素

5、紧缩型战略的特点

2、经营规模战略当企业生产的产品其市场需求量不断增长，

（1）企业自身成长阶段和实力状况

（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措一个共产的生产规模受限，不可能继续扩大生产，则需要组建第

（2）市场需求状况和发展趋势施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退二厂、第三厂，以满足市场的需求其实质是企业资本规模扩大

（3）竞争强手发展情况出目前的经营领域；的战略

（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景

（2）逐步减小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降

3、多样化经营战略指企业在现有产品和现有市场领域基础上，

（5）国家对中小型企业的方针和政策低某些经济效益指标水平；开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营第九章国际化企业的总体经营战略

（3）紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的战略包括横向多样化战略和纵向多样化战略第一节国际化企业的类型、特点和重要地位收益和资金价值

4、集团化经营战略指以生产和经营名、特、优、新产品的一

1、国际化企业的含义是指以国际市场为导向，以国际市场作

（4）紧缩型战略具有过渡的性质个或少数几个大型企业为核心，以一批具有共同利益，并以资产为主要目标市场并满足其需要，实现在国际市场上拓展生存和发

6、实施紧缩型战略的必要性当企业处在一种十分险恶的经验或契约方式作为联结的纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发整体经营的战略

2、国际化企业的各种类型展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不减少经营

5、国际化经营战略是指企业以国际市场的需求为导向，积极

（1）生产过程中立足于国内，产品销往国际市场的企业领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财政开支，必须利用国内外经营资源，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等

（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产采用紧缩型战略来维持企业的生存一系列经营活动，以开辟、占领和扩大国际市场为H标所进行的品生产，产品销往世界各国的企业第四节紧缩型战略的使用条件及其利弊长远性的谋划和方略

3、国际化企业的特点

1、紧缩型战略的使用条件

6、主导产业投资战略指大型企业利用自身规模大、资金雄厚、

（1）经营空间跨国化

（1）经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现技术开发水平高、生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产

（2）经营环境亚杂化；重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经验领域处于不利竞业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势

（3）市场竞争激烈化争地位时；地位，所作出的谋划和方略

（4）国际市场信息网络化

（2）经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机

7、大型企业总体经营战略决策及其应考虑的因素

（5）国际化经营计划周密化、组织扁平化会，去实现长远的营运目标

（1）国家总体发展战略和产业政策

4、国际化企业的重要地位和作用国际化企业在我国国民经济

2、紧缩型战略的利与弊

（2）国内外市场的需求趋势发展中占有十分重要的地位，是我国对外开放、开展国际交流、利

（1）在衰退或经营不善的情况下实行紧缩性战略，有利于在

（3）国内和国际产业结构及其发展趋势经营合作、贸易往来的主力军，是我国企业走向国际市场，开展正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损

（4）高新技术发展动向国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军通过国家的领域，清楚经营负担，提高效率，降低费用，增加收益，改善

（5）资源状况和资金状况化企业的经营实践将提高我国在世界贸易中的重要地位财务状况，使企业及时渡过难关；

（6）企业的状况第二节国际化企业的战略思想

（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资

1、国际化企业的战略思想

（1）经营国际化观念；

（2）生产全源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应第八章中小企业的总体经营战略球化观念；

（3）国际市场营销观念；

（4）产品整体化观念；

（5）市场需求的同事，使自身取得新的发展机会；第一节中小型企业的特点和地位联合参与国际竞争的观念

（3）可以避免竞争，防止两败俱伤

1、中小型企业的概念是指劳动力、劳动手段或劳动对象或产

2、现代整体产品观念把产品生产和产品消费看成一个整体，弊采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品的开发品或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业

2、中小把产品的设计、生产和售后服务看作是一个整体过程能力，是设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远型企业的特点

3、联合竞争观念我国的国际化企业发展经验起步较晚，实力发展

（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较较弱，且面临较强的竞争对手，因此要团结起来，联合经营，以快；此与竞争对手抗衡

（2）对病场变化的适应性强；

4、跨国市场营销观念把国际市场看做一个整体，以此作为企第七章大型企业的总体经营战略

（3）机制灵活，能发挥“小而专”、“小而活”的优势；业经营活动的舞台和发展空间的观念第一节大型企业的特点和地位

（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广；

5、应用分析某一国际化企业在正确战略思想指导下，成功地

1、企业规模的概念是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产

（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨；实施国际化经营的经验要素和产品在企、业中的集中程度

（6）抵御风险的能力差

6、国际化企业战略目标

2、大型企业的概念凡劳动者、劳动手段、劳动对象或产品等

（7）资金薄弱，筹资能力差

（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率；着在企业里集中的程度高，资产数额巨大，称为大型企业

3、中小型企业在国民经济中的地位

（2）发展成为知名度高、影响力大的跨国公司；

3、0大型企业的特点

（1）中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社

（3）从以产品出口为主，逐步转化为以境外投资和技术出口为主，

（1）设备大型化、生产经营规模大、经营能力强；会生产力的主力军；提高跨国投资的回报率

（2）在行业中，一般处于优势地位；

（2）在农村经济中处于主体地位；第三节国际化企业的总体经营战略及其决策

（3）对外联系广，辐射能力强；

（3）中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手

1、国际化企业总体经营战略类型

（4）市场开拓能力强第二节中小型企业的战略思想

（1）按照产品技术的来源反回头战略和技术带动出口战略

（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强；

1、中小型企业应确立的战略思想

（2）按照国际化企业发展的不同阶段来分类商品出口战略、合资经营出口战略、加工出口战略、境外投资战略和跨国公司战略

（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环

（1）灵活经营的思想；

（2）特色经营的思想；

（3）快速应变的境适应能力差思想；

（4）补缺经营的思想；

（5）集中经营的思想；

（6）联合经

（3）按照企业生产经营行为标准不同分为“母国取向型”战略、“东道国取向型”战略和“全球取向型”战略

4、大型企业在国民经济中的重要地位大型企业在国民经济中营的思想处于主导地位；大型企业是本行业的排头兵和台柱子；大型企业

2、特色经营思想为了避免和大型企业直接竞争，必须采取与

2、反回头战略根据某一产品的市场需求量很大而国内该产品的生产技术落后，生产规模很小，通过引进国外先进技术，改造是参与国内外市场竞争的主力军大型企业不同的生产方式和经营方式，开展与大型企业有差别且落后产品，然后扩大生产规模，满足国内需求随着生产规模的第二节大型企业的战略思想极具自身特色的产品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务扩大，生产成本大大降低，使产品具有价低而技术又比较先进的

1、大型企业的战略思想企业高层经营者和全体职工在处理企

3、灵活经营思想中小型企业应充分利用生产规模小，般为小优势，在国际市场上具有较强的竞争力，因而可以将这一产品打业生产经营的重大战略问题和重大战略关系中的态度和认识的总批量、多品种生产，比较容易适应市场需求变化的优势，及时根入国际市场，包括技术输出国市场和，是由一系列的经营思想或是经营观念所组成的分为规模据市场和环境的变化调整产品结构

3、境外投资战略化经营思想；集约化经营思想；集团化经营思想；主力军经营思

4、补缺经营思想即从众多的细粉市场中，去发现那些被大型

4、合资经营出口战略国际化企业与外商共同出资创办企业，想；优势化经营思想；综合化经营思想:国际化经营思想企业忽视的细小市场，开发和生产适合这些细小市场需要的产品以带动劳动产品出口的战略能充分利用外资和国外先进技术，

2、规模化经营的思想使企业生产经营要素及其产品实行集中

5、联合经营思想中小企业和大型企业竞争必处于不利地位，以弥补国际化企业资金不足和技术落后的缺陷化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经只有联合起来才能与大型企业相抗衡

5、加工出口经营战略即“三来一补”战略，即来料加工、来济的过程第三节中小型企业的战略目标样加工、来件组装和补偿贸易的战略

3、集约化经营的思想是以提高质量、增加品种、降低消耗、

1、中小型企业的战略目标

6、技术带动出口战略指企业开发具有中国特色的国际领先技提高效率和收益为目标，通过对现有生产技术进行改造,采用新

（1）企业成长目标；

（2）企业巾场目标；

（3）企业财务目标；术，然后带动其产品出口的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，

（4）企业贡献目标；

（5）企业职工收入增长目标；

（6）企业长寿

7、跨国公司战略指一个过节的大型企业为获得巨额利润,通过并加以精细管理，以求从纵深进行力,大再生产的经营过程目标对外直接投资，在多个国家设立分支机构或者子公司，从事生产、

4、优势化经营的思想大型企业的经营者和广大职工要确立善

2、企业成长目标企业作为一个商品生产经营实体，存在着要营销或其他经营活动的跨国企业组织形式

8、国际化企业总体经于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优势的思想求增值扩大的内在属性，或不断扩大和发展小规模经营目标中营战略的考虑的条件

5、向际化经营的思想企业以国际市场需求为导向，以开辟、规模经营目标大规模经营目标

（1）国内外市场需求现状及其发展趋势占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行

3、企业市场目标即实现成长目标与市场目标相匹配，获取一

（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，在国定的市场占有率

（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策际范围谋求企业发展的过程

4、企业财务目标

（1）销售收入目标；

（2）利润目标；

（3）筹

（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素第三节大型企业的战略目标资目标

（5）企业本身的出口能力和条件

1、大型企业的战略目标包括行业地位目标；发展能力目标第四节中小型企业的总体经营战略决策

9、国际化企业实施总体经营战略的措施贡献目标跨国经营目标

1、中小型企业总体经营战略类型

（1）培养国际化经营人才

2、发展能力目标大型企业为提高各个方面的素质和能力,走内

（1）“小而专”、“中而专”战略；

（2）规模扩大化的战略:

（2）建立有效的国际市场信息网络系统涵扩大再生产的道路，需要制定发展能力目标，具体包括增加

（3）联合经营的成长战略；

（4）特色经营战略；

（5）补缺经营

（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构、生产结构生产能力目标；技术进步H标；人员素质提高目标;管理现代化战略;

（6）租赁经营战略；

（7）承包经营战略；

（8）赶超型或防御和产品结构目标核心能力目标型的竞争战略

（4）实行麻、工、技联合，加快企业技术进步，提高技术和产

3、贡献目标大型企业是国民经济的顶梁柱，应该对国家和社

2、中而专、小而专战略即中小型企业搞专业化生产，有利于业开发能力会做出更大的贡献，创造更多物质财富和适销对•路、物美价廉实现规模化经营第十章企业经营单位的定位战略与投资战略的产品，满足广大永华和消费者的需要在提高企业生产经营成

3、缝隙经营战略也称补缺经营战略，即从众多的细粉市场中，第一节企业经营单位产品定位战略果的基础上，为国家和社会提供更多的积累，并为企业未来的发去发现那些被大型企业忽视的细小市场，开发和生产适合这些细

1、经营单位产品定位战略的含义指企业的二级经营单位在决展增加后劲小市场需要的产品定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性谋贡献目标包括实现利润FI标；增加上缴国家税金的FI标为

4、特色经营战略指企业生产和经营的产品或提供的服务具有划与方略投资者的资产保值和增值的目标；企业留利目标；提高职工和经与众不同的特色，以特色取胜

2、经营单位定位战略决策的必要性营者的收入的目标

5、联合经营战略两个或两个以上具有内在经济联系的当事者，

（1）有利于企业单位明确其主导产品；

4、跨国经营目标具体包括商品出口贸易目标；劳务输出目标；按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经

（2）有利于形成战略优势技术出口贸易目标；境外投资目标；出口创汇目标；出口盈利目营活动，以提高其经营能力的一种经营方式

3、经营单位定位战略类型标等

（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型上游产品定位战略

7、合作战略成功实施应考虑的因素和矛盾

3、名牌战略指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务方案；中游产品定位战略方案下游产品定位战略方案

（1）市场的激烈化，尖锐化，促进对手之间走向合作化、联盟在相关市场上获得顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场占有

（2）按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型产品专业化、集团化；率、高知名度、高美誉度、高市场效益，实现企业持续发展而做化经营定位战略方案；产品多样化经营定位战略方案

（2）合作是在竞争者是此案的，合作双方通过竞争走向合作、出的长远性的谋划和方略

（3）按经营单位产品生产经营规模不同的定位战略类型小规联盟

4、名牌与品牌的关系既有联系又有区别品牌不等于名牌，模经营定位战略方案；中规模经营定位战略方案；大规模经营定

（3）应选择合理的合作目标创出名牌必须建立在品牌经营的基础上位战略方案；超大规模经营定位战略方案

（4）既合作又竞争，以竞争促合作

5、品牌战略和名牌战略的关系既有联系又有区别品牌不等

4、产品专业化战略指企业或事业部或某公司、某子公司在行

（5）合作中要善于取长补短，提升自身优势于名牌，创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；缺乏品牌经营，业中就一个系列的产品开发和生产所作出的谋划与方略

（6）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果

5、产品多样化战略指企业的二级经营单位在行业内对某类产第十二章企业市场战略

6、名牌战略的各种类型品中从事多个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略第一节企业市场战略及其内容

（1）按名牌涵盖的对象不同划分名牌商标战略方案名牌商第二节企业经营单位投资战略

1、市场战略的含义是指企业投入有效资源，使一定的产品或号战略方案；商标、商号统一的名牌战略方案；商标和商号共创

1、经营单位投资战略的含义指根据经营单位所在行业所处的服务进入、占领目标市场，并扩大市场份额所作出的长远性的谋名牌战略方案寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取划和方略

（2）关于名牌等级战略分类地方级名牌战略；地区级名牌战略；不同的投资规模所作出的长远的谋划与方略

2、市场战略的地位是实现企业总体经营战略的重要职能战略国家级名牌战略；国际区域级名牌战略；世界级名牌战略

2、经营单位投资战略决策的必要性之一，一般情况下，能称为企业的战略重点；是企业职能战略系

（3）关于名牌成长战略的分类生产规模扩大化成长战略;集团

（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施统中的重要组成部分，是带关键性的职能战略，在职能战略中处化经营成长战略多样化经营成长战略；国际化经营成长战略

（2）确保经营单位投资战略决策的科学性、有效性于核心地位，其决定性作用

（4）关于名牌的价位战略分类高价位战略；中价位战略:低价

3、经营单位投资战略方案及其选择

3、市场战略的实质企业自身对市场的供求进行调节和控制所位战略

（1）积极的投资战略方案采取的策略

7、解剖一个成功企业如何创造出国际名牌或世界名牌，它们的

（2）追加投资战略方案第二节企业目标市场战略经验何在？

（3）不投资或适当投资的方案

1、市场细分指根据用户或者消费者不同的需求特点，把企业（I）树立正确地名牌观念

（4）负投资战略某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群，即若

（2）准确地进行市场定位

4、积极投资战略的适用条件二级经营单位所在行业寿命周期干细分小的市场

（3）合理制定名牌战略的目标处于产生期（形成期），而经营单位所定位开发和生产的产品，

2、单方位目标市场战略即以某一个企业、或以某一地区、或

（4）把握好名牌升级的时期也处于寿命周期的投入期，属于新产品，市场前景看好以某一顾客群为目标市场的战略

（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作

5、追加投资战略的条件当定位生产的产品进入寿命周期的成

3、多方位FI标市场战略即以多个行业、或以多个地区、或以第五节新形势下市场营销新谋略长阶段，市场已经打开，顾客需求在日益增长，企业经营单位正多个顾客群为目标市场的战略

1、顾客满意营销战略指企业以顾客为中心，以达到顾客满意准备扩大这个产品的生产能力，以适应产品成长的要求

4、细分市场的目的为目标而开展市场营销活动所作出的长远性的谋划和方略

6、本投资战略的含义投入确保现有生产经营规模所需要资源，

（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品的开发和

2、绿色营销战略指企业在生产经营的过程中所确立的环境保以获取更大利润，支持新的经营领域所需投资市场开发；护意识，从产品的设计、生产、应次奥、废弃物的处理方式，直第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略第一节经营单位竞

（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙；到产品消费过程中，这有利于环境保护、生态平衡,实现企业的争战略

（3）有利于确定企业的重点目标市场可持续发展所指定的长远性的谋划和方略

1、经营单位竞争战略的含义指企业为了获得竞争优势，在市

5、市场细分的原则

3、网络营销战略指企业以因特网为核心，利用电子计算机处场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更

（1）市场特性的可衡量性；理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅好的经济效益，所作出的长远的谋划和方略

（2）市场开发的效益性；助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性

2、经营单位制定和选择竞争战略的必要性

（3）进入市场的可行性的谋划和方略

（1）参加竞争的客观要求；

（4）细分标志的动态性

4、顾客满意营销战略“满意”的内涵物质满意、精神满意、

（2）谋取竞争优势的需要

6、目标市场战略类型社会满意顾客获得商家提供的总价值大于其购买付出的总成本，

3、经营单位竞争战略类型及其选择

（1）按市场方位不同划分单方位目标市场战略；多方位目标从而提升满意度

（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同划分首位企业竞争战

5、绿色营销战略“绿色”的要求是什么？市场战略；全方位目标市场战略略方案；优势企业竞争战略方案；中位企业竞争战略方案

（2）按市场空间大小划分本地目标市场战略；地M目标市场

（1）企业所有的员工确立绿色生产观念和绿色营销观念，塑造企

（2）按行业中竞争的重点不同划分成本领先战略方案；差异化战略；全国目标市场战略；国际区域目标市场战略；世界目标市业的良好形象；战略方案；集中化战略方案场战略

（2）要求积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技

（3）按企业经营单位的竞争实力不同划分进攻型战略；赶超

（3）按目标市场的远近不同来划分就近目标市场战略周边术和绿色产品；型战略；防御型战略方案转移型战略方案地区目标市场战略；周边国家或地区目标市场战略；远洋国家或

（3）收集有关环境保护法律法规和环保政策信息，以及掌握顾

4、首要地位竞争战略同一行业的不同企业处于不同的竞争地客绿色需求的信息，合理进行绿色产品的设计，推行绿色包装、地区目标市场战略位，一般按实力不同划分为首位企业、优势企业、中位企业和地

（4）按经济发达或发展程度不同划分经济发达地区（或国家）绿色标志，努力满足顾客对绿色技术和绿色产品的需求，实现企位企业，首位企业竞争战略也称为保持优先地位的竞争战略业、顾客和社会三者之间利益的统一和和谐目标市场战略；新兴工业化地区（或国家）目标市场战略；发展

5、优势地位竞争战略对于已进入行业前十名的企业，它们一中地区（或国家）目标市场战略；欠发达地区（或国家）目标市

（4）实施产品、价格、渠道和促销的绿色组合，以营造企业的般会选择实施保持优势地位的竞争战略，在保持优势地位的基础绿色优势，以绿色和环保在竞争者取胜场战略上去夺取行.业桂冠

（5）按顾客（或客户）需求量大小不同划分大客户战略:中小

6、文化营销战略的内涵指企业以提高顾客满意度为追求,以员

6、成本领先战略的适用条件

（1）各竞争厂家在产品质量和品工共识的价值观为基础，以确立文化寻求顾客所接受的价值观念客户战略种方面都能满足顾客的需要，价格称为其争取客户的唯一优势，为立业之本，所作出的长远性的谋划和方略第三节企业市场开发战略只有降低价格，才能赢得市场；

（2）生产批量大;

1、产品市场定位战略指在目标市场上针对竞争对手产品在该

（3）管理水平高，能够实现成本的降低第十三章企业产品战略市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的

7、差异化战略的含义企业的二级经营单位采用独特的先进技第一节产品要素和产品战略形象，确立其在目标市场上的位置术或专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的

1、产品概念

2、滚雪球式进入战略即先近后远进入市场的战略优质服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊需要，

3、先难后易的市场开发战略发达国家或地区经济发展水平高，

（1）传统概念从生产的角度去理解，即把产品看成是一种有形成竞争优势所作出的长远性的谋划与方略优点

（1）开发形实体，它是生产者生产的具有某种特定物质性状和用途的物体对产品和服务的要求也高，差异化、个性化需求突出，对产品质出独特化的先进技术或拥有特色的专利技术,要开发多种不同的量、技术含量、技术水准、使用性能有不少特殊的要求，开发难

（2）现代概念不仅要从生产的角度，也要从营销的角度去理产品，能满足顾客的特殊需要；

（2）实施特色化的营销，提供个解产品是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意,促使其度大，打开发达国家或地区的市场，进入后很难站稳脚跟，但若性化的优质服务在这两个方面能形成与竞争对手不同的差异化迎难而上，站稳脚跟，之后再去开发和战略发展中国家或地区的购买，满足某种欲望或需要的实体优势，就能实现人无我有，以特取胜的效果市场就比较容易

2、产品要素•即构成产品的元素及其素质，包括产品核心层，

8、赶超性战略的适川条件企业二级经营单位实力不如竞争强

4、市场营销组合战略产品形体层，产品的附加利益层，可分为有形要素和无形要素手，但领导层次决策正确，经营得法，自身经营形势良好，经营

3、产品战略的概念指企业生产某种产品和生产某些不同的产

5、产品市场定位战略三种方案避强战略；雷同战略；超强战处于上头品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企.业总体经营战略所略第二节企业经营单位的合作战略确定的目标而做出的长远性的谋划和方略

6、开发市场的四种营销组合战略方案1＞经营单位合作战略的含义指企业二级经营单位通过竞争以

4、产品战略的地位产品战略是企业职能战略体系中处于核心特定方式在某一方面或某些方面与对手或其他利益相关者实行联

（1）产品开道战略；地位的战略，在一般的情况下，也是企业总体经营战略的战略重合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所做

（2）价格引路战略；点之一产品战略决策正确与否，对企业的生存和发展起着决定出的比较长远的谋划和方略

（3）渠道开通战略；性的作用

（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水

2、经营单位合作战略类型

（4）促销开路战略平；

（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力；

（3）正确的

（1）按合作对象不同划分中中两方合作战略方案；中、中、

7、进入目标市场的三种战略方案产品战略有利于提高企业和社会的经济效益中……合作战略方案；中外合作战略方案（I）按贸易或投资方式不同的战略选择贸易式进入市场战略第二节产品寿命周期与产品战略

（2）按合作内容不同划分的战略类型科技开发型合作战略契约式进入市场战略；投资式进入市场战略

1、产品寿命周期概念指产品从投入开发到生产、投放市场开产品生产型合作战略资源开发型合作战略；市场开发型合作战

（2）按进入市场的远近不同的战略选择滚雪球式进入他略；采始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另•种新产品所淘汰为止略落菇式进入战略；先远后近式进入战略的整个过程

（3）按合作形式不同划分契约式合作战略；股权时合作战略；

（3）按进入市场的难度不同的战略选择先易后难开饭战略

2、产品寿命周期的实质反映市场上对某种产品的需求状况合资式合作战略先难后易开发战略

3、产品寿命周期阶段的划分

3、科技开型发合作战略指同行业企业共同投资，合作开发以

8、应用分析海尔和宝钢为什么要选择“先难后易”的市场进

（1）广义从产品寿命周期从产品开发、生产、销售直至产品退高新技术为主要内容的谋划和方略，目的是抢占高新技术的制高入战略出市场为止的过程点，谋取自主创新的知识产权海尔的家电产品先打开欧洲市场，在闯美国和日本市场，产品在

（2）狭义只要指产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期，以

4、产品生产型合作战略指行业内同类产品生产厂家之间在产发达国家站稳脚跟，然后进入发展中国国家就比较顺利，其经受产品销售增长率为依据划分，品生产上的合作，有利于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集了严格的挑选，说明产品的质量、性能等都是过硬的，达到了世

4、产品寿命周期不同阶段的产品战略中度，取得规模效益界先进水平，这样有利于其顺利进入发展中国家宝钢亦然，先

（1）投入期的产品战略“以新领先”的战略；“新品完善”的

5、市场开发型合作战略由于行业内企业缺乏合作氛围，各自开拓FI本和韩国市场战略；新品形象战略为政；打价格战，搞恶性竞争，使自身陷入被动造成，应团结起第四节企业品牌战略与名牌战略

（2）成长期的产品战略新产品生产扩大化战略；新品名牌战略来，使企业处于市场的主导地位，以确保企业自身的合法权益

1、名牌指经过市场检验，众多顾客所公认的、具有高市场覆

（3）成熟期的产品战略改进和改革产品战略优质低价战略；

6、资源开发型合作战略行业内同类企业不仅相互争夺顾客，盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌产品差异化战略而且争夺资源，形成尖锐矛盾竞争双方通过谈判协商,通过合货服务品牌

（4）衰退期的产品战略集中战略收益战略逐步减产、最后作开发资源，既保证各方资源的充分供应，也使获得资源的成本

2、品牌战略指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋淘汰的战略大大下降划和方略第三节产品结构的调整和优化战略

1、产品结构指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量量标准战略；

（6）用户满意标准战略

2、科技战略决策的实施的比例关系

4、产品质量目标战略指企业在规划期内使质量水平达到一定

（1）发挥现有技术的优势，创造新的优势；

2、产品方向结构优化战略企业的产品为不同的对象、不同的目标所进行的谋划与方略

（2）培育人才优势，发挥人才优势；领域服务，各不同服务方向的产品所占的比重不同，就形成具有（I）按质量等级分类优秀级质量战略；良好级质量战略;一

（3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权；不同特点的产品方向结构般级质量战略可用级质量战略

（4）有计划地开发新技术，简历技术储备，抢占高新技术制高

3、产品用途结构优化战略企业所生产的产品不同的用途所占

（2）按质量年代水平分类当代级质量水平战略20世纪80年点比重不同，就形成不同特点的产品用途结构代末期质量水平战略20世纪80年代末期质量水平战略

4、产品档次结构优化战略企业生产多种质量不同、多种价格

5、市场动态质量战略指根据市场营销的发展变化，所实行的第十六章企业物力资源战略水平的产品，从而形成不同档次的产品结构动态性的质量战略包括符合性质量战略；竞争性质量战略；适第一节企业物力资源及其类型第四节产品开发战略用性竞争战略

1、企业物力资源的含义指企业进行生产经营活动所需要并拥

1、产品开发的含义指企业创造性地研制新产品，或者改良原第三节质量战略决策有的土地、厂房、建筑物、机筑物、机器设备、仪表、工具、运有产品的过程

1、质量战略决策中应考虑的因素输车辆和器具、能源、动力、原材料、辅料等

2、产品开发的类型

（1）国内外市场近期和远期需求变化趋势

2、企业物力资源系统的重要作用

（1）按产品开发的新颖程度进行分类全新型新产品开发战略

（2）企业总体战略目标的要求；

（1）企业劳动手段是企业在生产的物质技术基础；换代型新产品开发战略；改进型新产品开发战略

（3）企业的开发能力和生产条件；

（2）企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；

（2）按产品开发新的范围和水平分类地区级新品开发战略；国

（4）国内外产品质量提高的动向；

（3）企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品家级新品开发战略；国际区域级新品开发战略；世界级新品开发

（5）国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政或劳务的重要保证战略策

3、企业所需物力资源类型

（3）按产品开发方向进行分类产品功能化战略；产品规划化战

2、质量战略管理工作略；产品精密度战略；产品节能化战略；产品特色化、差异化战

（1）重视提高质量战略意识；

（1）按资产形态分类固定资产；流动资产略

（2）正确地制定质量战略目标和质量战略方针；

（2）按物质在生产中的具体作用分类主要原材料；辅助材料；

3、产品新颖程度开发战略

（3）重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象；燃料；动力；工具

4、产品开发水平战略

（4）重视企业产品质量保证体系和质量标准的制定工作；

（5）

（3）按物质本身的自然属性来分类金属材料；非金属材料；开展企业产品质量的认证工作机电产品

5、产品开发方向战略第二节企业物力资源战略类型及其决策

6、产品开发战略决策及其应考虑的因素

（1）产品未来的发展第十五章企业科学技术战略

1、物力资源战略指根据企业总体战略的要求，对企业生产经前途；

（2）产品收益率；

（3）产品竞争性；

（4）资源条件；

（5）第一节科学技术与企业技术进步营活动所需物力资源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长技术条件；

（6）商品化程度；

（7）销售可能性

（8）国家规划、

1、科学的概念指自然、社会和思维的运动形式及其发展规律远性的谋划和方略方针、政策、法令的要求的知识体系，是人类实践经验的升华和结晶，并在实践中得到检

2、物力资源战略类型第五节产品战略决策验的理论

7、产品战略决策方法借助一些科学手段，对各种产品战略方

（1）采购物力资源战略；

2、技术的概念指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与案进行分析和评价，辅助企业高层领导者作出决策

（1）产品寿

（2）自主开发资源战略；自然间的物质交换的劳动手段、工具及其技能、方法的综合命周期评价法；

（2）产品获利能力评价法；

（3）产品四象限评价

3、技术的构成

（3）联合开发资源战略；法；

（4）产品系列平衡法

（1）按其形态来划分物质形态的技术；智能形态的技术

（2）

（4）培植资源战略；

8、产品寿命周期评价法根据产品寿命周期原理，从产品在市按其兴致来划分硬技术；软技术

（5）租赁战略;场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶

4、技术的功能技术的科学功能；技术的生产功能；技术的经

3、培植资源战略由于我国企业所需的某些资源供应不足,常常段，以判断产品生命力，并对产品开发、生产和销售等重大战略济功能；技术的社会功能；技术的管理功能引起为争购这些资源的竞争，在此情况下选择与有关方面合作，做出选择的方法

5、科学技术是第一生产力实施培育资源的战略，解决资源供应不足的问题销售增长率=（本年度销售量一上年度销售量）/上年度销

6、技术进步的概念泛指人们在生产活动中利用效率高的劳动

4、综合利用资源战略指在生茶过程中是物质资源从各个方面售量*100%手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推进社会生产力不得到合理、充分的利用，以便使无用变为有用、小用变为大用、投入期销售增长率不稳定，有时高于10%,有时低于10%,一般低断发展的运动过程一用变为多用、有害变为游泳，真正做到物尽其用

5、应用于10%;

7、企业技术进步的指标物力资源战略决策及其应考虑的因素成长期销售增长率为10%以上

（1）技术水平提高的程度指标；

（1）企业所处的地理自然环境状况成熟期为

0.1啜10%

（2）经济效益指标；

（2）国内物力资源市场供求情况；衰退期增长率为负数（如书P226页图13-2所示）

（3）环境效益指标

（3）国家资源政策；悄售增长率，

8、企业技术进步的基本模式

（4）国外物力资源政策；b

（1）开发性模式；

（2）扩散型或引进型模式；

（6）企业总体战略及其目标要求

（3）改造型模式第二节企业科技战略的特点和类型第三节企业物力资源战略的实施

1、企业科技战略的含义指企业为实施其总体经营战略，围绕失败衰退产品区厚利产品区企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发、技术引进、

2、企业科技战略的特点从属性；超前性；创新性；风险性第十四章企业产品质量战略

3、企业科技战略的地位科技战略是一个职能战略，其处于职

2、节约物力资源的途径第一节产品质量特性和质量战略的地位能战略的关键位置，是企业战略体系中的一个重要组成部分，处

（1）改革产品设计；

1、产品质量概念是产品的使用价值，即产品适合一定用途，于优先地位，对企业的发展起着重要的推动作用

（2）采用先进的工艺；满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要多具备的

（1）对实现企业总体战略起着保证作用；

（3）采用新的材料和代用料；特性

（2）对实施企业技术进步起着指导作用；

（4）采用先进的下料方法；

2、产品质量战略的概念企业设计和生产顾客所需要的质量特

（3）对企业管理的变革起着推动作用；

（5）加强物资定额管理和仓储管理性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性

（4）对提高企业竞争能力起促进作用

3、如何加强物力资源的利用修旧利废；一物多用；综合利用的谋划和方略

4、企业科技战略的类型

3、产品质量特性指产品使用目的所提出的各项要求，满足一

（1）按拥有知识产权的程度不同划分原创性知识产权战略第十七章企业人力资源战略定需要所具有的性质规避知识产权战略；尊重知识产权战略第一节人力资源与在企业中的地位

（1）按顾客对质量特性要求的重点不同，可分为性能、寿命、

（2）按企业技术类型划分劳动密集型技术战略；技术密集型

1、人力的内涵是社会人口中具有劳动能力的人可靠性、安全性、经济性战略；知识密集型技术战略；劳动密集与技术密集相结合的战略；

2、人力资源的概念即从事现代化生产经营活动的人力，是指

（2）按内在质量特性和外部质量特性可分为内在质量特性产劳动密集与知识密集相结合的战略；技术密集与智能密集相结合那些具有一定身材干经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产品的尺寸、结构、重量、精度、功率、强度、材质、性能等；外的战略一高新技术战略系统中发挥着一定劳动能的人（包括体力劳动者和脑力劳动着）在质量特性产品的外观、形式、形状、色彩等

4、产品质量

（3）按技术的层次结构分类初级型技术战略；中级型技术战

3、人力资源的特点生物性；能动性；时效性；智力性；再生战略的地位是企业战略体系中处于关键地位的职能战略，是企略；先进型技术战略；先进适用型技术战略性；社会性业总体战略的战略重点之一，对企业的生存和发展起着决定性作

（4）按技术进步的目标分类地区级技术目标战略；国家级技术

4、人才的概念指在人力资源中，那些通过社会实践的锻炼，用，影响着企业和带动企业一系列的战略决策目标战略；国际级技术目标战略；世界先进技术目标战略具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够自己创造性

5、实施产品质量战略的意义

（5）按企业在技术竞争中所担负的角色分类领先型技术战略的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步做出一定

（1）质量战略决策是企业产品结构优化战略决策的一个重要内紧跟型技术战略模仿型技术战略配角型技术战略贡献的人容

（6）按技术进步的方式不同划分独立开发技术战略；技术引

5、人才的基本特征

（2）质量战略决策是推动企业技术进步战略决策的•个重要方进型战略；技术改造型战略.

（1）能够创造性地进行劳动；面；

5、原创性知识产权战略指企业通过基础性研究，实现了理论

（2）具有较高的知识和智能；

（3）质量战略决策时推动者企业智力开发战略决策；上或原理上的重大突破，发现了新的规律，提出新的理论，在自

（3）在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步作出了

（4）产品质量战略决策带动着企业生产战略的决策；主创新的理论指导下，又自主开发出了崭新的技术和全新的产品，一定的贡献

（5）产品质量战略决策有利于推动企业营销战略决策.因而在理论创新、技术创新、产品创新的各个环节，拥有全部自

6、人才的基本素质第二节质量战略类型主的知识产权

（1）德即政治素质好；

1、产品质量战略类型

（1）产品质量特性组合战略；

（2）产品

6、技术改造型战略通过从拥有先进技术的单位购进比较现金内在质量特性战略；

（3）产品质量标准战略；

（4）市场动态质量的技术或专利，然后进行开发的战略

（2）学即具有较高的文化知识和专业知识；战略；

（5）质量目标战略

（3）才即具有较高的指挥、智能素质；

2、产品质量特性组合战略第三节企业科技战略决策

（4）识即见识，见多识广，才能思路开阔；

（1）内在质量为主，外部质量为辅的质量战略I、科技战略决策中应考虑的因素

（5）体即身体健康

（2）外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；

7、企业所需的人才类型科学技术型人才；经营管理型人才；

（1）国内外科学技术发展的总趋势；

（3）内在质量和外部质量并重的组合战略政工、企业文化工作型人才；行政管理型人才

（2）国家的技术发展战略和技术政策；

3、产品质量标准战略是衡量产品质量是否合格的尺度，是指

8、科学技术型人才指那些主要从事科学研究、技术靠法和产

（3）竞争对手的技术状况和技术战略直接或间接地对产品质量特性进行计量包括技术方面的要求；品开发的人才，在生产过程中从事工艺技术开发和产品制造的人

（4）本企业的技术现状、优势和差距；质量检验放大和检验规则；保证产品质量的辅助要求才，从事技术性吸收剂、整理和计算机操作与控制的人才

（1）国家质量标准战略；

（2）国际质量标准战略

（3）国外先

（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力

9、经营管理型人才主要包括形式战略决策和组织指挥的高级进标准战略；

（4）目标市场所在国的国际标准战略；

（5）竞争质

（6）本企业的技术队伍和职工技术素质管理人才，从事战术决策的各种职能管理人才和基层作业管理人才

（3）企业在生产经营水平和市场竞争中的地位；第二十章企业经营战略管理过程

10、政工、企业文化工作型人才主要包括从事职工政治思想工

（4）企业界和员工队伍的素质；第一节经营战略制定过程的管理作、企业文化建设工作和群众组织工作的各类人才

（5）企业总体经营战略及其战略目标的要求

1、战略管理是指战略制定和战略实施的全过程

11、行政管理型人才主要指从事日常行政工作、公共关系工作、

2、战略制定过程环境分析；提出问题；确定目标；制定方案；组织人事工作、职工招聘、职工培训等方面的人才第十九章企业财务战略评价方案；优选方案第一节财务战略决策的内容、任务和作用

3、战略制定过程的特点第二节人力资源战略类型及其决策

1、财务战略的含义指企业对维持和扩大生产经营活动所需资

（1）战略决策的高层性

1、人力资源战略的概念指根据企业总体战略的要求，为适应金进行筹集、分配和使用，并实现企业总体战略目标所作出的长

（2）战略决策的自主性；企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队远性的谋划和方略伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长

2、企业财务战略决策的实质企业资本经营战略的决策

（3）战略决策的创新性；远性的谋划和方略

3、财务战略决策的主要内容筹资战略决策；投资战略决策；

（4）战略决策过程的动态性和间歇性；

2、人力资源战略的地位是企业战略体系中，处于关键地位的运营资金（资本）利用战略决策

（5）战略思维的理性化和决策结果的风险性职能战略，是企、也总体战略的重点之一

4、财务战略决策战略的作用

4、经营战略决策的任务谋划和选择一个能体现企业使命和战

3、企业人才战略的目标

（1）对各项经营决策起着综合平衡的作用；略目标，保障企业中长期的发展，并与自身实力和环境引力相适

（1）根据中长期的发展需要，保证其对人力资源总量的需求；

（2）对各种经营活动方案起着评价和选择的作用；应的满意的战略方案

（2）优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足对人才的需

（3）对经营资源的分配起着指导作用

5、战略决策方案的内容

（1）制定和选择企业总体战略方案要；第二节企业筹资战略决策

（2）制定和选择各个经营领域的战略方案；

（3）制定和选择职能

（3）提高每个劳动者的素质，使其发挥人力资源的整体效能

1、筹资战略决策对资金筹集的渠道、方式、筹集数量，以及战略方案拟定的各种战略方案所进行的评价和选择

（4）努力把人力转化为人才，为社会进步作出贡献

6、战略决策的科学化指战略决策者由主要依靠经验进行决策

4、可供选择的人力资源战略的类型

2、企业筹资战略类型转变为主要依靠科学进行决策的过程

（1）人力资源开发战略引进人才开发战略；借用人才战略；

（1）按筹资的方式不同分类资本聚集战略负债经营战略；标志

（1）决策信息的可靠性；

（2）决策课题的准确性；

（3）决招聘人才战略；自主培养人才战略；定向培养人才战略;鼓励自合资或合作经营战略；股份经营战略“三来一补”战略策程序的完整性；

（4）决策方法的正确性

（4）方案设计的严密学成才战略

（2）按筹资的渠道不同分类内源型筹资战略；外源型筹资战性；

（5）决策方案的优越性

（6）决策结果的效益性

7、战略略

（2）企业人才结构优化战略企业人才层次结构优化战略;企业决策的民主化指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转

3、内源型筹资战略指依靠企业内部筹资解决生产经营活动所变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的指挥进行战略决策人才学科结构优化战略企业人才职能结构优化战略；企业人才需资金的渠道战略，通过内部筹资主要是利用企业的盈余公积和的过程智能结构优化战略；企业人才能级结构优化战略；企业人才年龄结构优化战略未分配利润，企业内部集资，折旧准备金，应付税款等C标志

（1）发动专家和员工群众参与决策的广泛性；

（2）专家和

（3）企业使用人才战略任人唯贤战略；岗位轮换使用战略；

4、旨接融资战略指企业直接进入证券市场，通过发行股票和员工群众参与建议的积极性；

（3）领导对不同意见和建议的尊重台阶提升战略；职务、资格双轨使用战略；权利委让使用战略；债券等方式筹集资金的渠道战略性；

（4）专家和员工群众参与决策的形式多样化:

5、负债经营战略指企业向商业银行等金融企业或向信托投资

（5）民主决策的程序性破格提拔使用战略公司等非金融性企业借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，第二节战略实施过程的管理

4、企业人才结构的概念企业的人才，在每个方面有一个恰当以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略特点筹集资金的

1、战略实施指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动,它是的比例，由此形成一个合理的结构速度快；能够迅速抓住市场，赢得企业的发展需向银行、信托把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实践过程

5、企业人才的开发战略指有效地发掘企业和社会上的人力资投资公司、债券持有者支付较高的贷款利息或债券利息，因而有

2、战略实施的重点工作设计和选择实施战略所需要的组织机源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方较大的财务风险构；将战略方案具体化，使之便于操作；合理配置资源,以支持略

6、企业资本积聚战略的优缺点

（1）不同付出筹资成本，不存战略方案的实现

6、企业人才的使用战略企业对如何使用人才，发挥其作用所在支付借款和利息的问题，风险小；

（2）筹措到足够投资资本数

3、战略实施可供选择的方式指令型方式；变革型方式；合作作出的长远性的谋划和方略额所需的时间长，容易丧失市场机会型方式；文化型方式；增长型方式

7、应用联系某一企业实际，论述人力资源战略决策及其应考

7、筹资战略决策的原则

4、战略规划实施企业战略方案的具体方案，是把战略转化为虑的因素

（1）尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略；行动的关键步骤

（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策；

（2）在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需

5、战略规划的空间体系战略规划的具体方案由各经营领域战

（2）劳动力市场和人才市场的发育情况求是，努力开通外源型融资渠道战略；略规划、各职能战略规划组成，同时，附以各项规划的语段计划

（3）企业的人力资源开发能力；

（3）企业筹资来源的选择要有利于优化资本结构和关键岗位工作规划，形成一个有纲有目，有枝有叶的空间体系

（4）企业人力资源开发投资水平；

（4）创造良好的投资环境，是争取资金来源的重要条件

6、制定战略规划应注意规划的严肃性和可行性规划的专业

（5）社会保障制度的建立情况第三节企业投资战略决策性与民主性规划的集中性与分散性第三节人力资源战略的实施

1、人才发现的基本条件

（1）树立爱才之心；提高识才之能；

1、企业投资战略类型

7、战略规划的时间体系战略方案规定了战略的实施阶段战

（1）按投资方向来划分外延型投资战略；内涵型投资战略；略规划则根据各阶段的目标和任务制定近期、中期、远期的工作具备护才之胆；掌握选才之法兼顾型投资战略计划

2、人才激励的方法物质激励；精神激励；荣誉激励；工作激

（2）按投资项目来划分产品投资战略；工艺投资战略；设备

8、战略规划的重心抓住成功关键因素，一切实施战略的创意励投资战略；节能降耗战略；生产环境改造投资战略都要以成功关键因素为中心组合，以此为标准进行取舍

2、内涵型投资战略又称为质量型或效益型投资战略将投资第十八章企业文化战略主要用于改造和更新产品，发展新产品，增加产品品种，提高产第三节战略控制过程的管理第一节企业文化的结构及其在经营中的地位

1、企业文化的概念品质量，是产品升级换代等

1、战略控制指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略

3、节能降耗投资战略把投资重点放在能源和原材料的开发上目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以

（1）广义指企业在生产经营活动中创造的物质文化和精神文化的一种战略纠正，以确保战略目标实现的活动的总和

4、投资战略决策应考虑的因素

2、战略控制的重要性

（2）狭义主要是指精神文化，即指支配企业及其职工在从事

（1）市场需求趋势；

（1）战略实施的环境和条件发生重大变化；商品生产经营活动时，向自然所悟、社会交往中，共同持有的理

（2）国家发展战略和产业政策要求；

（2）战略规划本身存在某些缺陷想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和

（3）企业当前和今后一定时期的主要矛盾；

（3）企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在矛盾；（一般指狭义的概念）

（4）企业外部的资源环境和竞争态势

（4）解决集权和分权的矛盾必须加强战略控制

2、企业文化的三个层次及其内容

（5）企业自身的积累和投资能力；

3、关键因素调整法随着环境的变化，原有战略方案所确定的

（1）企业表层文化指表露在企业外部的有关文化指企业形

（6）企业成长阶段关键因素，有的可能仍是需要抓住的关键点，在新的条件下又会象，产品形象，企业家形象和职工形象等第四节企业资产（资本）运营战略决策出现新的薄弱环节，形成影响战略方案实施的新的关键因素企

（2）企业幔层文化指介于企业表层和深层之间的中层文化，

1、资产重组战略即资本结构优化战略，企业发展到一定阶段，业高层应抓住薄弱环节，对原有战略方案进行适当调整，使完善表现在企业群体行为和企业制度上，如企业的组织形式、规章制它的各种形态资产之间的数量比例关系也在发展变化，出现不平后的战略方案在实施中取得成功度、生产方式、道德规范等衡和不协调的现象，需要进行调整和优化

4、备用方案调整法指企业在制定战略规划时，预先制定出多

（3）企业深层文化渗透在企业职工心中，形成群体之力，决

2、产权重组战略即改变产权关系，调整产权结构的战略种适应不同条件的战略方案，先启用现有方案，其他方案备用定企业成功地运行的核心文化表现为职工共同的价值观、理

3、资产（资本）重组战略类型

5、战略控制的对象对战略的全过程的控制；对战略的全体系想、信念、经营哲学、企业精神、目标追求等

（1）资产重组战略企业重组战略；资产重组战略；产权重组战的控制；对全员的控制

3、企业文化提出的背景科学技术的进步；企业管理中软要素略

6、战略控制的基本要素确定评价标准；衡量工作绩效；及时的作用增大；企业经营领域扩大化；企业经营国家化

（2）企业资本形态战略有形资本经营战略；无形资本经营战略纠正偏差

4、企业文化的特点隐形性；科学性；时代性；系统性；具体

4、无形资本经营战略指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、

7、战略控制体系战略控制系统业务控制系统；作业控性；动态性商标、品牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质生产制系统

5、企业文化的作用导向作用；凝聚作用；规范作用要素利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营的战

8、战略控制的原则预测未来的原则；抓住重点的原则经济

6、企业文化在企业经营战略中的地位是现代化管理阶段的一略，为无形资本经营战略合理的原则奖惩结合的原则种新的管理模式的重要内容，属于经营管理诸要素中的软要素，

5、有形资本经营战略企业货币形态的资本已大量地转化为各

9、战略控制的方式自上而卜的控制；反馈控制；自我监控；处于核心地位种物质形态的资本，由于经营管理不善，未能发挥其资本增值的相互监控第二节企业文化战略类型及其类型功能，企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的资本从10战略控制Z勺方法间接控制；直接控制

1、企业文化战略的概念指根据企业总体战略的要求，对企业事资本经营的活动在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想第五节资本经营战略决策方法第二十一章企业经营战略的组织和指挥信念、经营哲学、道德规范、行为准则等，进行完善、提高，以

1、资本经营风险指企业在经营活动中由于企业外部环境诸多第一节战略决策与规划对组织结构的要求指导企业发展所进行的长远性的谋划和方略

2、企业文化战略因素的变化，特别是市场因素的变化，使企业经营结果出现向坏

1、不同类型工作与组织结构特征的关系企业工作类型与组织的类型的方向转化的危险结构的特点有密切的关系，作为组织结构中担负高层工作的，主

（1）企业产品形象战略

2、资本的财务风险指因扩大经营规模或扩大经营领域的需要，要负责非事务性工作；作为组织中层工作人员主要负责担负技能

（2）企业职工形象战略企业举债筹集资本而产生的失利的危险性工作和工程技术工作；作为基层组织工作人员，主要担负事务

（3）企业家形象战略

3、终值评价法指利用资本的时间价值计算将来之，随着时间性工作

（4）职工榜样战略的推移而增加的资本价值.

2、战略决策与规划工作的组织领导应处理好以下关系

（5）文明生产战略

（6）企业员工共同信念战略

4、风险评价法指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及

（1）等级与幅度的关系中高、窄幅；企业承受风险和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案作出

（2）集权与分权的关系在横向与纵向分权的基础上集权;

（7）企业凝聚力战略评价和选择的方法

（3）细分和粗分的关系工作性质及工作程序的连续性决定了

（8）企业形象战略

5、终值评价法的计算方法分工不可过细

3、（进1）行生企产业力文发化展战水略平选，择企应业考技虑术的进因步素状况；

（1）单利计算法资本将来值=资本现值*（1+年利率）

（4）横协与纵协的关系关键在于横向协调；

（2）企业职工行为规范和职业道德状况；

（2）夏利计算法资本将来值=资本现值*（1+年利率）攻

（5）直线职权与参谋职权的关系

3、事务性工作规划程度低；对人员的专业素质要求是受过专点，其组织应刚柔兼备

（1）环境风险类型业教育富有工作经验；管理幅度窄；集权程度低；目标重点是抓第二节经营战略与组织指挥体系

（2）环境、战略、组织领导相适宜的三种管理模式（详见P372,质量；组织呈柔性

1、企业组织的适应度一个基本理论是指环境、战略类型和企P373）

4、非事务性工作规范化程度高；稍需专业培训和工作经验业组织领导三者相互协调，组织服从战略，组织与战略必须适应

4、环境风险类型对具体组织职能的影响管理幅度宽集权程度高H标重点是数量和效率，组织呈刚性环境的要求

（1）长期稳定，短期稳定；

5、战略决策的组织特征只有少量事务性工作，占主要地位的

2、企业组织适应度的集中体现精神状况（对待风险的态度

（2）长期稳定，近期不稳定；是非事务性、技能性与工程技术性工作，以柔为主不怕风险、不怕变化、能承受压力、能超越自我、勇于竞争）和

（3）长期不稳定，近期稳定；

6、战略规划的组织特征近期规划的事务性工作成分相对多一行为能力（组织整体对风险的应变能力）两方面

（4）长期不稳定，近期不稳定

3、环境风险类型和组织整体适应模式

5、适应不同环境的五中战略管理模式保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型环境风险程度1级2级3级4级5级稳定的活跃的可测的可探索的极动荡的变化速度变化性质可预见性缓慢较快量变可预测快质变可预见很快很快微小量变可预测巨大质变质变突然尚可预见难以预料战略管理模式保守稳定型效率反应型营销先导型战略探索型开拓创造型组织结构直线型直线职能型直线职能制事业部制事业部制事业部制矩阵型企业管理重点生产管理生产销售管理市场营销管理战略管理风险管理管理对象商品生产商品生产商品经营商品经营与资产经营商品经营与资产经营

6、企业战略组织指挥体系的变革:

（1）组织领导的可塑性分析；

（2）组织领导变革的动力与阻力分析•

（3）组织领导系统变革的风险分析

（4）企业领导者变革的决心和驾驭能力的分析第二十二章战略管理与企业家

（1）事业激励是指企业家从事经营管理企业的工作中，采取第一节企业家的职责和素质切实可行的方法，调动和发挥企业家经营的积极性、主动性、

1、企业家及其应有的素质进取性、创造性

2、企业家的重大职责

（2）利益激励企业家从事企业经营管理工作，就是以盈利为目的，因此要使他们的经营管理活动也得到奖励

（1）谋划企业发展，制定战略方案确定企也使命；确定企

（3）精神和荣誉激励指对企业家所作出的贡献进行表扬和业目标；组织力量制定多种战略方案；鼓励，必要时授予荣誉称号，使其受到人们的尊敬和赞扬,从而

（2）有效地实施战略将战略具体化，制定战略计划；设计鼓励其继续努力，发扬光大并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系；培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激烈员工积极执行战略任务；确定基本的协调和控制制度

3、企业家的素质

（1）企业家的本质特征企业高层领导必须是企业家市场需求的变化和市场竞争的激烈是企业家前进的动力；企业本身发展的规律要求企业家从战略上把握企业成长的方向

（2）企业家的素质特征品德高尚思维敏捷；性格优异;富有韬略

4、战略型企业家的造就与成长

（1）客观条件保证企业自主经营，自主盈亏；建立企业家制度

（2）主观努力抓住机会，显示才干；正视自己，改造自己；善于学习，勇于实践第二节战略领导班子

1、战略领导班子是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能

2、战略管理需要企业家群体

（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大,只靠厂长或经理一个人承担企业高层战略管理工作是力不从心的；

（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要很多专业知识、素质和能力；

（3）为了使据侧不至于因个人的变动而发生中断，需要领导班子；

（4）企业经营的多样化，市场扩大化，竞争的激烈化，技术进步的加速化，需要企业家群体

3、战略领导班子所需要的企业家类型决策型企业家；指挥型企业家；开拓型企业家；参谋型企业家；监督型企业家:保证型企也家

4、应用战略领导班子组建应遵循的原则

（1）选择主要领导的原则；

（2）精干、高效的原则；

（3）合作和谐的原则；

（4）优化组合的原则组建的途径

（1）调整现有的领导班子的途径；

（2）组建新的领导班子的途径

（3）第三节对企业家的激励

1、企业家需要激励企业家肩负着重大的企业使命，扮演者战略管理的角色，面临很大的压力，需要很大的勇气和魄力只有热情的激烈，才能使企业家顶住重重压力，克服困难和阻力，充分发挥自身的主观能动性

2、激励企业家的激励主体党和国家、有关部门、企业职工、社会各界、兄弟企业、左邻右舍、用户顾客等

3、对企业家的考核和评价主要衡量其从事战略活动的绩效，从以下几方面加以评价

（1）生产和经营的产品满足市场需求的程度；

（2）使企业资产保值和增值的情况；

（3）上缴税金为国家积累的情况；

（4）保护生态环境、为企业和国家可持续发展创造条件的贡献情况

4、应用做好对企业家的激励。