项目管理规定

工程项目财务管理第一节财务管理职责第一条项目经理是项目财务管理日勺第一负责人，全面负责项目部的财务管理工作第二条项目财务部在项目经理和集团企业欧双重领导下，详细I负责项目财务管理工作，其重要管理职责如下（-）全面贯彻执行集团企业工程项目财务管理有关规定；

（二）办理对甲方欧工程价款结算，及时收回工程质保金和履I约保证金等；

（三）办理对施工队的工程价款结算；

（四）准时足额上缴集团企业总包收益，积极将本项目临时沉淀资金汇入集团企业；

（五）负责项目部银行账户开户与管理；

（六）参与项目部机械物资招标采购和外部协作队伍协议签订；

（七）协助项目部做好变更设计、调差索赔等工作；（）牵头组织整个项目开展经济活动分析；A

（九）控制项目部经费支出；

（十）规范项目部会计核算、会计档案管理等基础工作;核确定即辅助班组工费总额二生产班组人均工费挂钩系数定员人数X X其中挂钩系数可按不一样工种及工作难度在如下水平确定

1.0

④班组对职工个人的工费分派，由班组本着公开、公平、公正日I勺原则，分别按岗位责任、劳动强度、技术水平、个人业绩等自行制定考核原则和分派措施项目管理人员薪酬管理2项目部管理人员的薪酬由经理部根据集团企业有关规定确定，但必须与工程项目日勺经济效益相挂钩；作业队管理人员薪酬由项目经理部根据作业队效益状况确定、材料成本控制2详见《物资管理措施》、机械成本控制3优化项目机械设备配置根据工程数量和进展状况，合理配置1设备做好闲置设备的调剂、对外出租、转让等工作，提高设备使用效率规范机械设备维修保养定期对机械设备进行检查修理,2保证设备性能完好，以减少配件和油料的非正常消耗搞好机械设备的单机单车成本核算与控制以机械责任成本为3根据，对机械作业人员实行工、料、机综合承包加强租赁设备的管理租赁设备之前，要做好购置与租赁的经4济比选对租赁设备，要竭力采用措施，提高租赁设备运用率，缩短租赁时间，减少机械租赁费用支出四外部协作队伍成本控制项目部应按集团企业的有关规定，制定科学合理、切实可行欧I外部协作队伍管理细则，使外部协作队伍日勺成本一直处在可控状态重点做好如下几种环节的工作I、外部协作队伍选择项目部应按集团企业有关规定，从集团企1业公布日勺合格劳务方名单中选择外部协作队伍，以保证符合资质规定、能力强、装备精、信誉好的施工队伍进入现场施工、协议签订外部协作队伍协议必须在进场前签订，杜绝先施工2后签协议、边施工边签协议以及签订“不封口”协议的现象协议格式要规范、条款要严密、内容要全面协议签订过程中应征求法律事务部意见，防止签订不合法协议在签订协议前，要履行必要的审批手续、单价确定单价确实定要科学合理，要在对工程产品充足测算3日勺基础上，综合考虑多种影响原因后确定；要通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍，以减少单价水平；要建立健全外部协作队伍单价确定的操作程序，防止一人或一种部门说了算、验收计量建立验收计量的内部牵制制度，计量控制应采用分4级负责制，加强设计数量、工程项目预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破实行严格的责任追究制度，对外部协作队伍虚估冒验、以企业利益换取个人利益日勺行为，要坚决予以惩训rm o、结算付款严格按照协议约定单价和实际完毕工程量结算外部5协作队伍费用，并按结算单及时付款，防止拖欠劳务人员工资材料款、机械使用费、其他代付款及保证金等必须从外部协作队伍结算中及时扣回，杜绝出现超付现象、风险防备在与外部协作队伍结算款时，应扣留百分之五至百6分之八的保证金，或在签订协议步收取一定比例的风险抵押金，以防备外部协作队伍管理风险

（五）现场经费控制（在其他直接费核算）现场经费是指项目作业队在施工过程中为组织施工生产和管剪发生时，不能直接计入某一特定项目的费用应按照“谁可控、谁负责”的原则，确定责任部门或个人，并按照工程项目预算确定日勺总额为限，制定控制目的、临时设施费对临时设施支出要按照实际需要，以控制指1标为限额，合理规划，打紧打实，并按照有关规定，按估计工期精确摊销，保证经济效益的精确可比、现场管理费各工程队应结合实际制定控制措施，将限额指标2分解贯彻到有关部门、班组或个人，并要和考核奖惩相挂钩、措施费各工程队应制定详细的控制措施，对可以量化到单价3的费用，计入到单价指标，由详细承包日勺班组或个人负责；对不能量化到单价的费用，应制定限额，分解贯彻到有关责任主体

（六）安全质量成本控制项目部要加强安全质量管理工作，保证工程安全质量到达预期目的，以杜绝安全质量事故及由此引起的停工、返工损失；不得人为提高工程设计原则，加大成本支出

（七）调遣费控制调遣费是指动工前参建人员及设备由原施工地奔赴项目所发生的费用项目部要统筹规划，妥善安排尤其对大型施工机械的调遣，要做好自用与租用及多种运送方式之间时比较，选择最经济合理的方式，保证总的调遣费用不突破限额指标

（八）调差索赔项目部部要加强调差索赔管理，认真搜集调差索赔基础资料,及时获得甲方和监理日勺签认，保证工程项目收入日勺完整，防止经济效益的流失第四节项目经费管理第十三条项目部经费开支重要指在协议工期内保证生产经营正常运转所需的管理费用，包括固定费用和变动费用两部分固定费用是指除业务招待费用以外的其他管理费用，包括工资及奖金、附加费、车辆折旧及使用费、办公及差旅费用、房租费等;变动费用是指业务招待费第十四条固定费用控制原则

（一）工资及奖金工资是指支付给项目部领导班子组员的薪金和其他工作人员的薪酬；奖金是指集团企业核发的各类奖金其详细开支范围和原则应严格执行集团企业统一规定

（二）附加费包括医药卫生费、职工福利费、养老保险金等其计提原则按国家和集团企业有关规定执行

（三）车辆折旧及使用费包括车辆折旧费、过路费、养路费、保险费、油料费、维修费等集团企业派驻的车辆折旧费按集团企业固定资产核算措施的规定的折旧年限计列费用严格按承包指标控制

（四）办公及差旅费办公费重要包括文具纸张、办公设备使用费、低值易耗品摊销费、网络费、费、通信费、会议费、水电费等；差旅费包括探亲费、差旅交通住宿费及差旅费补助严格按承包指标控制第十五条变动费用控制原则

（一）根据项目部实际完毕的总收入额规模，采用超额累进的措施核定，详细控制原则如下收入额规模（万元）提取比例（％）（含）202382023-10000610000-202304以上202302

（二）在不突破业务招待费总量控制原则的前提下，项目部应在协议工期的各年度合理分派使用第十六条业务招待费控制

（一）业务招待费开支严格坚持“必须、合理、节俭、效益”和内外有别的原则严禁运用业务招待之机，招待不有关人员；严禁内部吃请，杜绝铺张挥霍

（二）坚持“事先申报，及时报销制度”需要发生业务招待费时一律先请示项目经理后方可接待

（三）在项目部驻地发生的业务招待费，原则上在项目部食堂就餐，特殊状况除外

（四）业务招待费在接待工作完毕后的五个工作日内办理完I审批、报销业务，报销时应附业务招待费请示汇报卡

（五）业务招待费报销时，票据要规范，票据粘贴要符合规定，所报销事项、内容应与请示汇报卡一致第十七条费用报销管理

（一）项目部要实行项目经理“一支笔”审批制度，经理外出时，必须先请示后办理

（二）费用发生后要在一星期内报销完毕，项目经理外出状况下可以顺延

（三）经理部人员出差借支（伙食周转金除外）必须随借随清，坚持前账不清、后账不借的原则

（四）办公用品由各部门提出计划，报项目经理经理同意后,由办公室统一购置购置时应列出办公用品明细清单，其中对购置的固定资产、低值易耗品要填制固定资产、低值易耗品登记表方可报销

（五）发票报销要合规合法，必须符合税务部门规定各类发票内容必须完整，金额必须真实，大小写金额必须相符，发票内容不得任意涂改，出具发票单位印章要清晰，否则财务部门有权拒绝办理报销业务

（六）出租车票原则上不予报销，确因工作需要或特殊状况,经请示项目经理同意后方可报销

（七）发票报销必须由经办人或购置者本人办理报销手续,其他任何人不得代为办理第十八条项目部因施工生产需要购置计算机、打印机等零小设备，应向集团企业提出书面申请，经同意后方可购置第十九条由项目预算核定经费的项目部，应根据集团企业下达的年度经费计划控制目日勺，在协议工期内的各年度合理分派使用，保证总额不突破工程项目预算规定的金额第二十条项目部要编制经费支出预算，并制定对应的控制措施，在集团企业下达日勺经费计划内，从严控制经费开支年末及项目终止，集团企业对项目部经费进行考核第五节收尾、撤销项目管理第二十一条集团企业每年根据工程项目进展状况，对收尾阶段的项目进行业务整合或撤销收尾、撤销项目的财务管理按如下规定执行

（一）收尾项目在收到甲方的工程款和返还的质保金后，资金分派方案必须报集团企业同意未经同意，各项目不得私自动用

（二）收尾项目的经费计划不再核定下达，其办理清算等有关业务发生的费用，必须经集团企业财务会计部、项目管理部门审核，并经集团企业领导同意后，方可在本项目歹！销J

（三）撤销项目应按规定程序将遗留账项移交集团企业财务会计部，并将会计档案按规定程序移交集团企业办公室项目的对外债权债务日勺清理工作仍由原项目有关人员负责定期清理

（四）项目在撤销前，应撰写项目从动工至结束欧整体财务汇I报，内容包括项目基本状况、资金状况、成本效益状况、经费状况、债权债务状况及其他状况，并以书面形式上报集团企业财务部第六节其他第二十二条项目部要按集团企业规定，建立健全项目月度、季度、年度、开累欧验工、资金、成本、经费、奖励基金、调差索赔经费台I账，以精确、详细地反应项目从动工到竣工结算的财务状况第二十三条项目部要按照集团企业财务会计部有关规定，积极积极、精确及时的上报多种会计资料详细上报内容及规定如下

（一）资金周报（附表三）是用来反应各项目部每周资金动态及存量日勺报表各项目部务必于每周五下午此前，以形式上报4:00集团企业财务部

（二）资金月计划报表（附表四）是用来反应各项目部每月资金收支安排的报表各项目部务必于每月初日前，以电子邮件3或形式上报集团企业财务部

（三）经济技术指标报表（按既有格式填报）是用来全面反应项目部资金流向、结算状况、成本效益及上缴款状况日勺报表各项目部务必于每月日勺下一月初天前，以电子邮件形式上报集团企业财务3部

（四）经济活动分析汇报项目部要建立由项目经理组织，集团企业项目管理部、财务部门牵头，其他部门和单位各负其责,共同参与的经济活动分析制度项目部应每季度组织各作业队进行一次经济活动分析，找出项目管理中的漏洞，及时改善工程项目竣工后，项目部必须组织各作业队进行一次全面日勺经济活动分析项目部的经济活动分析包括如下内容

（一）成本费用分析、人工成本分析重要进行实际发生的人工总成本与工程项目预1算人工总成本日勺比较分析，实际人工单价与工程项目预算人工单价日勺对比分析等、材料成本分析重点分析材料采购单价与工程项目预算材料单2价的比较、实际使用数量与定额消耗量和工程项目预算定消耗量日勺比较，计算节超数据，分析节超原因，找出物资管理中

（十一）建立健全项目资金、成本及经费台账，及时、精确上报集团企业各类报表及资料；

（十二）督促、检查和指导各工程队的资金、成本和会计业务工作第二节项目资金管理第三条银行开户与账户管理

（一）项目部成立之初，应在当地银行按规定的审批手续开设银行账户

（二）开设日勺账户只能用于规定业务范围内的银行结算，不得出租、出借，不得用于个人结算

（三）因故需撤销银行账户时，由项目部财务部门提出书面申请，上报集团企业财务会计部同意后，按银行规定办理销户手续第四条资金收入管理

（一）项目部应根据与甲方签订的施工协议和批复的验工计价，及时、足额收取工程款

（二）项目部应随时关注甲方未来的协议履行能力，对多次拖欠工程款的，应及时采用措施；项目竣工后，应及时与甲方办理竣工结算，竣工后长期催收无效时应收账款，应及时通过诉讼好的经验和存在的局限性，提出改善措施、机械成本分析对机械成本的贯彻和执行状况，应按月、季等3周期进行分析，查找节超原因，寻求深入减少和控制成本的措施，对确定的责任成本目的要不停进行调整和完善，保证目的的贯彻和控制、其他直接费用和间接费用的分析将实际发生的其他直接费和4间接费用与工程项目预算比较，从费用日勺构成内容和支出金额方面进行细化分析、期间费用的分析将实际发生支出与工程项目预算核定金额进5行对比分析，将各责任主体实际发生支出与下达的控制目的进行比较，找出节超原因、外部协作队伍成本分析对外部协作队伍协议签订与执行状况、6结算及拨款状况、材料领用及消耗状况等进行分析

（二）资金流量分析分析本期货币资金的收支状况，剖析资金在使用、管理等方面存在的问题和潜力

（三）其他状况分析施工组织设计、施工工艺、安全质量、工期进度等对项目效益的影响项目部于每季后天内以电子邮件形式上报30等方式予以处理

（三）项目资金必须所有纳入财务账项，不得出现账外循环

（四）未经集团企业财务会计部同意，项目部不得向银行和其他单位借款第五条资金支出管理

（一）资金的支出范围、用于本工程项目的成本费用支出；

1、集团企业固定资产购置计划内日勺正常支出；

2、按规定应上缴集团企业的款项；

3、集团企业同意的其他支出4

（二）资金严禁用于、任何名义时对外投资；

1、任何名义的对外借款；2I、各类无计划购置；

3、为单位或个人出具任何形式的担保；

4、其他各类违犯财经纪律的支出5

（三）未经集团企业同意，项目部之间不得互相调剂资金第六条明确职责权限，办理货币资金业务的人员应当具有良好日勺职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪遵法，客观公正要保证不相容岗位互相分离、制约和监督；不得一人办理货币资金的全过程，并遵照如下规定

（一）出纳人员不能兼管收入、费用、债权、债务账目的登记工作及稽核工作和会计档案保管工作；

（二）出纳人员不能填制库存现金盘点表和银行存款余额调整表，应由不相容岗位日勺会计人员填制或监督盘点

（三）出纳人员因故离职或工作变动，由监交人负责监交，并与交接人员办理交接手续第七条现金管理按照《现金管理暂行条例》和《现金管理暂行条例实行细则》

1.11等规定以及项目部的实际状况，确定本项目部的现金开支范围不属于现金开支范围日勺业务应当通过银行办理转账结算，应当设置现金日志账收取的现金，必须及时交主管会计填制凭证入账，严禁收

1.2I入不入账、私设“小金库”和“账外账”；支出现金时，必须经主管会计填制支付凭证，严禁“白条”抵库，严禁挪用、借出现金会计人员应按照规定的程序办理现金收付款业务

1.3

（一）收取现金时，必须检查现金日勺真伪，防止收取假币，出纳点验完毕后才能让交款人离开

（二）支付现金时，应提醒领款人当面点验清晰，大额现金的支付，会计人员应查验其身份后再付款，防止冒领现金出纳人员应当根据现金收付款凭证逐日逐笔序时登记现金

1.4日志账现金日志账应日清日结应当定期（月末）和不定期的进行现金盘点，同步由会计、

1.5项目经理或集团企业财务部内审人员监督盘点，填制库存现金盘点表，将盘点金额与现金科目余额、现金日志账余额查对，如有差异，应及时查明原因并进行会计处理无法查明原因日勺差异，现金短款由负责人员承担，现金长款暂作待处理财产损益处理，年末尚未查明原因的，列作营业外收入第四节银行存款管理第十六条各单位应当按照《中华人民共和国票据法》和《支付结算措施》等规定，根据开立银行账户的结算规定办理存款、取款和结算应当根据开立的银行账户，分别设置和登记银行存款日志账第十七条各单位应当严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不准签发、获得和转让没有真实交易和债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准无理拒绝付款，任意占用他人资金；不得签发空头支票或者故意签发与其预留本人签名式样或者银行印章不符的支票；不得对见票即付或者到期的票据，采用故意压票或迟延支付第十八条各单位应当指定专人查对银行账户，每月至少查对一次（月末），由财务主管或指定记账人员将银行存款日志账与银行对账单逐笔查对如不相符，应填制银行存款余额调整表，使银行存款日志账余额与银行对账单调整相符，如调整不符，应查明原因，及时处理第六条上缴集团企业现款

（一）上缴现款内容、总包收益年初，集团企业财务部根据确定欧工程项目应上1I交总包收益比例以及工程项目的实际状况，扣减各工程项目经费后，确定下达项目部年度上交现款计划，项目部应根据集团企业下达的年度上缴现款计划上缴资金计划上缴额与实际应上缴额相差较大的项目部，年末由集团企业财务部予以调整，项目部按调整后计划上缴、其他款项根据集团企业的告知上缴其他款项2

（二）上缴方式集团企业采用“平常逐笔预收，季末清算”的方式收缴项目部应上缴现款，详细操作流程为项目部应在收到甲方每一笔拨现款后日勺三个工作日内，按该笔拨款，乘以规定日勺比例（总包收益比例）计算的金额，及时汇缴到集团企业指定的账户未下达总包收益比例的项目部暂按每一笔拨现款的上缴5%项目部若因特殊状况，须调整资金上缴比例或方式，必须经集团企业同意

（三）上缴资金考核季末及项目终止，集团企业对项目资金上缴状况进行考核、对可以按照集团企业下达的资金上交规定及资金调度告知规定，1及时、足额上缴资金（指项目部已上交资金额扣除集团企业借款或垫付款后日勺净资金）日勺项目部，按季度予以项目部奖励、对没有按照资金调度告知规定上缴资金的单位，按照未交款2占应上缴资金日勺比例，每延迟一天以元为基数按比例计收罚款1000罚款由项目经理个人承担财务部门人员个人承担最高罚款60%,40%金额为元罚款于一周内汇入集团企业财务部10000第七条资金调剂管理

（一）项目部应根据工程施工产值计划，合理安排项目资金收支，并按照集团企业资金统筹规定，根据资金调度告知（见附件一）将临时沉淀资金汇入集团企业

（二）项目部向集团企业暂借日勺多种款项，各项目部应按借款时日勺承诺及时积极偿还

（三）各项目部应生产需要向项目部回调资金时，需填制资金回调申请（附件二），经项目经理签字后报集团企业审批拨付第八条项目部与施工队的资金结算详见《分包工程款支付管理措施》第三节项目成本管理第十二条

（一）确定项目成本控制目日勺项目部实行全额承包责任制管理项目经理部应根据工程项目的实际状况编制工程项目预算，上报集团企业项目管理部审核,经集团企业审批后下达执行，并签订《工程项目管理目的责任书》,做为项目部考核的根据

（二）分解工程项目预算确定的成本总目的项目部与作业队应根据成本管理需要，结合工程特点、施工组织安排等状况，对工程项目预算确定的成本总目的进行如下分解、按工号（即分部分项工程）进行成本分解确定各成本核算对1象的预算目的成本，为成本控制和考核提供根据、按责任单位进行分解将各工号的工作任务连同目日勺成本中2日勺可控成本逐层分解，直到最小日勺可管理单位（工区，班组，协作队伍，乃至个人），贯彻其经济责任、权力和利益、按成本要素进行分解将各工号、责任单位的成本费用深3I入分解为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用,为成本核算和分析提供根据

（三）工、料、机成本控制、人工成本控制1（）生产班组工费管理1

①对直接参与施工作业日勺生产班组（工区），应以工程项目预算为根据，实行工、料、机综合承包班组当月可分派的工费为所完毕工程量的验工收入减去实际发生的材料费、机械使用费、及其他物化消耗后的余额即班组可分派日勺工费二当月验工收入-材料费-机械使用费-其他消花费用其中其他消花费用为周转材料的租赁或摊销费、水电费等

②对不具有工、料、机综合承包的项目或工序，可采用定额计件I或定额工天承包的方式其计件单价或定额工天单价确实定应以工程项目预算为基础，综合考虑当地市场人工费单价和本单位目前工费水平确定，且必须与材料消耗挂钩考核对于超定额消耗部分应所有从工费中扣减；节省部分则按一定比例予以增长工费

③对辅助生产班组，其工费可与生产班组的人均水平挂钩考。