事业单位内部社会化服务改革背景下的绩效管理现状及对策——以某机关服务事业单位为例

束——以某机关服务事业单位为例摘要紧随我国的市场经济持续发展，事业单位的社会化改革也在持续深化，经由革新分配制度、转变用人机制以及加强内部管理等手段，不断提高自身的服务质量，与时俱进的全面推进社会化改革，努力构建新型的后勤服务保障体系，从而对于事业单位来讲，对其人力资源经管方面也提出了更多的要求但是，在中国进入经济新常态的历史条件下，事业单位后勤社会化改革及其管理模式仍然存在若干弊端，体制问题、产权问题、管理成本上升、管理效率低下等问题也继续困扰着事业单位后勤那么如何能使事业单位在社会化改革中真正发挥其内在推动作用，对事业单位人员的管理就显得十分重要在这篇文章中，就以人力资源经管中所包含的绩效经管为基础实施了深入的探讨，并总结出了更好的绩效经管体系，以期能够给事业单位的长期发展指出方向的同时也提供更多的支持以A机关后勤部门为例，分析部门内部社会化服务改革背景下绩效管理的现状及对策，并在此技术上设计了新的绩效管理方法，以期经由这篇文章的探讨能够对此领域中的相关探讨做出贡献关键词后勤社会化改革；后勤部门；绩效管理补贴的办法慢慢转变成收自支的企业经管模式，最终实现商品化和产业化

2.对于内部核算要进一步完善，逐渐转变为商品化和产业化的经管模式将后勤服务逐渐趋向于商品化，不仅是后勤单位改变运转体制而过渡到社会化的必须要求，还是后勤实施多种服务以提升经济收益的重要保障不管是什么类型均要实施全额核算而此类核算不但包含了劳动消耗，还包含了物化劳动消耗，并且会把此类消耗采用货币方式予以展现，最终让后勤服务趋向于商品化和市场化；在此类生产关系之中，不但能够充分的保障党与国家工作人员的基础性生活，还能够让当前所施行的多种经管弊端被有效避免

3.转变体制，以趋向于市场化和社会化的经管模式在体制转变中主要分为下面两大部分

①在构建后勤集团公司的基础上逐渐的发展产业化道路因为多种实体经管方式不仅有着经管困难的情况，还有着无法施行规模化经营的缺点，并且在经济抗风险方面的能力也是比较弱的，故此，应该先将单位、地区以及行业之间所存在的制界线予以破除，将经济当做是其中的连接纽带去和第三产业相互联系，最终构建出后勤集团公司然后，依照行业的不同现状去构建出相应的分公司或者是子公司等，将产权当做是其中的连接纽带，进而实现互利互惠的发展模式此外，原属单位即为集团公司的重要出资方,应该依法拥有资产受益、决策制定等相关权利，最终实施现代企业经管体制

②依照各种行业之间的联系效应去构建出相应的专业化公司将行政机关的后勤通过改革后变成集团公司，虽然说能够达到优势互补以及更好的配制资源的效果，但是也导致了经管难度的增大，尤其是对于经管人员则面临着更高的要求故而,在转变体制过程中应该按照各个后勤的现实状况，当自身情况还不适合构建后勤集团公司的时候，就应该选择构建专业化公司的方式，从而也能够慢慢的从社区融入到社会中

4.不断强化后勤社会化的基础性策略实施对于机关后勤的相关服务实现社会化这一问题来讲，其主要的目的就是要把机关后勤单位慢慢的转变成一种市场组织，最终完全融入到社会中，所以说，在总体上应该有效掌控“发展、萎缩、稳定”的基础性发展策略比如说有一些后期单位拥有着比较强的市场竞争能力，在行业发展前途方面是比较光明的，那么就应该实施“发展”的相应策略；对于一些自身发展情况较为困难的后勤单位而言，就应该选择并实施“萎缩”形式的发展策略；而对于一些和政务工作或者是工作人员基本生活有着密切关系的机关后勤单位，就应该选择和实施“稳定”的发展策略

5.有效把握后勤社会化的重要发展方向机关后勤服务实施社会化革新，从本质上讲属于一种社会生产关系的调整和生产力得以解放的革新，也成为了国家经济发展与社会前进的必须发展形势然而，这一革新过程属于一个慢慢发展的和不断变化的过程，不是一步到位的发展过程对于机关后勤单位、相关工作人员以及诸多服务项目等所实施的调整，也一定要将本单位的现实状况充分考虑在内，应该仔细的探讨哪一部分是应该保留和继续发展的，而哪一部分是必须要予以分流处理的，并且对于一些不需要的一定要坚决摒弃在这一施行的过程之中，能够选择和使用“先分后离，由社区到社会”的逐渐发展方法下面就依照机关后勤的现实状况去提出几点施行措施

①在实施结构调整的时候应该对于高层经管架构予以清晰的确定，通常情况下会使用政务、公务和事务相互分开的经管方式与运转体制在部分条件比较优越的单位中，也能够基于经管职能和运营服务职能相互分开的情况下，进而将机关后勤与本单位实施分离

②若想使后勤服务从原来的单位逐渐的转换成社会化，就应该按照后勤的自身经济情况、发展方向以及区域性服务功能需求等多种方面，对于后勤的资源配置予以合理调整，积极的创建将本单位当做核心的，慢慢辐射到周边区域的社会化服务体制，最终让机关后勤的运营和提供的服务不断符合单位自身的需求，还能够达到所在区域的部分需要，并且能够有效增强后勤自身的经济发展以及生产力发展

③为达到机关后勤服务社会化的这一目的，积极构建符合市场体制的专业化以及产业化的公司就成为了非常重要的一种方式将经济当做其中的连接点，对相关的后勤运营服务单位予以联合及重组，从而构建起产业公司或者是产业集团，不但能够有效提高自身的竞争能力，让机关实体能够顺利的实施转制革新,还能够有效的解决计划经济所给予的一些束缚，最终可以根据现代企业的经管方法更有效的去发展自我，获得更大的市场发展空间，成为“四自”的独立企业法人，实现走向社会的原始目标第章机关后勤部门在社会化服务改革背景下的绩效管理现状3A机关后勤部门基本情况介绍

3.1A机关后勤部门基本情况

3.

1.1A某卫生行政后勤部门成立于1992年，现有正式职工126人，合同工10人经历了三个阶段的改革后，经调整现成立了办公室、人事处以及修缮处等17个处室保安以及绿化等工作则经由外包的方式由社会单位负责某卫生行政后勤部门主要负责机关办公区和家属区的基建和维修管理；负责机关消耗性固定资产的统一经管等；对于承办机关的各种接待、车辆经管以及安全防卫经管等诸多方面予以负责；对于办公位置和家属住宅区的物业事项予以经管等；负责领导交办的其他后勤保障工作某卫生行政后勤部门结合实际情况，建立了财务结算管理制度、车辆使用调度制度、物业管理制度、对外服务承诺制度和目标管理考核责任制度等一系列制度，慢慢把机关后勤经管服务的各种工作引入到了更加规范化的发展轨道中对于财务结算则主要转变现行公务费用的拨付与结算等经管方法，主要是实施财政管控、部门应用和统一核算的方式对于物资的采购则坚持大量的商品应经由政府进行采购，并应用市场化方式予以解决，不但能够保证商品质量、减少开支，还能够预防贪污和舞弊等行为的发生当其服务职能分离之后，可以让政府的后勤事务更简洁而经由革新措施的落实，机关的行政事务不断减少，从而使得各个机构可以放心的进行精简编制和落实政务等工作，不但减少了财政负担，还提高了工作效率，使机关后勤原有的保障功能得以强化随着社会的变迁，社会经济的飞速发展，行政机关对后勤服务不单单是数量上，质量上的要求也随之提高，后勤工作量更是以成倍的增长数在增加，虽然工作人员越来越多，有的部门明显感觉人员不足，工作经常性加班加点，而有的综合性机构却由于人员过多而显得机构臃肿后勤部门为机关工作，机关每年给后勤部门拨付一定数额的物业管理费用，缺少成本核算，没有细分服务项目，除了物业管理，其他服务均无专项收费，因此造成了机关公务人员对后勤服务的浪费现象严重而后勤部门由于服务项目缺少收费，造成了支不敷出现象严重，10年间后勤工作人员收入基本未增长，难以调动后勤部门及员工去积极的参与改革，形成了“一盘散沙”的状态机关后勤部门人员构成

3.

1.2A某卫生行政部门后勤部门就有130人之多该单位自1993年成立之初的6个处室到2013年，衍生出17个处室，机关行政后勤机构的分管处室越设越多，分工越来越细，机构越来越臃肿，在下图

3.1中展示年1993成立部n图

3.11993年与2016年成立部门对比图A机关后勤部门人力资源情况如表3-1所示表1某卫生行政后勤部门人^情况统计表机关分部队转（人）（人）（人）流业35岁35岁高中及专、本研究初级^5~S5以下以上以下科生351014095110注数据来源某卫生行政后勤部门2015年12月人事统计报表通过调查得知，这个行政后勤的大部分经管工作者属于“关系户”，也就是在其他卫注数据来源某卫生行政后勤人事部门提供生行政部门经由体制革新而分流或者是部队转业等各种形式加入的人员在这一服务队伍之中的工作人员普遍是年龄较大的，并且是文化层次比较低的，甚至是一些人员仅为小学文化，仅有很少的人员接受过大学教育他们来自各行业、分布各岗位，业务技能、综合素质参差不齐紧随市场经济持续的发展，对于干部层次的工作人员也提出了更高层次的服务要求，然而，这一后勤队伍不仅存在着思想和观念上的老化，并且在经管、技术以及技能等诸多方面也难以跟上时代的步伐，与服务的要求还存在很大差距机关后勤部门在社会化服务改革背景下绩效管理的现状介绍

3.2A现行的绩效考核指标体系

1.

2.1对于A机关的后勤机构来讲，其正处于社会化革新的重要阶段，在革新完成之后，这个后勤机构就会慢慢的和其行政机构相互分离当后期机构处于此过渡时期，则其自身也是相对独立的，其中的工作人员也会慢慢的脱离A机关的行政制度约束，进而由后勤机构直接实施企业形式的经管因为其社会化革新还处在刚开始的阶段，故而也会产生部分不同于传统模式的现实情况和特征在革新措施实施之前，其后勤工作人员通常是原属工作人员的子女或者是集体工人等，而当革新措施实施之后，由于后勤机构和行政制度慢慢的分离开，从而在聘用工作人员的时候也更加注重了被聘人员的职业道德、学历和整体素养等，这就导致了后勤机构在人员结构方面的变化，并且在实施绩效考核的时侯也不可以再使用原来的考核方法另外，A机关的后勤机构在转变为社会化的过程中，对于相关人员的薪酬配制也有了一些改变，在革新之前的薪酬均是从机关中获得的，但是在革新之后就慢慢的转变成了工作人员自己努力着创作的情况对于A机关后勤机构在绩效考核方面的指标体制而言，随着最近几年的持续发展以及相关经验的积累，目前也有着很大程度的改善，也已经从原来的单一指标体制慢慢转变为整体性的指标体制，在这一方面，A机关的后勤机构主要包含下面的3大层面

1、组织层面绩效指标A机关的上一些单位对于后勤机构的综合绩效的评定指标分为多种，如审计任务完成几率、寻找到的问题金额大小以及审计报告的多少等等在审计任务完成几率方面，则主要是体现出其审计工作的相应效率与成绩；在审计过程中寻找到的问题金额大小，则能够在很大程度上衡量出审计机关的工作成效

2、各科室绩效指标对于各个科室在每一年的绩效考核指标而言，其主要分为业务考核和公共考核两大指标，前者常用在对于业务科室的考核，其又可以分为两大部分工作成效推广、审计业务基于这两大类型的指标，各个科室应该按照自身的业务范畴和相关职责，进而再细分成42个二级指标而对于公共考核指标来讲，其常常用在对于综合科室的考核中，主要包含了审计项目策划机构经管、审计统计、审计质量以及绩效审计等诸多的项目

3、干部职工绩效指标具体到干部职工层面，A机关后勤部门采用传统的“德能勤绩廉”的考核方式，也就是说在考核内容方面主要分成了德、能、勤、绩、廉等5大部分德多指的是政治思想素质和表现，以及自身的品德修养等;能多指的是机构领导能力以及工作能力等；勤多指的是事业心、工作态度以及是不是具有勤奋工作的行为等；绩多指的是工作业绩；廉多指的是廉洁自律现行的绩效考核方案

3.

2.2针对于A机关后勤机构所实施的绩效考核发展历程来讲,其属于不断被完善的一个过程，并且也是从主观评定方式慢慢的转变成了目标绩效考核方式，其考核制度、流程、标准逐步改善现如今，A机关的后勤机构已经建立起局绩效考核委员会，主要是对考核工作施行全面的和统一性的经管考核委的人员组成也涵盖了多种层次和多个部门，其主任人选是由局长亲自担任的，而副主任则是由人事部门的局领导来担任A机关后勤机构当前所实施的考核方式就是根据2010年所制定的《A机关后勤部门年度考核工作实施方案》来实施的该考核实施方案的主要内容概述如下

1、考核方式与主体按照各个部门所进行的工作内容与性质的差异，在考核中所使用的定性和定量也是不太一样的，均和现实情况进行了充分的结合，并且是经由民主评定与量化考核两类方法来实施对于考评主体的确立则主要是依照360度绩效考评模式，将局领导、中层干部以及基层工作人员等当做考评的主体

2、考核组织在这一方面主要包括了下面三大方面的内容

①对于审计局所实施的日常考核均是将科室当做单位，各个科室要制定出详细的施行计划，并担负起科室日常考核的相关责任，而最终的考核结果也会当做年终考核中的参照资料;

②由审计局所组建的检查小组应当定期的或者是不定期的实施绩效考核的检查工作，如果发现了迟到、早退、离岗以及其它不良行为，或者是接到举报并予以查实的违规违纪行为，就应该按照相关规定予以扣分或者是扣罚岗位津贴等处罚；

③对于年终考核的实施，则主要是由分管这方面工作的局领导和考核办公室工作人员共同完成，而时间也通常是在每一年的11月-12月之间

3、年终考核程序一是进行述职机关领导和工作人员要以考核内容为核心去提交自己的述职报告，通常情况下，局机关的中层领导人员应该提交给分管领导，由机关的工作人员以及职代会代表进行书面述职；在下属机构中的中层领导人员提交给分管领导，由所有的机关员工与职代会代表进行述职二是民主测评A机关的后勤机构和所有的下属部门均要开办测评会议，所使用的评定方式就是制定并发放评定表（在下表3-2中展示），再通过评定人员实施匿名性的评定测评分的计算方法是优秀（90分）、称职（75分）、基本称职（65分）以及不称职（低于50分）测评分的计算公式（90Xm+75Xn+65Xi+50Xj）+（m+n+i+j）,这里的m、n、i、j指的是优秀、称职、基本称职和不称职的相应投票数量，按照此方式能够合计出评定对象的相应分值三是量化考核对于领导人员所实施的量化考核主要是由办公室来执行的而A机关的相关考核人员主要是按照每一年度的工作目标与之前的策划去对《A机关后勤部门干部职工量化考核表》予以填写，针对于其中的各种项目实施相应的分数评定，最后再交付给办公室进行考核结果的核算表2A机关后勤部门—年度干部职工考核民主测评表德能勤绩廉综合测评等次序号姓名职务优秀称职基本称职不称职

1234564、确定考核结果及等级在实施考核的过程中，一定要遵循公开、公正和公平的原则对于最终考核结果的确立一定要使用量化计分体制，所有的考核内容均与详细的考核分数是一一对应的，并且对于每个人的考核成绩予以高低名次排列对于科室考核的分数则是依照整个科室的集体分数加上科室人员的个人平均分来计算的最后的考核结果也会依照分数的多少其划分成优秀、合格、基本合格以及不合格4类考核分少于60分的为不合格；60至70分为基本合格；70分以上为合格对于最终的考核结果，应该经考核小组给予集体性的检查和讨论，并提出相关的建议，然后上报给局党委进行审批和确定

5、考核结果的运用由办公室的工作人员对于所有人员的年度考核结果实施审查与合计，全局也要召开相应会议并宣读相应的考核结果，并对相关部门和个人实施奖惩目前机关后勤部门在社会化服务改革背景下绩效管理存在的问题4A考核指标设置不当

4.1在这个方面主要包括了下面几点

1、在组织方面的一些绩效指标存在问题，通常表现在结果类指标和过程类指标缺乏合理的设计当前所施行的考核指标多偏重于审核计划的完成情况、审核存在问题的金额以及审核报告内容等相对量化的多种指标，虽然说此类指标能够在一定程度上体现出A机关后勤机构的综合业务成绩，但是也太过重视结果类的相关指标，并未对于业务处理的过程、客户服务的质量等诸多过程类的指标给予考虑若是忽略了过程类指标，那么也会让结果类指标难以获得坚实的基础支撑，同时，若是考核的目标并未达成，也难以发现其中所具有的不良问题，也难以对相关的经验予以总结，这均是不利于自身长期发展的

2、在各个部门方面的绩效指标存在问题，通常表现在绩效考核指标间有着较差的协同配合性，致使绩效考核无法产生合力在绩效评定缺乏协同性问题上多表现在两个方面其一，在科室考核过程中并未形成系统性的横向联系也就是说各部门在考核指标上出现了分散考核的形式，并未形成系统性和综合性的考核各部门都是对自己的地位予以强调，在部门之间的协调严重缺失，这就无法有效的发挥出绩效考核应有的激励功能以及引导功能其二，各层次之间也欠缺了纵向的联系预先设定的部门目标和考核指标之间通常是处于脱节状态的，而其中的原因就是A机关后勤机构所制定的综合目标并没有根据相应的经管原则去实施有效的细化和落实，仅仅是参照了部门业务情况与工作职责去予以确立

3、在领导人员方面的绩效指标存在缺陷，通常表现在定量和定性两类指标在分配方面的不合理总的来讲，对于领导人员自身的绩效考核指标往往偏重于德、能、勤的相应能力以及在行为方面的相关指标，而对于“工作业绩”所给予的定量指标则相对少一些，这就造成了绩效考核更加偏重于主观性，导致了最终的考核结果无法有效体现出此类人员的工作成效另外，在对于“工作业绩”的定量指标进行相应设计的时候，往往更加重视结果的权重，比如说审核查出问题的金额大小以及审核信息使用数量等，对于导致结果产生的相关过程与本质因素并未重视这些问题就反映出，不管是一级或二级指标，还是定量或定性指标均为达到合理的配置考核主体不当

4.2对于这个问题也可以分为几大方面，其一，A机关后勤机构对于各个科室进行绩效考核的时候，并没有予以充分的开放，这就导致了内部化的状况较为严重由于绩效考核在制度方面较为单一，通常是将内部的自我评定当做主要内容的，特别是在多方面、多层次的相关人员参与程度上更是严重的不足，并未对社会等其他多方面的评价和意见予以收集和考虑，从而导致了片面性的情况出现，在说服力上的不足其二，在通常情况下，上级对于下级工作人员所给予的考核是占绝大多数的，而本人的自我考核、同级之间的评价以及服务对象给予的意见则难以影响到考核的最终结果，这种较少的考核主体就易造成以偏概全的不良情况发生因此说，对于评定对象的个人品德、劳动纪律、工作状态和廉洁自律实施综合性的评定，并且要将客户服务的相关成效以及同级工作人员的意见也引入到评定范畴中才更加的合适其三，通常情况下，上级所给予的考核评定占有着较大的权重，这就易产生“人情”评分的情况发生，也就是说评定对象和上级领导有着较好关系时，则往往会获得更高的评分，最终导致了考核结果的不公平考核方法不合理

4.3对于A机关的后勤机构在绩效考核方式上也具有着下面的两大问题其一,考核标准更加偏重于主观性，而在定量和客观方面的评定标准则是存在不足现象的比如说对于领导人员所实施的量化考核，虽然说所有的考核等级均有着详细的分数规定，然而在等级标准的详细制定方面却缺少着清晰的标尺而此类问题不但能够减弱考核措施的实际操作性，还容易导致考核的结果偏向于形式主义其二，对于绩效考核的标准定位太低，无法形成更为有效的激励效果和引导效果单纯应用扣分评定方法难以起到鼓励性的效果，对于工作人员的工作业绩提升是没有帮助的，也难以发挥出其自身应有的正确导向效应绩效考核的反馈渠道不畅通

4.4绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”现如今，A机关的后勤机构在绩效考核方面并未实现预想的目标，导致此种情况发生的主要因素就是在沟通方面比较欠缺因为没有能够和工作人员进行更加有效的沟通，从而导致全体工作人员也没能有效的参与进来，在对于考核指标予以制订的时候就缺少了更加可靠的参照，从而也导致最终的考核结果无法让大家所信服，从这个方面就能够看出良好沟通的重要性事实上，当对于考核指标进行设计的时候,就应该实施全面的和有效的沟通,从而能够更多的了解工作人员的需求与想法，有效避免考核偏向于主观性与片面性；在施行考核的过程中也应该予以有效的沟通，不仅能够为考核工作的顺利施行奠定基础，还能够更多的认识到工作人员在工作方面所出现的问题，不仅有益于考核结果的精准获得，还有益于后期的工作计划制定和调整；另外，在考核结束之后也应该重视及时沟通的重要性，此时的沟通主要是让工作人员认识到自己的评定情况，从而在好的方面要继续坚持，在不足的方面要充分认识和不断的改善，这些均是对于整体工作效益有利的绩效考核运用不充分

4.5绩效考核的最终目的就是促使自身制定的发展目标得以实现，从而能够与其他有关的体制有效的协调起来对于较为健全的绩效考核体制来讲，其一定要更AbstractWith thecontinuous developmentof themarket economyand thedeepening of the socialreform of the institutions,the institutions,through thereformof the distributionsystem,thetransformation of the employmentmechanism,the strengtheningof internalmanagement,and thecontinuous promotionofthequality oftheir ownservices,the overallpromotion ofsocial reform withthe times,and theconstruction ofa newlogistic serviceguarantee systemThisputs forwardhigher requirementsfor humanresources managementin publicinstitutions.However,under thehistorical conditionsof Chinasentry intothe newnormaleconomy,there arestill somedrawbacks in the logisticssocialization reformand itsmanagementmode ofthe institutions.The problemsof system,property rights,risingmanagement costsand lowmanagement efficiencyhave alsoplagued thelogistics ofinstitutions.So itis very important fortheinstitutionsin the socialreformto givefull playtothe internalimpetus ofthesocialreform.The managementofthepersonnel oftheinstitutions isveryimportant.This paperstudies the performance managementin thehumanresource managementand discussesthe effectiveperformance managementsystem,whichprovides thepower forthe developmentofthebusiness units.To.Taking theLogisticsDepartment ofA asan example,this paperanalyzes thecurrent situationandCountermeasures oftheperformance management underthe backgroundof socialservicereform inthe Department,and designsa newperformance managementmethod inthistechnology.It ishoped thatthrough thisstudy,it cancontribute tothe researchintherelatedfields.Key words:logistical socializationreform;logistic department;performancemanagement好的解决它与培训开发、工作人员的职业发展、薪酬激励体制等多方面的相互关系而在A机关的后勤机构所实施的绩效考核结果应用中，这些问题的解决并不理想，其一，虽然说在绩效奖金和工资调整等方面已经和绩效考核的相应结果有着一定的联系，但是这种联系是不够清晰的，也就是说工作人员的考核得分和薪酬之间是怎样挂钩的问题并未给出明确的体制规定其二，对于绩效考核的结果予以使用的范围是非常小的，在很多情况下，也只是和工作人员的奖金发放有着一定的联系，并未把这一结果和工作人员的培训、晋升和职业发展等更多的方面进行充分的结合完善机关后勤部门在社会化服务改革背景下绩效管理5AA机关后勤身为关键的公共型机构，对其工作人员的绩效实施公正的评定,关于提高工作人员的办公效力与全部机构的绩效存在着关键的推动效用经由上述剖析能够推断，A机关后勤本有的绩效考查体制仍然具有很多难题，故而这篇文章会对于本有的考查体制实施综合的健全机关后勤部门绩效管理方案的实施

5.1A关于绩效考查指标实施策划，能够处理考查什么这个难题，之后要求考虑机构怎样考查的难题按照本有的考查方法具有的难题实施的诊治剖析，这篇文章将A机关后勤的底层工作人员考查作为实例，把考查施行计划在考查主体、考查成果核算与应用等相关部分实施调节和确定明确考核主体

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1.1差异考查主体其实会从差异的视角去观测评定被考查方假如仅有单一的考查主体，那么将导致对于被考查方的考查不够完善，进而导致考查成果具有极大的偏差为确保A机关后勤工作人员的绩效考查相对健全科学，这篇文章指出使用360度的考查方法，对于工作人员的业绩展现实施多角度的评定在考查主体的分派方面，参照“谁对数据认识最深刻谁评定”这个规则，把差异的考查主体分派至差异的考杳指标中，参见表3的展示表3经济责任审计办公室科^的绩效考核主体序号项目指标考核人员参与编写审计计划工作量主管副主任参与编制审计计1划审计计划完备性主管副主任审计项目实施方案完备性主管副主任审计项目完成比例上级审计机关2实施审计项目审计项目建议数量主管副主任被审计单位满意度被审计单位审计会议纪要规范性与完整性办公室3起草审计文书审计报告规范性与完备性主管副主任审计项目档案完整性办公室经济责任审计工作联席会议组织办公室、人事科4行政管理工作经济责任审计报告会议组织主管副主任学习能力主管副主任、同级员工调查研究能力主管副主任政治认知能力主管副主任、人事科5工作能力工作执行能力主管副主任表达能力主管副主任工作创新能力主管副主任、同级员工规范绩效考核方法

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1.2关于绩效考查，一般包含3类，分别是质量主导型、活动主导型与成效主导型，然而它们均分布使用的效标与适合使用的对象，每一类中具有差异的考查方式，不管是使用哪一类独立的种类均难以对于全部的工作人员实施综合的考查故此假如建行调运核心希望从各部分综合考查工作人员，保障考查成果具备公正性，那么应当综合3类方式用心策划、合理重组对于A机关后勤的详细状况,作者指出适合使用的考杳方式为下1由员工自己工作总结A机关后勤机构的相关人员办公内容相对繁琐,作业归纳能够确保考查方对于工作人员的办公形态与作业成效实施综合的认识，便于考查方对于工作人员的作业实施公正的评定2上级直线领导做出的评价直线上级具备充足的机遇能够最大限度认识自身的工作人员

（3）同事之间相互考核经由同事间的彼此评测去更正自评与上级考查存在的不够科学的部分

（4）从不同方面分级考核从职位技能、办公态度与成效这3个部分实施考查上述360度的考查方式因为是从多个方面实施评测，能够预防部分考查方因为对于被考查方带有自身的喜好等非客观要素从而导致的偏差，另外由于考查方和被考查方的机构关联密切，层级间距临近，故此可以极易观测到被考查方的活动与绩效设计考核程序

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1.3对于A机关后勤机构和工作人员考查流程方面具有的年终述职和民主评测缺位等相关难题，这篇文章提议先建立绩效考查领导部门，并且确定考查的职责,进而强化考查流程的实施力度考查领导部门包含领导组和考查施行办公室前者负责全部考查作业的规划、协同等相关作业，对于考查过程内遇上的关键难题实施探讨处置该小组下设考查施行办公室，能够负责全部考查作业的推进与机构的协同作业在此基础上，本文重新设计考核程序如下第一，确定考核目标与内容按照各个科室在年度事务方面的任务和科室内职位的职责，经科室领导和工作人员以面对面的方式实施交流从而确立该年度的考查任务，工作人员在考查任务协定上签字各个职位的考查任务协定通过分管领导实施审查之后，呈报局考查领导组进行审查判定第二，严格执行日常考核首要使用应用在对于常规事务作业的考查第三，精心组织半年与年终考核半年和年终考查通过考查领导组实施宣传启用先是经过各个科室工作人员对于当年的作业任务和考查内容的实现状况实施归纳，生成书面方式的信息，之后通过主管上级参照考查指标的实现状况填写呈报考查表单，呈送到考查办公室其能够参照考查内容在主体方面的多元化特征，一致部署考查评定第四，述职和民主评测年终，所有科室举行年终述职和民主评测大会，考查办公室能够负责促使和监管施行所有工作人员对于职位考查任务和责任实现状况及获得的各类作业成效实施述职，之后所有科室的领导、工作人员按照述职状况与日常掌控的状况，为工作人员实施打分以上所有分值加权平均之后能够获得此工作人员当年关于民主评测的分值确定与运用考核结果

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1.41确定考核结果在对于A机关后勤机构底层的工作人员实施日常模式、半年模式或者是年度模式的考查的时候，依照考查规则通过各个考查主体实施评分经由加权核算考查量表表内的考查指标分值和考查项目分值，能够获得底层工作人员关于个人年度的整体分值具体计算公式如下年度综合考核得分=工作绩效得分X权重+工作能力得分X权重+民主评议得分表4A机关后勤部门基层员工的考核等级表考核分数范围90分及以上89-80分79-70分69分及以下考核等级A BC D比例控制标准不超过25%不超过40%不超过30%不超过5%2运用考核结果关于绩效考查，其实是1个循环流程，在持续循环流程内，工作人员、机构和绩效持续获得提高，故而能够把绩效考查叫做“绩效飞轮”但是为确保它以加速模式实施运行，务必具备足够的动力填补，此类动力就是和绩效考查成果关联的酬劳分派、工作人员升职等相关部分第一，在酬劳调节和经济奖赏方面，工作人员根据年度绩效的级别实施累加积分，A级计1分，B级计

0.5分，C级计

0.25分，D级计分第二，在工作人员的职业发展方面，考查累加分值的名次排布比较靠前的，归属正式领导最小被送到党校等实施研习培育，最先归入提拔重点选用的对象；分属协审成员的最小思考处理编制等方面的难题第三，在工作人员评定先进评定优质部分，参照工作人员的考查成果和《A机关后勤部门创先争优评比表彰办法》，赋予优质工作人员“审计能手”等一系列相关的称号，另外通过文档、简报、消息宣传等相关的多类模式进行通报表扬机关后勤部门绩效管理的保障措施

5.2A加强职工对绩效考核的认识

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2.1固有的绩效经管只是重视工作人员自身的绩效，具有现代特征的绩效经管包含的内容较为完善，主张在机构综合绩效、机构团队绩效与工作人员自身这3个部分实施绩效方面的经管，工作人员与机构小组的绩效应当适合机构的综合拓展任务健全的理论展现在经管方应当将绩效经管当作机构拓展的一个构成方面，应当联合机构的文化、拓展环节、作业特性、成员组成等相关部分策划绩效经管计划，不可以单纯地照抄或是强硬地把绩效经管添加到机构经管的流程内另外，健全的理论需要确保经管方重视绩效经管的阶段,处理好绩效经管的策划、监管和回馈作业，并非仅仅为确保考查从而实施考查，特别要处理好绩效经管的回馈作业关于绩效福利会牵涉到事业机构工作人员的权益，A机关后勤机构务必增大对于绩效考查的传播力度深层面精细地处理好事业机构工作人员的思想作业，降低其对于革新的畏惧感确保工作人员深化对于绩效考查和酬劳分派的认识，清除其对于平均主义等相关理论的制约，建立创优的认识与鼓励体制塑造绩效导向的机关文化

5.

2.2A机关后勤机构中，上级对于下级实施评定频频产生的状况为民众在实施绩效考查的时候均不希望进行负面评定，觉得这样处理极易得罪人，故而在考查的时候势必将出现感情方面的主观评定，实施的考查势必模糊混淆，难以对于工作人员导致积极合理的指引效用此外，在机构中生成了一类“重资历、轻实力”的氛围，为了减少这种现象的发生，A机关后勤部门在上半年的出台的考核制度就要求考核结果强制分布故而，A机关后勤机构为确保绩效评定体制获得顺畅施行与合理运转，务必创建一类绩效指向的文化环境，务必将相关“人”的各类决议一职位部署、酬劳、职位升降与解聘一当作1个机构实际的调控措施由于相关人的各类决议会向机构内的所有人员说明，经管层级实际希望得到的、关注的、奖赏的是哪些实施绩效考核培训

5.

2.3首先要抓好评价前的培训首要对于评定组人员与中层经管实施培育首要包含对于绩效评定基础性经管知识的研习与A机关后勤机构拟定的评定经管方式的研习，确保评定方最大限度认知机构实施绩效评定体制成为机构拓展的要求，是机构运营发展策略的1个关键构成方面，进而加强他们对于评定作业的关注水平与考核作业的责任感之后应当强化专门的技能培育，最大限度发扬工作人员培育体制的效用A机关后勤机构对于工作人员的培育，均首要是环绕工作人员承受的作业从而实施在对于工作人员实施绩效评定的流程，其实是对于工作人员实施培育、引导的流程不过最为关键的是绩效评定成果内涵盖了工作人员在自身的职位中仍然要求在相关部分实施强化培育采用先进的绩效考核科技手段

5.

2.4关于绩效考查的合理促使，要求通过领先的经管技术与信息化措施当作支持在绩效考查流程内，应当联合机构的真实情况，坚持提升效力、减少本钱、便利工作人员的规则，普遍应用信息化的措施，全力建立机构信息化技术的支持平台，生成机构内数据资源的分享平台

（1）建立机构信息化方面的技术支持平台因特网、专网等相关的数据网，成为达成机构信息化的条件，务必持“统一领导，统筹规划，分级管理”这一规则，建立机构信息化技术的支持平台政府部门能够在信息化技术的前提下，从绩效考查的事后考评转移到对于事前、事中、事后监测进行统一，达成个人活动监管作为核心朝着个人活动和经管流程并重的经管方式这个方面进行改变在促使流程内，机构领导能够迅猛认识到各类机构与职位作业的情况，方便他们即时处置与协同作业中的各类难题故而，建立信息化这种技术平台，便于通过动态方式经管绩效考查，进而推动绩效经管的合理运转

（2）生成机构内数据资源的分享平台政府部门在施行绩效考查的流程内，能够应用信息技术这种方法，提升信息资源分享的水平，在某一范畴中达成绩效考查信息、考查成果的分享经由这个分享平台，慢慢达成机构内在关于数据的传送和互换，进而生成A机关后勤机构专有的数据资源分享平台，不过同样包含绩效考查数据不但能够在长时间里减少部门的行政本钱，另外同样可以推动绩效考查体制的顺利运转发挥政府职能，构建完善的制度环境

5.

2.5目前我国市场经济还处在不断发展完善阶段，由于政策缺失以及监督不利等原因，市场上经常会出现劣质企业打败优良企业，严重违背优胜劣汰的市场经济规律，严重制约经济的发展和市场资源的配制A机关后勤在引入市场机制，参与市场竞争的过程中，同样不能避免遇到劣质企业的挑战这些劣质企业不管产品质量如何、恶意降价，通过低价策略打击后勤实体，让广大职员面临生活服务质量下降与矛盾纠纷不断增加的境地，严重影响A机关安全稳定政府作为市场经济的监管者，有责任也有义务承担起后市场竞争环境监督责任，维护A机关后勤实体管理创新环境，政府各监管部门要加强监管力度，加强监管手段，依法制定各项惩罚措施，加大执行处罚力度对破坏竞争环境的不良企业要坚决清除，而不是简单处罚了事结论6这篇文章首要使用文献剖析和部分访谈的方式对于A机关后勤机构的绩效考查现实情况实施剖析通过数年的探究，该机构的绩效考查虽然体制比较健全然而缺乏一致性，其首要具有下列部分的难题绩效考查的内容和指标缺乏合理性，绩效考查的规则缺乏精确性，绩效考查的主体缺乏科学性，绩效考查的流程缺乏健全性等此类难题的产生具备客观方面的要素，另外具有机构本身的要素组织自身的原因主要包括一是对绩效考核的思想认识还不统一；二是绩效考查体制的策划缺少一致部署与合理方式对于A机关后勤机构绩效考查具有的难题，这篇文章从绩效考查指标、考查施行计划和考查施行保证这3个部分对于本有的绩效考查体制实施改良健全先是在考查指标的策划方面，这篇文章按照A机关后勤机构的职能，应用均衡计分卡与目标经管法，策划了机构、职位等部分的绩效考查指标体制；接着在考查施行计划方面，这篇文章对于本有的考查体制内的考查主体、考查成果核算和应用等一系列相关部分实施调节和健全最终在绩效考查施行的保证举措方面，这篇文章指出建造便于绩效考查的机构文化、实施绩效考查培育、使用领先的绩效考查技术等相关举措，为A机关后勤机构的绩效考查体制顺利科学的推动供应了强大的保证参考文献［1］韩晋.事业单位绩效管理［J］.科技信息，2007,04196-

197.［2］赵立波.论我国事业单位改革的三大基本原则［J］.中共福建省委党校学报，2007,0429-

34.［3］魏东辉，张忠金.谈推进事业单位社会化的改革一一绵竹市乡镇事业单位改革的调查与思考［JL四川行政学院学报，2000,0356-

59.［4］朱仁显.加快事业单位社会化改革的构想［J］.未来与发展，2003,0228-

30.［5］刘贤明.论机关事业单位后勤社会化改革目标模式［J］.山东省农业管理干部学院学报,2002,0365-

66.［6］赵立波.事业单位社会化的本质及应处理好的几个关系［J］.中共青岛市委党校.青岛行政学院学报,2002,0430-

34.［7］段成凯.社会化--------事业单位改革与发展的方向［J］.东岳论丛，1996,0147-

49.［8］李健.社会化市场化一一事业单位改革发展方向［J］.地方政府管理，1998,S2J92T

94.［9］熊晓青.我国事业单位绩效管理研究［D］.重庆大学，

2013.［10］林锦娜.应用目标管理理论提升绩效的研究［D］.南方医科大学，

2013.［11］李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究［D］.上海师范大学,

2014.［12］张慧.基于项目管理的事业单位绩效考核体系研究［D］.西北农林科技大学，

2013.［13］张剑虹.事业单位绩效管理系统设计［D］.天津大学，

2006.［14］查正炯.事业单位绩效管理研究［D］.对外经济贸易大学，

2007.［15］李代红.KPI在事业单位绩效管理中的应用研究［D］.山东师范大学，

2013.［16］郑希希.事业单位绩效管理对策研究［D］.上海外国语大学，

2013.［17］苏增军，李业昆.事业单位绩效管理研究综述［J］.人力资源管理，2012,05132-

133.［18］武增慧.事业单位绩效管理方案设计［D］.首都经济贸易大学，

2015.［19］樊丽丽.转企背景下科研型事业单位员工绩效管理优化研究［D］.宁波大学，

2015.［20］黄薇.对我国事业单位绩效管理的若干探讨［J］.财政监督，2010,1269-

70.［21］杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策［J］.江苏科技信息，2009,1019-

20.［22］赵凤荣，裴冬梅，郑伟.事业单位人力资源管理信息系统中绩效管理子系统的设计［J］.现代物业（中旬刊），2009,12103-

104.

[23]赵楠.科研型事业单位绩效管理体系研究[D].中国政法大学，

2011.

[24]刘楠.事业单位员工绩效管理研究[D].大连海事大学，

2011.

[25]张立蕊.外资事业单位绩效管理经验在中国事业单位绩效管理中的借鉴与应用[D].吉林大学，

2011.

[26]曹娟，刘江平，黄小华.事业单位绩效管理研究综述[J].中国管理信息化，2014,1680-

31.

31.

41.

41.

103.

103.

113.2A机关后勤部门在社会化服务改革背景下绩效管理的现状介绍….

123.

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185.

185.

195.

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215.

225.

225.

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235.

1.1研究目的

1.

1.1机关业务服务身为实现公共部门利益与完成公共需要的一个载体，其属于一种特别的公共事物，其公共性也在很大程度上决定了它所具有的一种政府重要职能，故此，也主要是由机关事务经管部门予以负责经管与供给虽说在当前的计划经济时代，政府所具有的机关业务服务能力已经获得了有效的证明，但是紧随中国经济的迅猛发展，此类体制模式也厚很多的问题被显现了出来，比如说比较低效的供给、较差的质量以及比较慢的发展等紧随经济的全球化与市场化不断发展，西方的一些国家也接连不断的开始实施机关业务服务的改革进程，而机关事务趋向于社会化的这一观念意识也逐渐被大家所重视和应用，社会形势的各种组织与民间资本也经由市场化的相关体制进入到了机关业务服务范畴中正因为如此，中国在党政机关的行政制度以及社会主义市场经济持续革新中，不断的完善着机关事务经管制度，机关业务的社会化革新步伐也在持续的前进中在党的十八大报告中提出，应该尽可能的减少行政成本，要把勤俭节约时刻记在心上，努力的创建职能科学、廉洁高效以及能够让广大人民满意的服务型政府而我国的国务院总理温家宝也在2012年的6月份签署并颁布了《机关事务管理条例》，而它也成为了中国首部全面的和规范化的机关事务经管行政法规其中，主要是将创建节约型机关当做了主要内容，进一步清晰规定了机关事务工作应该遵循的十六字原则，即保障公务、厉行节约、务实高效以及公开透明，对于机关的运转费用、资产与服务经管等多个方面予以强化要求，并且规定了相关的多种经管体制和标准等，都是为了更好的约束与规范党政机关的相关行为，尽可能的控制与减少机关业务处理的费用等，让节约型机关的创建有了法制性的参照党中央与国务院对于各级的机关事务工作是非常重视的，也给予了各级机关事务经管机构相应的权利、地位以及比较广阔的发展空间，目的就是想获得更好的服务，有效保证经管职能的充分发挥，另外对于机关业务的社会化革新也提出了更多的和更高的要求研究意义

1.

1.2身为后勤社会化革新的困难问题，创建适合机关后勤机构现实情况的绩效考核体制，有效促使后勤人力资源的不断发展，进而达到社会化革新发展的全新需求，就具有着极为重要的现实意义对于机关后勤绩效考核体质的有效落实，对于后勤经管水平的提高和服务质量的提升均有着决定性的作用紧随这一革新措施在中国被持续的推进，全国的各个机关均开始关于于此类人才队伍的构建，重视了人力资源经管的不断强化，也逐渐的构建起了一系列的适合机关现实状况的绩效经管体制，从而保证了这一革新发展的有序施行，将摆放在机关后勤经管人员面前的这个难题彻底解决对机关后勤的相关机构而言，社会化革新的主要发展方向就是要求机关后勤一定要将最初的用人模式予以改变，并且创建出一系列的新型人力资源经管方式，这就包含了适合机关后勤工作特征的新型绩效考核体制在这篇文章的探讨中，以期经过对于某案例的剖析和探讨，从而论述了现如今的机关绩效体制发展情况以及具有的相关问题，最后还针对于此类问题形成的因素以及改良的方式提出了相关的意见研究现状.1-2国内研究现状

1.

2.1从我国对于此类问题探讨的现实情况来看，绩效考核在很长的一段时间里，多是使用在工商事业单位这一类的私营机构中一直到了上个世纪的九十年代，绩效考核才逐步应用于公共管理部门而对于事业单位来讲，其身为一类公共服务组织，在绩效考核方面的工作也是从这个时间才开始慢慢施行的现如今，中国的事业单位绩效考核相关理论也多是借鉴了相关研究者对于非营利组织所使用的绩效考核制度的探讨和总结我国的袁明皓就曾指出，事业单位应该实施绩效考核体制，其原因就是绩效考核体制的革新成为了促使中国政治制度革新的关键性构成部分，也是其中的一个重要环节，能够让事业单位的绩效得以提升，从而对于事业单位的信誉、形象等均形成有利的影响但是，还有一些研究人员则是坚持了否定性的态度，指出了事业单位施行绩效考核并未获得理想的效果，应该反思这项政策的正确与否比如说刘霞在2012年所发表的文章中就指出，事业单位所处理的相关工作内容在本质是不太容易被估测的，并且在劳动产出方面也不能够简单的应用时间或者是劳动价值体现等方面去予以体现或估测，此类比较特殊的性质就决定了事业单位在施行绩效考核时有着自身的独特性，不可以采用简单的试用量化方法予以考核在2012年的时候，由尚秋芬提出了自己的一些看法，其指出了应当创建新型岗位经管体制，推广并施行全员聘用制度，并且应该推广更为科学的绩效工资体制，从而去方绩效考核真正的起到自身应该具有的激励功效吴晴也对于改良事业单位绩效考核体制提出了自己的建议树立科学的考核理念，坚持依照现实情况去实施公平考核的思想，使用分层、分类、可量化以及360度全方位的考核方式，最终建立其高效的激励体制国外研究现状

1.

2.2对于事业单位而言，其属于中国特有的一种组织构造通常情况下，其他国家的非营利性机构、公益机构也和中国的事业单位本质和特点有着一定的相似之处，而且国内的许多研究者亦对于此类问题的探讨有着较高的重视度比如说，由Pamenter和Fred等人员在2000年的时候提出，使用绩效考核的主要目的就是为了让工作人员的发展与机构发展的最终目标相互统一，从而使两者能够一起进步和提高在2002年的时候，由Bonnie也提出了相类似的结论，指出了公平和公正就属于绩效考核的最为基础性的前提条件这种观点在Douglas的理论中也得以验证，他就认为公平和公正应该属于保障绩效考核能够顺利施行，并且能够获得一定成效的重要因素更为公平的考核体制可以让工作人员正确认识自我以及周围的环境状况，但是在相反的情况下就容易导致抵触情绪的产生，从而影响了团队与整个机构的稳定以及顺利的发展Joseph Whdey2010认为，绩效考核是改进公共部门的生产力、生产质量、生产效率等的综合系统它是一种融入了多种判断价值的工作模式通过绩效评价，使组织目标与员工目标相衔接,进而调动员工的积极性；做好事后的总结工作，对目标达成的程度，事后的原因分析和改进分析进行回顾，以便为新一轮评价提供反馈通过对国内外关于事业单位绩效考核体系相关研究文献资料的搜索发现，国内目前在此领域的研究成果相对较少且研究层次并不是十分深入，也没有结合事业单位所处地的具体经济发展状况，因此对国内事业单位绩效考核管理工作现状的指导意义和参考价值比较有限尤其是基于事业单位颍部社会化服务改革背景下的绩效管理研究较少，基于此，本文以A机关后勤部门为研究对象，对其绩效考核进行探讨理论概述2事业单位的概念

2.1大家对于事业单位的相应概念所给予的看法也是存在差异的，而比较具有代表性的各种观点也较多，而在这篇文章中，对于事业单位所给予定义时主要是参照了《事业单位登记管理暂行条例》而总结出来的，按照这一规定得出事业单位InstitutionalOrganization指的就是国家将社会公共利益当做主要目的，由政府部门主导或其他社会机构借助于国有资产来实施的，主要涉及到公共教育、科技研发、文化传承和宣扬等诸多相关活动的社会服务机构后勤部门的概念

2.2后勤部门指的是将后勤保证当做工作核心的一种机构此类机构能够直接针对于团体内部的其它机构予以实施，对于其它机构的运行存在着非常重要的影响力，能够在很大程度上促使团体目标或者是任务的被实现和完成如果采用简单的方式予以解释时，则后勤部门就是为了其它相关的各机构职能可以有效的达成而提供物质等多种服务的一种机构比如说，在中国人民解放军的部队组建中，后勤部就属于师级以上单位的后勤机关机构，主要是对于部队的后勤工作予以管理的一种机构现如今，在军队中的后勤保障方面，通常分为两大类型指挥和保障合一型；指挥和保证分离型前一种类型是指后勤的领导机关和后勤部队是相互融合在一起的，而后一种类型就是指后勤的领导机关和后勤部队是分开的绩效与绩效管理的概念

2.33绩效Performance也可以被称之为业绩或成效等，主要是体现出大家在某个活动中所形成的相应成绩与成果在此问题的研究中，对绩效的理解也会因人而存在较大差异，有一种观点认为绩效就是结果，是组织或个人的行为导致的结果，是一种最终状态，是对组织及个人工作成绩的反馈还有的认为绩效属于一种行为，绩效指的是组织或组织的战略目标分解后的相应行为；而一些观点则认为绩效应该重视工作人员的个人素养以及潜能，强化了工作人员自身的发展空间与绩效的关系由于科研工作本身具有不确定性，很多科研单位并未将员工的个人潜能列入到绩效考核范围内，但这一因素应该列入到员工的考核因素中绩效管理是将组织的战略目标逐层分解为员工的工作目标，并对整个工作过程和结果进行全面、系统、科学地计划、实施、评估和反馈的过程，其属于提升工作人员自身潜能以及整个机构工作绩效的重点，也是让机构持续得到成功的经管思想与存在着战略意义的一类经管方式对于绩效经管来讲，其属于事前策划、事中经管以及事后考核的三位综合至一体的考核体系绩效管理在组织的管理过程中是极具重要性的一环，有着承上启下的作用绩效管理贯穿于整个日常工作当中，它实际上是组织管理者与员工的一种契约，是员工工作的目标和方向，是管理者考核员工是否优秀的标准，是一个双向沟通的过程绩效管理有利于明确员工工作职责、衡量工作业绩和考核结果反馈沟通同时，也能使员工对组织的发展目标有更清晰地认知，有利于组织更好更快地实现战略目标后勤社会化的概念

2.4对于机关后勤服务社会化的这一概念来讲，其主要目的就是想更大程度的对后勤生产力予以解放以及促使其不断的发展，对于后勤服务过程中的生产关系实施调整与革新，并且对于后勤资源与各种利益实施更加优化的重组，从而更快的提升机关后勤所拥有的保障功能，让更多的工作人员能够从中获益，也能够促使整个社会持续的进步与发展主要体现在以下几个方面

1.分类经管，逐渐的转变为专业化和社会化的经管模式在这一方面则能够依照服务对象不同而划分出下面的几大类

①工作保证类型，主要是将内部服务当做核心，其主要的责任就是给机关的各种工作以及工作人员提供生活方面的保障；

②经营服务类型，主要是经由体制转变，从而对于内部模拟市场的运转，对于外部则积极的实施市场竞争，因此说也是能够面对社会而慢慢发展变成“四自”的企业法人；

③社会公益类型，其服务的主要对象就是自己单位中的工作人员、家属以及周围相关的区域，所使用的方式就是体制企业化和社会化，对那些一类或者是条件较好的二类单位能够使用一定的行政手段,并根据市场现状去慢慢的达成自收自支的运营模式，最终转变为企业化；而对于第三类单位则主要是仿照市场运转来实施收支两条线方式，采用定额或者是差额。