施工项目管理与项目成本控制

施工项目管理与项目成本控制摘要因为社会主义市场经济体系的确立和改善，建设公司完全实施了建设项目的成本管理但是，有效推进建设项目建设过程中的成本管理的方法是，所有企业和项目管理人需要面对的问题为了实际项目实施成本控制，是在建设工程项目中，首先是项目成本控制存在的问题，明确项目费用管理的高度有效的学习方法,有必要改善实际适用，成本管理的开发可以促进生产管理、技术管理、品质管理、劳动管理、材料管理等经济管理，并提高管理水平成本管理不仅能保证建设项目的费用有效管理，还能促进建设企业在其他方面的管理业务改善在这篇文章中，说明建设项目的成本管理论文的主要内容可以分成5个部分最初的部分,是研究的背景和意义，研究的情况，主要研究内容的基本情况介绍；第二部分:建设项目的成本管理的概念、原则、目标等，说明了基本的理论知识；第三部分是控制建设项目费用的存在,指出了成本管理意识薄弱、成本管理、实用的战略性不足，缺乏系统的科学方法；第四部分，建设项目的成本管理，确立成本控制早期警告系统，成本管理及组织的改善措施,加强成本控制系统，确立加强工程项目成本管理的整个过程；第五部分有特定的项目为例子，为了确立建设项目的成本分析和提交该成本管理方案关键词建设工程项目成本计划成本核算M工程元为人工损失事实上，人工劳动日需要每天节省21%的劳动时间，总共7226天固定单价

16.5元/天计算，节约119000元，

5.2万元是实际人工成本损失差额材料费

236.53万元作为定额的数值，

182.32万元则是预计目标的支出，整个过程可以节约

236.53万元一

182.32万元=

54.21万元，比例为材料费预算收入的

22.9%,分析得到材料费减少的原因有三个方面

①商品混凝土数量可节约，定额收入数量5418m3,按施工预算只需4892m3节约占一按投标平均单价元，计算，在商品混凝土数量上节约费用526m3,97%,388nP

20.40万兀一

②商品混凝土单价差额，投标报价平均单价元实际与混凝土构件公司谈388,nA妥的供应平均单价308元加3,可节约80元加3按目标数量4892m3计算，商品混凝土上节约费为」万元以上两项混凝土合计节约为万元，

39459.54

③其他主材可节约的费用所占比例较少一周转材料费38万元是作为固定水平的计算收入，

90.22万元成为了目标成本支出，38—

90.22=—

52.22万元，就以为着将会有

52.22万元损失，占营运资金定额的比例为

137.42%原因是:固定收益等周转材料的钢管、扣件、竹简，和模板板只占个人土建工程的一部分，而预计成本支出是整个项目实施，有幕墙、室内装饰及机电安装计算周转材料的成本如下

1、楼层使用木模板,，为了考虑到利用及建设,模板各建筑面积约为1590平方米，使用如下推测销售额材料费

2、必要的4个月的租金偿还的建设和维护管理,清除钢结构,项目进展情况的综合利用率和模板的表面，以及地下的墙壁和柱子的结构

3、从外部基础一层建筑到建造完成前需要8个月的租金由上述组件产生的销售额的材料的房租比380,000元的固定收入高出很多，达到902200元钢筋等结构件费用

271.82万元为钢筋等结构构件的固定收益，

279.11万元为预计的目标的成本，

271.82万元「

279.11万元=

7.29万元为失去的利益，占钢筋固定收益比例的

2.68%分析得到钢筋的价格成为造成这一损失的原因，也就是2697元/吨由于钢筋的实际采购价格，2700元/吨为钢筋的原材料价格，130元/吨是作为外加工的成本来计算的，那么这样算出来，得到的实际的单价就达到了2830元/吨133元/吨比预算远远高出了，按991t计算的预算，

13.18万元为损失的金额总包工程费用

1689.54万元为项目预算收入，万元为预计成本的目标，

1689.54—

1586.21=

103.33万元为利润，占

6.12%主要的项目如下

①基坑围护工程造价158万元，分包合同在投标价基础上下浮8%,扣除所需上缴的税收，可盈利7一43万元…

②工程土方预算收入46元,加3,分包给土方施工方的价格为37元,m3,按总土方量17019m3计算,可盈利1532万元…

③钻孔灌注桩收入15Z54万元，分包给桩基施工方的价格为700元.‘in按预算方数为1293m3计算，将支出90一51万元，扣税后可盈利

56.99万元一

④砌筑结构泥工部分工程预算收入按现行预算定额下浮

5.48%,分包给泥工作业队按定额下浮8%,相差2一52%,可盈利7万元一

⑤内部装饰工程暂估产值1075万元，按5%盈利差额，可获利

53.75万元一

⑥幕墙施工单位暂按产值2500万元，按3%管理配合费计取，可获利75万元“其他费用费用种类具体明细预算收入万元

53.08预测成本时采用台平臂式塔吊，租赁费用按个月考虑，预计需支出万元1QTZ63512机械使用费台井架式吊篮，个月租费万元

262.7加上其他机械费用共预计支出万元

19.81预计口约万兀

53.08-

19.81=

33.27定额计算收入万兀

4.51施工措施费预测支出安全文明施工费万元1环保费万元共计支出二万元超支万元51+566-

4.51=

1.49定额收入万兀

65.88其中临设费万元

12.27施工间接费预测施工间接费支出万元

180.69超支万元，占施工间接费预算收入的

114.

81174.27%概括上述项目的成本预测，加386,600元的计划利润，扣除利润422,700元，决定土木项目的目标利润

300.7000元关于结构的详细内容，请参考成本价对象一览表lo表1办公楼土建工程成本目标汇总表单位元V降低额+降低率/♦项目2并ill成本,点目标/降低额一占本项占总项,Hi算成本算成本“人工费，5450327394%一194463--

35.68%^-

0.78%^材料费「22642431720g+544189/+

24.03%^+

2.19%**结构件费用」2679163/276507g-85907，-

3.21%P-

0.35%^麻专材料费“380058，90222呢-52217g-

137.39%/-

2.10%^机械使用费”530814，1946W+336122+

63.32%^+

1.35%^措施费,4507360000--1492g-

33.11%^-

0.06%^施工间接费638737318068532-1168116^-

182.88%/—

4.604^•分包工程“1697245215567113+140533g+

8.28%+

5.65%^开办费Q36747/g+

367472100.00%^+

0.15%^工程预算合计，2409242好23755613+336812-

0.36%^-

0.34%*5相加386600，g+3866g3P税金「828673828673a加2P合同让利一一422697/g-422697“3合计224885000^245842g7300713”+

1.21%^*

1.21%^工程项目成本控制

5.3项目是企业的成本中心中标后，项目管理水平将直接决定企业获取的利润这个数字的大小，在计划完成时，不是经纪人在办公室坐着考虑，而是在特定的工作中进行M项目，施工管理、目标管理和过程管理的所有侧面通过主生产线的管理部门的成本，以及什么样的事后管理的整个过程中，事先把焦点放在整个项目，以及最终实现成本管理施工前期的成本管理

5.

3.11在计划投标和签约前达成协议得以通过签订合同招标，而是实用的工程，有很多的细节问题M项目管理人考虑到项目的所有细节，采取回避的协议，不确定性的各种阶段的合同签署了，把自己的损失减少至最低限度材料使用的质量和技术措施，不反映在建筑图纸，但是材料必须由建设单位为了提高过程质量确保项目的顺利建设,如马凳，定位梯子等它与甲方合同约定的，甲方应当承担的成本首先，甲方不愿承担成本，所以项目部门发现甲方的首席执行官，他的利益关系:如果项目的质量改进,它将满足主体结构的优秀标准广东省和深圳市的质量项目出售的房地产是绝对有益的最后的结果确实使甲方非常愉快甲方把他们在这个项目上获得的所有奖品放进了他们的销售办公室当买家最终看到这一点时，最初的犹豫就变得坚定了，他们说，购买由广东一家公司建造的房子的更高的价格是有保证的这样一来，单是技术措施的第

一、

二、三条款，就会给甲方带来近15万元的收益，而由于房屋建设的高质量，甲方获得了更高的受益2施工准备阶段做好成本的预控工作M项目部在成本管理方面的实践不是一个临时的突发事件,项目部门在认真考虑后做任何事情，形成一个完整的管理模式，然后用于实践中在施工准备的时候，项目部在控制成本方面做得很好在此，他们介绍了如何在施工组织设计和劳动力队伍的选择过程中控制成本施工组织设计是工程建设和施工的文本不仅要确定项目的每个项目是如何工作的，还要让每个员工清楚地了解项目最终会实现什么，以及它将如何构建质量、安全、进度和成本的最佳组合是在各个阶段完成的项目的实际特性，其场景是,大规模地下停车场，周围的高电压线，所有建设项目部门，减少、地下停车场部署的起重机使用,高电压线接触的为了躲避危险:主楼的建设被拒绝作为施工通道和材料堆垛场地，节省了设备和材料二楼地下车库施工完成后，将通道和物料堆放区移至车库屋顶在劳务分包的单位价格，项目部门认真研究市场情况，第一和第二阶段的经验，地下车库是每平方米85元人民币，裙楼是每平方米90元人民币,和塔楼105元每平方米的价格分包三家都觉得价格很少项目部结合实际情况，认真讲解了劳动队伍主要原因是物料供应及时，项目部管理到位，避免出现劳动力短缺现象，公司信用状况良好因此，最后三个服务团队就答应了这在深圳来说是最低的，第一和第二阶段的平均房价比城市平均价格低，400万元的劳动力成本被节省了

5.

3.2施工期间的成本管理项目成本管理是需要有好的设计，监督，实用能力协调和调整，需要拥有强有力的责任感的所有管理者1钢筋工程控制钢筋的使用是由设计、甲方和主管确认的根据计费模型，钢条的进给材料尺寸以最短的材料消耗和较大的批次尺寸为基础钢屑用于马凳，水电加固，如电箱，水孔加固，用于钢筋混凝土头，均用于民用钢筋废料超过16吨3万平方米的住宅楼在墙钢筋模具关闭之前，钢筋施工队伍的领导人带头邀请甲方的技术人员，监督，施工队伍现货的数量分和钢铁生产和安装的质量检查只有经过检查,模具才能浇注混凝土浇注对于非标准层或可疑和困难的部分，使用照片或视频作为重新验证的基础最后,根据各团队建设项目的总金额，进行监理审核，上报甲方审核因此，每一层的结算周期都要短于7天，结算资金的快速回收速度快第一和第二阶段的项目部门和甲方将花费大约一年半的时间来解决问题，他们的经济效益是可以想象的2控制混凝土的用量为了节省原则，具体措施包括:有墙，屋顶，梁、柱、横向误差控制在±2毫米特别控制马凳，垂直支撑，横向支撑，梁高，梁宽，梁底垫，墙柱垫，门和窗孔尺寸在结构柱、阳台护栏、二次梁和地下室的顶部甲板上，必须使用19#建筑防泵混凝土尽可能地，建筑物上板和墙可以连续浇注如果施工队不履行或执行不完全不完善，混凝土团队将负责混凝土的浪费或过量3模板成本控制地下室墙模板:第二阶段和第三阶段采用小钢模，提前20天使用18个木质多层胶合板，节约12万元顶板模板:第二期和第三阶段使用12个厚竹编织盘，与第一期18个木质多层夹板相比，节省了30多万元的成本4木材的控制顶板模板用的是45X95X4000白松，价格与50X100X4000松花相同，但白松不容易变形、更换次数、相对数量少对于本项目27层有3层模板足够下一个项目可以重复使用黄华松很容易变形，流失率高，使用量也比较大通常27层需要4层模板，下一个项目不能再利用门和窗的入口和出口的孔都被保留了在第二阶段和第三阶段，使用钢架加上固定装置，与第一阶段相比，节省了16万元木材的数量应根据施工图纸的计算和施工队伍场地的数量，由施工人员控制根据情况进行奖惩5品质优秀成本管理将致力于适当的资本投资、高品质和低成本质量和技术对策很慎重地计划着如果将中级和中级材料换成高品位的材料，就应该与甲某协商设计技术和经济例如，塑料中转线可以使用塑料托盘，楼梯的托管将采用角钢或圆钢，门帧的木材等由甲公司来签字自我改善的实践为了防止任意的品质，为了确认他们的损失而采取的其他措施项目有必要进行费用对效果的调整，以确认是否要改善设计标准，以控制费用增加严格地按照过程标准做好的工作劳动成本的管理改变过去执行任务的方法，改变为不允许出现分散工作岗位的劳动相关临时制度6工程器械的控制构造和装饰双方都为提供补充资料而与建设团队签署了协议这种木制模具的安装成本包含了钉子等7建设队人员质量和项目质量和成本管理为了出色的建设队，公司和部门管理者建立了包括施工管理组和骨干交换员的工作、经验因素、职务执行能力等建设队的人员建设的选择、程序选择,高质量，低成本的好评判标准，其他的参照模式，选举的成员公司的管理人员，进行相关部门的监督优秀的建设队可以在良好的管理下，在时间、质量、成本等方面反映成本削减好的建设组的单价也许会提高，但是总体的效率比一般的建设团队的效率更高质量不佳，废物和所有者和使用者有更多的负面影响时，一般的施工管理组都不好，所以风险太大8输送控制控制材料的购买价格是削减工程费用，提高企业利益的重要作用材料的购买价格大多取决于购买的尺寸根据这个市场的特性，为了大规模消费，严格的品质条件，采取集中采购、分配的综合控制方法，为了保证品质的前，选择低成本的情况下，直接集中采购，中间商被回避,另外，独立的采购项目，为了避免少量的低成本实现的情况下，控制价格工程竣工验收阶段的成本管理

5.

3.31项目部强化与甲方工作项目部门将组织预算的技术人员，尽快实行最终账目，积极进行与甲方结算2注意加强小规模运营商的志愿活动项目完成后，m项目部门将对各小规模企业的门户访问业务给予很大的关注完成后的第一阶段的项目，由于缺少关注业主的宣传服务，新项目新质量问题引起的，从而增加了保修成本，所以第一阶段的成本项目的保修是近25万元虽然这个比率只比国家标准的

1.006低，可是一定是由于项目经理的服务工作表现不佳项目经理的培训和接下来的措施:项目的各阶段结束后,住户在改建过程的关键,项目部门为了帮助他们所有者提出的所有的问题，为了回答设置特别的售后服务维修队伍解决遇到的困难,解决了不恰当的装饰方法，在这种情况下，由于有效的管理和有效的措施，二期工程造价比一期工程低近12万元，第三阶段工程的成本超过了第二阶段的保证，成本只有2-3万作为科学的项目成本管理模式的结果，已经在任务中超过公司的m项目的计划,因为经理和所有成员的努力，得到了公司的认可，特别是利润已达到70%项目成本管理总结

5.3M项目成本管理的概要,比国内的建筑企业成功，他们可以找到项目的成本管理,利用改善工程的理论和实践结合的知识我们所得到的启示如下⑴建设项目费用预测的过程中，现有的建设项目和成本信息的特定的情况,根据成本和动向包括整个项目和子项目满足业主和企业的需求，最好的成本选项可以选择低成本和良好的效率，和薄弱环节的成本管理可以加强施工项目成本形成的过程提高可预测性例如，在分包队伍的选择在深圳东方星苑花园项目，尽管每个分包商认为,项目部门提供的单价少，这是不可接受的，他们在前面的工程承包，但通过仔细分析之前，确保农业之前和之后的每学期的开始，大约8%的建设成本将分发给他们完成因此，这样的价格被分包商接受2慎重的准备，是建设项目成本管理的责任,确立为了削减成本的指南文件被录用为人们明确的目标和责任的系统比如，m项目的建设、独特的建筑设计，根据严格的、部门材料的数量管理要求，提出了作业材料的数量另外,工程在消费中，项目关键管理人员签名责任书,第二期的削减额为基础进一步削减20多万3建设项目管理的成本产生影响的各种因素，加强实际计划期间内的严格的成本管理工程中发生的有效对策,各种各样的消费和支出的及时反馈，遵守标准的成本的严格的审查,实际成本和计划成本分析、建设、发现和先进的经验的概括消除浪费严格的成本管理,最终使项目的预计成本目标的实现，甚至超过预期4建立健全成本控制体系项目成本管理、项目的各阶段，生产成本方面大大不同,复杂、细腻的工艺,项目的总体成本管理带来不确定性成本管理的方法，及其他的纠正措施，形成特性为了实现成本目标，需要建立健康、科学的成本管理体系1形成完整的成本管理架构业务的实现、建设环境分析和组合的费用，由于成本管理部分需要流畅，形成成本管理框架，研究形成特性和开发动向2有效的项目管理小组成立作为项目成本管理的核心，项目管理者会起到项目成本管理的监督作用专业部门和项目成员，专业的业务分配,完善成本管理指标项目的成本管理过程中，项目经理充分反映责任和权利的一致性3偏差分析系统的确立计划成本与实际成本的差异分析,调整成本计划，每月的成本指数和实际管理方法的制约岗位人员，比较，分析成本变化趋势4系统的建设项目成本管理的分析及评价，改善成本管理的构建方法，开发计划还有需要对各建设公司,建设项目的成本管理意识进行加强训练5建立成本控制预警系统成本管理早期警告系统，包括了成本管理的一系列的链接,而且还有一些功能1监视功能其建设的监视，建设企业的实际成本所定的目的，整个计划的进程追查,建设项目陷入危险的时候，未完的项目状态的成本预测，比较了效果的低成本筹集资金的损失，为了减少初期企业项目经理要求的解决方案可以给予警告2诊断功能诊断:早期警戒系统的主要的功能跟进和检查的结果显示,成本预测技术，使用成本情况判断3更正功能监视、诊断，为了寻找根本原因后,企业的成本管理存在的缺点，为了修正偏差或过失的救济方案的成本发生恶化，为了恢复危机回到轨道4免疫功能建设公司通过预警分析，金融危机的原因和处理方法消除危机，作为今后类似的情况的教训，反馈和体系性、改善提案可以详细记录这样,企业自身的继续提高，不犯同样的错误一样,企业偏差或过失纠正的经验和教训，企业经营活动更好开展成本管理理论，根据实际的成本应该是目标成本以下不过,超过实际成本比目标成本的情况下是合理的，都是正常挣值分析为基础「三等分”的原则决定预警水平使用完成，项目是其正常、合理的内部，则成本在预算上，施工管理人士表示，预算成本合理的情况是预算超出计划的5%内；有危险的情况是预算超出计划的5%—15%内；已经有潜在的危机的情况是预算超出计划的15%-30%的范围内；危机特别严重,不得不停工了的情况是预算超出计划的30%o此时就需要有具体的应对方案6成本控制组织机构的建立和完善现代企业的成本管理组织体系从整体结构的观点出发，分为三个级别第一是成本管理决定系统系统负责决策的成本管理、成本管理战略的制定、成本管理管理系统的总体目标第二是成本控制管理系统该系统基于成本管理和战略目标的总体目标，是成本管理计划的制作、调整和监督功能的实施以及成本管理主分级系统的中间水平第三是从控制的责任出发,控制系统被设定明确，企业生产、供应和控制对象的费用的财政成本和零件的成本，采取系列措施控制成本另外，制造工程和成本管理，开发成本管理的特性，保证成本管理实行适当的决策及管理功能结论6在这篇论文中主要说明，为了加强成本管理、促进企业经营的整体改善，作为削减成本的手段的工作改善的项目成本管理的使用另外，通过管理系统的渐进性改善,建立了比较良好的成本控制项目成本管理的核心，成本管理系统正常化、合理化、国际化是健康的发展方向在这篇报道中，对m工程项目的成本管理的例子进行了分析，指出项目的成本管理成功带来的经济好处，将焦点放在加强企业形象和竞争力工程项目的成本的过程控制直接影响项目的收益这是有必要从很多方面控制的系统问题因为项目本身的特性，项目费用的过程管理有助于削减成本和持续改善项目经费管理新方法的应用程序是对这些方法的理解的进一步探索，并且也是必要的过程来测试这些方法的可行性在这篇论文中，关于时间和人力的界限，只讨论了提出的方法和手段的几种应用，在将来的研究和实践中还会有更多的应用研究参考文献

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59.摘要I1绪论

11.1研究背景和意义

11.2国内外研究现状

11.3主要研究内容

11.4概念和理论

12.1项目成本

22.2建设工程项目成本管理23建设项目成本管理存在的问题

23.1成本控制意识薄弱

23.2缺乏科学的成本控制方法

23.3缺乏完善的成本控制制度

33.4建筑工程项目成本控制的对策

34.1建立健全成本控制体系

34.2强化工程项目成本的全过程控制

34.3建立成本控制预警系统45M工程项目成本管理分析

55.1M工程项目概况

65.2工程项目成本计划和目标

65.

2.1人工费

65.

2.2材料费

75.

2.3周转材料费

75.

2.4钢筋等结构件费用

75.

2.5总包工程费用

85.

2.6其他费用

95.3工程项目成本控制

105.

3.1施工前期的成本管理

105.

3.2施工期间的成本管理

115.

3.3工程竣工验收阶段的成本管理

125.4项目成本管理总结126结论14参考文献14绪论1研究背景和意义

1.1如今，世界经济活跃，科技每天都在变化因此，中国的建筑业面临着越来越激烈的市场竞争由于受到全球金融危机的影响，建设行业在国内外市场上存在很大的挑战目前在建设行业，经济全球化的趋势，企业的价值和竞争力，为了改善经济利益的最大化，低成本的产品生产，建设管理和成本管理的成本控制，是项目的管理不可缺少的，直接影响到整个公司的利润水平，人们越来越重视建设管理和成本管理有效管理及控制项目的方法是企业和项目部门需要完美地解决并处理的问题如果建设业界想要有效地控制成本，那么最开始是要理解中国建设行业的建设管理和成本管理存在怎样的问题研究一个有效的高质量的成本管理方法，通过不断地改善和应用它们，开发出了真正意义上的成本管理，这是行业的经营者为了提高整个行业的收益，有效、合理的解决方案,认识项目管理和成本管理的重要性国内外研究现状

1.2外国的研究情况国外的成本管理的研究，是《科学管理理论原理》在1911年,泰罗发表，泰罗是西方的经营理论家，在他的书中，对于将来的成本管理和研究的有非常重要的影响力1959年6月，paulO.gaddis首先提出了“项目管理”的概念，在国际市场上引起了巨大骚动《成本战略管理》是由西方的学者教授善科所写，书里有三个战略成本管理分析战略定位分析、价值链分析、成本动因分析这3种方法的详细说明成本分析，这是3个重要的评价工具1998年，英国的教授Robin Gooperand将战略成本管理模式作为核心，对标准成本计算系统提出了建议，这个模型的本质，全面的战略管理会计标准成本引入作业成本管理系统国内的研究情况在工程项目建设成本管理的整个过程中，结合研究和实际经验,总结了建设项目的成本管理中国内经验和方法王翠2010提议说，建设公司应该更加注意建设成本管理，并分析建设企业项目费用目前的情况，并提出解决方案朱秋凤2010是控制建设项目建设监督限制，及时的纠正建设过程中的消费支出、资源、及事业费用成本已经发生了偏差，建议及成本控制的范围卓凡2010提出建设企业的成本管理问题的分析，这是成本管理的原则被提议，有效地企业的竞争力和经济利益的建设项目费用管理，有效的改善措施翟国平2011提出项目费用，工程管理的经验,有效地控制，分6个实用的动作控制,建设阶段有效的成本控制，建设单位提供标准徐嘉勋2011主要提出了包括价值工学原则和挣值法挣值法是通过分析项目成本目标的实施和项目成本目标的期待值之间的差异来决定项目实施成本方法他们说明了挣值法在建设项目的成本管理中的应用主要研究内容

1.3在这篇文章中，说明建设项目的成本管理论文的主要内容可以分成5个部分最初的部分,是研究的背景和意义，研究的情况，主要研究内容的基本情况介绍；第二部分:建设项目的成本管理的概念、原则、目标等，说明了基本的理论知识；第三部分是控制建设项目费用的存在,指出了成本管理意识薄弱、成本管理、实用的战略性不足,缺乏系统的科学方法；第四部分，建设项目的成本管理，确立成本控制早期警告系统,成本管理及组织的改善措施，加强成本控制系统，确立加强工程项目成本管理的整个过程；第五部分有特定的项目为例子，为了确立建设项目的成本分析和提交该成本管理方案相关概念和理论2项目成本

2.1所谓的项目成本是指项目的消费量和被占用的资源的量和价格的合计在建设项目中，项目成本的管理是成本削减的关键构成项目成本的组件有决策成本、设计成本、采购成本、实现成本等项目成本由

（1）项目定义和决策工作成本，

（2）项目设计成本，

（3）项目采购成本,

（4）项目实施成本四个方面构成建设工程项目成本管理

2.2从理论上来说，成本管理是经济行动的管理主要是比较计划成本和业绩成本之间的差异，分析偏差的详细原因，并且要及时采用纠正措施，并制定科学合理的成本规划经营上的纠正是指是否需要介入，以及是否变更成本计划和决定性的行为，是否从经营的角度来制定对策，有效快速的消除偏差现有的成本管理，从最初的被动会计到进行过程的管理，以及为过去的成本管理带来了历史的突破项目成本管理是整个项目实施过程中，项目领导人有关项目的实际成本支出，定期追踪、定期观察,项目成本的动态比较分析此外，如果发现错误，就继续进行成本预测，并找出具体的经济、技术、管理方案，使项目实际成本与原计划成本尽量一样工程项目的成本管理的最终要达到的目的，是执行项目的所有实现阶段，是企业的成本管理的基本部分，是最重要的部分实际根据成本管理方面的严格而有限的监督，因为项目的成本管理空谈是没有意义的建设项目成本管理存在的问题3建设业和钢铁产业、汽车产业一起被认为是国家经济的三大支柱，是国家经济重要的部门与其他产业有着较高的关系，提供更多的雇佣机会技术进步和革新对全国的经济发展水平和人们的生活水平有很大的影响因为市场竞争的激化，建设公司面临着激烈的竞争成本不仅仅是企业收益的水平，也是影响企业竞争力和生存发展可能性的重要问题如今，中国的建设企业仍然在成本控制方面有如下的问题成本控制意识薄弱

3.1显然，项目管理部门有明确的分工和计划，可是对于员工来说并没有对成本管理的强烈想法熟练的工人把重点放在项目的质量上，对责任的一部分但是，建设负责人为了不超过期限，毫不犹豫地透支经济项目管理负责人，没有制定资金的使用计划，即使设计了也没有削减成本的计划有时，在统一的管理过程中，存在部门之间矛盾的问题部门的不同，没有成本管理的统一感很多企业在实现条件之前制定预算来实现，但是最终结果为了实现而制定统计在很多项目中，会有大量的人力资源被雇佣，但是很多情况下不能进行工作，部门之间不明确，很难落实特定的预测和计划在部门的具体实现和金融部门之间，虽然数据不明确，但在多数情况下，权力滥用，会产生不能从数据看出来的特定利益或损失

3.2缺乏科学的成本控制方法成本管理方法的观点，数十年的成本管理和实用性的探索后,建设企业理论上一系列科学的成本管理方式形成系统可是，实际上有很多建设企业被利用的情况下，有事后管理等问题在传统项目成本管理中，使用不同的方法来分别管理成本、时间和质量项目成本应用成本计算分析方法，将项目进展的预测成本和实际值进行比较这一方法是正确的，可以说明最后的成本是节约还是开销的支出，符合项目过程的焦点可是，项目管理实际上控制了项目开发过程项目在内外的情况不断变化，几个月也可以长达数年控制的目的是指定的方向发展，确保项目进展情况的成本，这是时间上的成本差异，不能与实际值比较，项目不可以进行有效地控制，不可能为项目经理决策的信息缺乏完善的成本控制制度

3.3建设业是国家的支柱，可是由于大部分员工都没有体系性的训练，所以很难加强管理工作，而且大部分都是单纯、广泛的企业管理系统的开发不当,往往只是流于表面上的一些形式，具体来说，有三个方面的成本管理系统漏洞:

1、建设成本管理系统没有形成，成本管理系统是公司自身特性的基础上,用于项目的成本计算方法和方法还没有，但各种各样的系统之间无法顺利的链接，管理规定有差异

2、总结出项目费用管理系统的小范围，并没有包括所有成本管理的侧面费用不能准确地计算出例如,在项目的初始阶段，不允许无视成本预测，在与项目的竞标价格脱离相关的项目的控制阶段之后，也不可以预测成本的动态

3、成本管理系统虽与本公司的内部控制系统一致，但不考虑控制系统的实现可能性例如，项目专门的管理成本，无视管理、成本、使用的混乱和成本会计记录，工程成本计划的结果，对实际的成本、项目时间的不匹配不能够进行正确解析加强建筑工程项目成本控制的对策4能满足质量、期间、成本，就有很多成本管理方法，都是更好的方法在本稿中,根据成本管理问题的分析，提出建设项目的成本管理的完美的方法建立健全成本控制体系

4.1项目成本管理、项目的各阶段，生产成本方面大大不同,复杂、细腻的工艺,项目的总体成本管理带来不确定性成本管理的方法，及其他的纠正措施，形成特性为了实现成本目标，需要建立健康、科学的成本管理体系1）形成完整的成本管理架构业务的实现、建设环境分析和组合的费用，由于成本管理部分需要流畅，形成成本管理框架，研究形成特性和开发动向2）有效的项目管理小组成立作为项目成本管理的核心，项目管理者会起到项目成本管理的监督作用专业部门和项目成员，专业的业务分配,完善成本管理指标项目的成本管理过程中，项目经理充分反映责任和权利的一致性3）偏差分析系统的确立计划成本与实际成本的差异分析,调整成本计划，每月的成本指数和实际管理方法的制约岗位人员，比较，分析成本变化趋势4）系统的建设项目成本管理的分析及评价，改善成本管理的构建方法，开发计划还有需要对各建设公司,建设项目的成本管理意识进行加强训练强化工程项目成本的全过程控制

4.2项目成本管理的全流程,项目的收益,甚至是企业的总体效益产生直接影响这是系统性的项目，从各种各样的角度，管理是有必要的主要有四方面内容

1、投标阶段的成本控制；

2、施工准备阶段的成本控制；

3、施工过程阶段的成本控制；

4、竣工验收阶段的成本控制

4.

2.1投标阶段的成本控制1投标阶段的成本管理项目的概要和投标文件，建设市场和竞争公司联系，成本预测，并提交投标决策的意见2中标后获得的成本管理这是建设符合设定的项目，项目的规模，不仅决定项目的成本,应基于“标书”里的成本目标，把它交给项目经理

5.

2.2施工准备阶段的控制1设计图纸和施工方法，选定施工顺序、工作组织、机械设备相关的技术文件，这种认真的调查和分析等技术对策，及科学和高度的、经济的、合理的开发价值工程学的用途建设计划2对象，据公司的成本建设计划的优化的指导下，接触工作配额和材料的消费计划的配额和技术组织措施为基础，一种项目数量的部分准备详细具体的发行费用计划，部门，按照建设小组责任成本,应对未来的成本管理实施3间接预算的制定和实施项目建设时，参加的人的数量，为了将来的相关的债务成本将继续实施项目经理间接费用预算及成本管理的形式，及上述预算详细的分解，为以后绩效评价提供基础

6.

2.3施工过程的控制1建设工作加强管理可靠性高，为了提供成本控制，完成项目的各部分，接受劳动的实际消费，为了确保检查材料的消费和结算信息的限度要求的数量绝对正确进行数据核对2工程预算和工程结算配额名单的确认,其原始数据项目的成本差异的计算，并分析其差异性的原因，并采取有效的纠正措施每月的成本数据的收集和思考，每月的成本正确计算，每月的预算成本与实际成本的差异分析3年月成本计算为基础，实施责任成本计算4对外经济合同的履行情况定期进行检查，提供给顺利的建设重要的保证5责任部门及责任人员，成本管理责任、权利、利益及实施检查

4.

2.4竣工验收阶段的成本控制最终接受阶段的成本管理，主要有1项目的调整整顿2对结束工作的重视，顺利地送货3期间项目结算及时的处理4项目经理根据业务，并负责指定的担保，根据实际情况为了保证成本控制包括成本计划的担保债务，是保障计划费用的根据建立成本控制预警系统

4.3成本管理早期警告系统，包括了成本管理的一系列的链接,而且还有一些功能1监视功能其建设的监视，建设企业的实际成本所定的目的，整个计划的进程追查,建设项目陷入危险的时候，未完的项目状态的成本预测，比较了效果的低成本筹集资金的损失，为了减少初期企业项目经理要求的解决方案可以给予警告2诊断功能诊断:早期警戒系统的主要的功能跟进和检查的结果显示,成本预测技术，使用成本情况判断3更正功能监视、诊断，为了寻找根本原因后,企业的成本管理存在的缺点，为了修正偏差或过失的救济方案的成本发生恶化，为了恢复危机回到轨道4免疫功能建设公司通过预警分析，金融危机的原因和处理方法消除危机，作为今后类似的情况的教训，反馈和体系性、改善提案可以详细记录这样,企业自身的继续提高，不犯同样的错误一样,企业偏差或过失纠正的经验和教训，企业经营活动更好开展成本管理理论，根据实际的成本应该是目标成本以下不过,超过实际成本比目标成本的情况下是合理的，都是正常挣值分析为基础，“三等分”的原则决定预警水平使用完成，项目是其正常、合理的内部，则成本在预算上，施工管理人士表示，预算成本合理的情况是预算超出计划的5%内；有危险的情况是预算超出计划的5%—15%内；已经有潜在的危机的情况是预算超出计划的15%-30%的范围内；危机特别严重,不得不停工了的情况是预算超出计划的30%o此时就需要有具体的应对方案工程项目成本管理分析5M工程项目概况

5.1M项目是由北京某建设集团年承包施工，一M2015办公楼建设面积平面形状呈形，一11481m2,L东西方向平均长度约为56m南北方向最长处为58米，平均长度为30m,一地下一层，面积为1941m2；地上六层，每层面积约为1590m2/工程合同工期为土建部分总价一万元，安装部分万元一建设360D,2488501500总高度地下室层高为一层层高为层层高为项目工程

24.3m,

4.6m,

4.8m,2〜

63.9m M为钢筋混凝土框架结构，基础桩采用混凝土钻孔灌注桩，桩径共根；基650mm,134础底板厚:底板埋深约最深处为一米，承台厚度到500mm5Em,781400mm2860mm不等一混凝土使用部位强度等级分类基础底板及地下室墙、地下室柱梁板混凝土C30P8,强度等级柱标高混凝土强度等级为柱标高+以上混凝土C30,-

5.700〜+

4.9m,C35,

4.9m强度等级为梁、板及楼梯均用屋面水箱、地下室水池为、垫层用C30,C30,C35P8,C15；/墙体材料除剪力墙外主要为轻质砂加气混凝土砌块，以专用粘结剂砌一工程项目成本计划和目标

5.2针对现阶段施工成本控制的普遍现状，结合本项目的实际情况，项目部对工程各方面成本进行了分析，工程预算将会有

2239.65万元，用于目标成本支持为

2212.58万元费用的具体分析如下所示

5.

2.1人工费562000元为固定劳动力，34045个工作日是固定工作天数，

16.5元/天是按照固定劳动人工资源计算;项目实际施工工作日为26819个位，劳务单价26元，/工作日由劳务劳务成本承包，共计697000元，辅助劳动7%,共计1737天，19元/工作日是劳动合同所规定的，共计36000元

73.3万元是总劳动费用预计，这样就会造成

17.1万元的亏损劳动成本增加是由于劳动单价差额的累计金额比劳动节约费用多，人工劳动的实际单价比固定人工成本高

9.5元/天，计算基于26829个工作日，171000。