《生产问题分析解决》（ 18页）

《生产问题分析与解决》培训讲义（节选）【课程目录】第一部分分析问题的本质第一讲企业生产中的常见问题生产现场常见的问题

1.探寻生产问题的源头

2.案例分析管理袋鼠

3.第二讲职责是什么职责是交易平台

1.职责是工作内容和范围

2.常见的误区

3.第三讲职责是一种能力要求职责不仅仅是工作内容和范围

1.对职责的狭隘理解而导致的问题

2.职责与能力不匹配及其处理误区

3.第二部分如何发现问题第四讲职责是一种关联在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤界定、衡量、分析、改进与控制

④改进与控制图寻找问题源头的步骤1—

2.界定1在遇到问题时，首先要界定问题例如，企业在约定的交货期却无法发货和完成对客户的时间承诺在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础.衡量2界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足.分析3当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做的承诺的延误这样，企业在处理问题时，才能更有针对性因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果改进与控制

4.只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行这样，企业才能出色地控制问题点寻找问题的核心流程一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程所谓寻找问题的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，企业持续地关注客户的需求是什么客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利客户不购买产品的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足实际上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是愿意购买的满足客户需求的标准并不是惟一的因此，为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程如图一13所不作争客户导向之流程»业取与客相Customer OrientedProcesses»管户关支持流程理满规足湖程Support Processesmil定客户Business Processes图寻找问题的核心流程1-3客户导向流程

1.客户导向流程指的是首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务这其中包含供应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协助完成新产品的开发当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足相关的支持流程

2.为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助这些相关的支持流程包括训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影响企业的相关流程

3.企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划企业首先要考虑的是今后的经营和发展方向根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标付出最大的努力制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度的一致【案例】管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张因为袋鼠的身高是米，而篱笆只有米高，袋鼠用力

1.52一跳就可以跳出篱笆所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从米围到了米高但是，围起来的第二天，

22.5袋鼠又统统都跑出去了所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实袋鼠最高只能跳到米所以篱笆应该

2.5没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了为什么现在篱笆的高度已经有米多高了，甚至已经比10长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情【本讲小结】企业在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多问题点对于企业来说，发展战略是成功的基础，但是企业往往又因为生产现场问题的层出不穷而陷入困境在生产现场可能出现的问题包括作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等生产现场的问题如果不能得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技巧和方法去分析、解决问题另外，企业还需要对措施实施后的效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施【心得体会】第讲全面分析生产问题的关键2——明确流程关系企业组织架构与组织运作的冲突原因如何解决组织架构与组织运作的冲突企业持续发展过程中的问题的演变报表的必要性最好的经理就是那种有足够的才智去挑选那些能做他想做的事的优秀人员，并且当他们在做这些事的时候，能有足够的自治力以避免混乱一西奥多•罗斯福企业组织架构与组织运作的冲突原因组织架构和权责

1.图企业的一般架构2-1不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图的所示在组织架构的树状2—1图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分为各个执行具体任务的科室企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准组织运作中产生冲突的原因

2.在传统的质量认证体系中，的部分I S

090004.3—

4.7分别针对各个部门，具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准，要求各个部门都要达到各自相应的标准但是，各部门都达到了的标准，并不意味着就I S09000一定能实现整个企业效率和效果的提高_______________________________£组织运作产生冲突的原因＞组织结构不合理＞责任部门权责不清晰＞不同部门间的利益纠葛＞过于繁琐牌旻迹企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效果多部门协作过程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁琐等因素都可能导致效率的下降解决组织运作中的冲突流程改造与组织重组什么是流程（）Process流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一一单个或一系列连续的操作简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部或外部的用户提供输出人、设备、方法、材料图流程的概念2—2公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程例如，生产、交易、销售和招聘等流程生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户产品质量受生产流程的影响很大改善流程DAM IC流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益流程改善的方法有方法，其涵DANI C义为界定核心流程（）、分析关键原因（）、D ef in eAnalyze评估和监控问题（）＞改善问题（）和控制Me as ur eImp rove（）如图所示，详细描述了发挥流C ontrol2—3D AM IC程改善作用的过程和所涉及到的要素图改善流程2—3DAM IC界定核心问题♦Define流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心问题以流程的观点确认核心的问题点分析关键原因♦Analyze原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运80/20作流程，其产生原因也是相对集中的只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题也就容易处理了量评和监控问题♦Measure界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源改善解决关键问题♦Imp rove分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度确保绩效受控♦C on tr o1每项职责都离不开其它职责的履行

1.企业内部的供应链

2.

3.职责的赋予是为了实现组织目标第五讲职责是一种期望职责是一种投入产出关系

1.表达期望的事先性

2.第三部分如何分析问题第六讲职责是一种约定职责描述中的局限性

1.如何界定职责

2.第七讲职责管理的方法一一一职责描述解读职务说明书

1.职责的确认与界定

2.第八讲职责管理的方法二一一匹配职责与能力确认理解

1.确认职责与能力的缺口

2.确认工作的完成人

3.激发承诺

4.匹配职责与能力的一些问题

5.流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅从流程角度解决组织运作中的冲突一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责任部门的权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的表单记录等多方面的因素为了解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度出发，实现企业组织的重新组合，从而保证组织运行的顺畅实现流程改善和组织重组的具体措施如下以流程为主轴组建管理架构

1.界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易准确地发现出当前运作流程中的矛盾的来源针对现状提出最适宜的改善措施，实现流程的合理化企业内部多种流程经过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式如图所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架2—4构客户的需求和利润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都分别规划下来，并规定相关的责任部门，制订运作流程的衡量指标这样，通过流程改造的步骤，将流程重新组合，进而对公司的责任部门做出相应的调整矛盾与冲突客户需求利润追求分驾解决图以流程为主轴组建管理架构2—4以部门职责为主轴组建权责

2.当把运作流程重新确定之后，公司的责任部门也需要做出相应的变化为了实现提高客户的满意度和提高企业经济效益的目标，这些不同的责任部门所定义的工作内容是各自不一样的，因此，必然要涉及到各责任部门所承担权责的重新合理的分配如图所示，以部门职责为主轴，剖析每个运作流程2—5中所涉及到的部门，明确各个部门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承担的责任同时，部门和个人各自分别需要具备必要的能力，以便胜任所承担的权责当发现能力不够时，应按照工作说明书的要求，拟定教育训练计划，从而有效地责任流程作业流程1页仕作业流程2提高部门和员工的能力图以权部门职责为主轴的组建权责2-5责与能力教育训练需求M3以相关规定的合理性来提高效率

3.公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度，这些规章制度对公司的各项管理提供了很大帮助但是，并不是所有的规定都是正确的，不合理的规定非但不能帮助企业改善管理，甚至很可能与公司的正常运作发生冲突，从而影响到整个企业的行政效率矛盾与冲突整合与/-------理关纠定X简化--------责任脑门——X作业流程!［一,—作业流程2图以相关规定的合理性来提高效率2—6因此，应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是否合理和有必要凡是对生产和管理会产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地予以废除；对于那些比较繁琐并且累赘的规定，要尽最大可能地加以整合和简化合理的规定应该是行政作业管理的主因，能卓有成效地提高企业的行政效率如图所示2—6以报表记录的简化减少行政作业

4.企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料，作为分析决策的依据与管理规定的运用一样，使用表单记录时也应清楚使用目的，而不是追求形式的为了记录而记录主观、武断地认为推行质量体系就意味着要填写大量的程序文件和表单，“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查这是对报表记录使用的一种误解在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要耗费相当大的精力和很多宝贵的时间因此，必须要根据实际需要，切实地认真研究报表记录存在的必要性，以减少行政作业的过重负担企业应更多地关注与管理重点有关的报表记录，合并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录如图所示2—7合并与取报表纪录消客户需求/利润追求关注报表管理纪录重点作业流程2图以报表记录的简化减少行政作业2—7图以衡量指标监控管理架构的有效性2—8以衡量指标监控管理架构的有效性

5.流程规划的目的是希望能使流程在最有效的状态下运作那么，必须有一个合适的衡量指标来衡量运作流程是否真正有效例如设备的运作流程的衡量指标就是计划外的停歇时间，停歇时间越长，说明流程状况越糟糕衡UCL图问题的发现与持续改善2—9衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段的情形做比较，并与未来一段时间内的趋势作比较，从中找到流程状况的变化规律因此，制订一种用来衡量流程状况是否有效的指标是非常必要的通过衡量指标的描绘，能准确地发现流程运作中出现的问题点究竟集中在什么地方如图所示，改善前,流程2—9中的问题点的分布比较宽；经过改善后，问题点越来越往中央集中，在上下界限附近分布越来越少改善后的问题点越集中，越能说明流程运作状况越稳定【自检】在流程改善中，具体指的是DAMIC D才旨的是指的是指的是指的是;并请结合自,A,M,I,C身在流程改善方面的实际经验，谈谈你对流程和流程改善的理解见参考答案2—1企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧企业发展过程中的问题的演变企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题经过分析问题产生的原因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面

①总体运作流程过程中的问题；

②生产现场人员的人为失误；

③企业的基本技术问题如图所示2—10基本技术问题

1.由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低企业的基本技术包含设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分一般来说，基本技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因此，这方面的问题相应地也自然发生得最少人为问题

2.大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高其中，新手最容易出现人为的失误总体流程运作问题

3.总体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，然而它对企业效率产生的影响却是最大的企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题标准化技巧确保流程有效程序文件什么是程序和程序文件

1.程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它可能以文字的形式记录下来，也可能是约定俗成的标准，并不需要文字记录所谓程序文件，就是将程序用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下来企业相关的管理规定是企业的经过标准化的程序文件在生产管理中，不能违背标准程序文件的要求例如，I S09000质量认证体系是由一系列标准化的程序文件组成的如果企业在生产管理中没有遵循的标准，就不能顺利地通I S09000过专家的评审，无法宣称已经通过质量认证体系的认证I S09000标准化保证流程的有效性

2.流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来衡量程序文件就是衡量流程有效性的指标如图所示，必须2—11认真思考运作流程的每一步骤的输入是什么，输出又是什么将这些监控和测量的结果记录下来并形成文件，移交给下一个部门，从而使整个流程得以继续运行下去标准化的程序文件记录了每一个步骤的输入和输出，清楚地界定了每个责任部门各自所承担的权责输出V OUTPUT过程1PROCESS---------------PRODUCT标准化的程序文件定义出了流程运作的衡量指标凭借相关的表单记录，将各个部门按照流程运作的形式串联起来，监控各个部门之间的互动性，从而确保整个流程运作的有效性，最终达到满足客户需求的目的图标准化技巧监控流程运作2—11【案例】报表的必要性生产产品与生产报表某企业策划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花费大量的时间和精力递送大量的数据报表而且只要订单一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送由于这家企业专门从事食品加工，进入车间都得更换拖鞋根据这位助理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是更换拖鞋的次数就高达多次助260理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪经理决定陪同这位助理一起递送报表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦经过考察，经理发现这位助理的描述果真基本属实，确实需要花很多时间用于报表的递送但是，经理同时也发现这位助理每天递送的报表大部分都是没有必要的如下表所示，当客户的订单发生修改时，这名助理所要完成的工作报表名接受对象分析处理意见称档始掉保留订单，是为了只更新电，订防止电脑中数据万脑系统中存更本部一丢失的可能的表单数原换门单据订单存入电脑系统电脑系统从来没有损坏过，表单没有出现丢失的情况取消递送出货单位门市部已经有订单原稿制造单位制造单位只关心一每周送一周之内的订单变动次总裁办公室总裁从来不看取消递送从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是没有意义的事实上，很多表单数据都是可以进行合并或取消因此，他的辛苦工作并不能真正帮助公司增加效益，这位助理完全可以轻轻松松地工作，而且还能达到与以前一样好的工作效果【本讲小结】任何一家企业都是由多种部门组成的企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间只要某一环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效果企业组织运行出现冲突的原因包括责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着彼此间的利益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发，以流程为主轴来组建管理架构，以部门职责为主轴来组建权责，通过合理的规定和报表记录的简化合并，有效地提高企业行政作业的效率，从而实现企业的流程改善和组织重组【心得体会】第四部分解决生产现场问题的方法第九讲职责管理的方法三一一职责对话与谁对话

1.对话内容

2.对话目的

3.第十讲职责管理的方法四一一表达期望事先明确关联人的期望

1.事先要沟通双方的期望

2.对表达的期望加以确认

3.第十一讲职责管理的方法五一一建立约定建立约定的四个方面

1.建立约定的四个要点

2.第十二讲从职责管理出发误解职责而导致的问题

1.准确理解职责的涵义

2.职责管理的五个方法

3.职责管理的四个要点

4.让职责的孤岛互联互通

5.第十三讲从数据解读再次分析问题.分析问题的本质1现行工具的再思考一一报表流程改善

2..关于数据的思考

3.案例分析如何选择副总经理4第十四讲解决影响质量的本质问题品质问题的基本观念

1.产品开发流程与生产问题的分析与解决

2.【内容摘要】第讲企业生产中的常见问题1企业生产中的常见问题常见的处理问题的方式分析生产问题的产生根源管理者真正的价值不在于参与生产，而在于是否能够在生产现场出现问题的时候，及时有效地使问题得到根本性的解决生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题产现场常见问题＞作业流程不顺A不良品混入＞设备故障＞重复返工＞物品标识不清＞半成品增加＞异常未及时发现＞产能难以增加＞异常事故重复.作业流程不顺畅1每一条生产线中，一般都包含多个流程因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降不良品的混入

2.如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中不良品的混入必然会造成重复返工重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象设备故障

3.设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的资金积压

4.作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故人力增加但产能却不能相应地增加

5.在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加安全事故

6.在生产现场还可能出现一些重大的安全事故安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患常见问题的错误解决方式噌加作业员,开会宣导工作安要求人员多加强制要求要求检验人提升工资.至意识小心管制员加强检验废品率与问题至噌加机修人员责任部门填写改善报告升好作业员工装标识，要求开会讨论，成立管理人员责任零时工作小组意识强邻危授命，提图常见问题的错误解决方式1—1当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式但是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高【自检】某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？次_________________________________________________________________________探寻生产问题的产生源头企业在解决具体问题时，往往抱着有火灾就先灭火的S心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题这样，常见的后果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解决生产线问题的手法如何运用这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等寻找问题源头的步骤。