华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制专业_________________工商管理______________姓名彭鹏学号指导教师__________________________陋___________________年月20148参考文献

1.贾凡，企业激励机制浅探[J],大众科学，2007第9期

2.卢福财，人力资源经济学[M],北京经济管理出版社，

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5.张锡民，企业如何有效激励员工[M],北京北京大学出版社，2003年

6.吉雷，知识型员工激励研究[D],南京南京理工大学，2002年

7.石金涛.现代人力资源开发与管理.【M].上海上海交通大学出版社.2001年

8.李长禄，尚久悦，企业人力资源开发与管理，大连大连理工大学出版社,2006年

1.1激励

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1.1激励的涵义—激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景R标奉献自己的热情什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用

1.2激励机制

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1.激励机制涵义激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式它包含以下几个方面L

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2.各种奖酬资源是激励制度诱导因素诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬需要理论可用于指导对诱导因素的提取

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3.激励机制的规定是行为导向制度行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的

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4.激励机制的幅度即行为幅度制度行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E）,对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内L3几种重要的激励理论

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1.马斯洛的层次需要理论

（1）层次需要理论的主要内容人的多种需要分为5个层级生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我表现实现的需要五种需要之间的递进规律以及人的需要的个体差异性是对马斯洛层次需求论的有效补充

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2.赫兹伯格的双因素理论

（1）双因素理论的主要内容赫兹伯格认为人有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为双因素理论双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为保健因素和激励因素

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3.弗隆的期望理论

（1）期望理论的主要内容期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来作某些事情以达到这个目标弗隆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，期望理论概况为M-V*E其中M---------激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度V---------目标效价，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同同一个目标对每一个人可能有三种效价正、零、负效价越高，激励力量就越大E---------期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱第二章.华为的激励方式

2.1物质激励薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红华为目前是中国员工收入最高的公司之一，华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也调动了人才的积极性华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工对公司的归属感进一步增强，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，让员工视自己为公司的主人，调动了员工的工作积极性同时华为决不让雷锋吃亏，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，真正做到了“对内具有公平性，对外具有竞争性”通过华为的物质激励使员工的工作得到了认可，

2.2精神激励员工的外部因素得到了基本满足，消除了员工的不满意精神激励也就是内在激励，华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励华为专门成立过荣誉部，专门负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步都给予奖励另外华为对于员工的晋升制度也是很有吸引力的，晋升看能力，不看资历，只耍你有能力，就有可能在华为大展身手，30岁的李一南就是一个很好的例子他在进入华为两星期后一跃成为了高级工程师，半年后任中央研究部副总经理，次年成为华为最年轻的副总裁同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会通过华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留住人才起到了非常大的作用文化激励

2.3华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂包括三方面的含义:

一、敏锐的嗅觉，

二、不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，

三、群体奋斗的精神这简洁的概括了华为的公司特征与目标正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的的学生所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身，不屈不挠……这也正是华为“狼”性文化的一种表现只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动总结

2.4华为公司独特的激励机制可以概括为三方面物质激励、文化激励、精神激励正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善第四章华为公司未来的出路

4.1树立以人为本思想从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用其主要特征是以正强化为主，负强化为辅;以人为中心；因人而异为以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则

（1）个性发展原则针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式

（2）引导性管理原则在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近

（3）环境创设原则一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力

（4）人与组织共同成长原则把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准

4.2明确激励的具体思路首先，普遍化的激励向个性化的激励转变普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果其次，数字式的激励向人文式的激励转变数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力重视自身企业文化式的激励，并通过华为“语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力再次，物质激励与精神激励相结合物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励总结中国企业要想有自己的激励体系，除了正确选择企业的激励机制，创新是很重要的，激励制度一样需要与时俱进，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是企业走向成功的必由之路要坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。