企业文化培训案例

企业文化案例精选第一辑目录二.著名公司的企业文化P6-P40电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道IBM:别具一^各的文化个性Mi crosoft:戴尔文化摩托罗拉“肯定个人尊严”生生不息的华为文化松下经营之神的精髓以人为本爱立信中国公司三.企业文化塑造案例西安杨森文化是魂源P41-P68远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化虱通用电气的“情感管理”E柯达的建议制度与科学管理L企业文化创新案例P69-P95东方通信力塑市场新形象个性与生存画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角英特尔公司的企业文化创新海信集团的管理创新机制通用电气的文化变革理念五.品牌文化塑造案例P96-P117人们尊称的“康师傅”品牌娃哈哈实施营销文化战略“金利来”服务于“男人的世界”是国家和企业

2、顾客文化顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力企业是为客户服务的企业成功的关键是客户，客户决定一切中兴的产品是由客户决定的客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化建立顾客文化永远保持对顾客的热情同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力一般来讲，顾客可以自主选择供应商因此，想留住顾客并吸引新的业务,企业必须首先争取到为顾客服务的权利要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求.成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业它们能够预期并满足顾客的要求公司里有着一种与众不同的独特氛围所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润为此，企业需要员工的责任心和信心员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果培养出良好的士气，企业才能战无不胜

3、学习文化不学习的人，实际上是在选择落后学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要Learningorganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策员工的态度是企业文化的一方面中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间

三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇如何留住人才是一个永恒的企业管理课题优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走所有企业都必须面对一个矛盾如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样〜的员工却能发挥出其潜力的80%90%所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当〜然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家在中兴的实践看来,解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分

1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的祛码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所,主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用

2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达

3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力出处中兴通讯回目录Microsoft别具一格的文化个性1975年，保罗•艾伦和比尔•盖茨合伙创建微软公司产品是微软BASIC,雇员为3人，当年收入16000美元1977年在日本推BASIC1982年，在英国建立欧洲分部1986年,微软在NASDAQ上市1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80—85%这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性

一、比尔•盖茨缔造了微软文化个性比尔•盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任比尔•盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人他的这种个人品行，深深地影响着公司他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩

二、管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会

三、始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准创新是贯穿微软经营全过程的核心精神

四、创建学习型组织世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录戴尔文化犯的错误愈多，学得就愈快——戴尔

1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才戴尔从一开始就以非常务实的方式动作戴尔常问“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者这一切都源自于“消除中间人”的基本设想

2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角

3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低

4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组不但要尽早倾听他们的意见,而且要仔细听

5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低但他们的成长率不及戴尔戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略

6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略要推动利润和亏损的管理要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心

7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通

8、事情平顺时，没有人会思考是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列

9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张

10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长

11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损

12、大家会问戴尔“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了”没有人希望自己漏掉信息，对不对？

13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据

14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法他们能以经济的观点思考吗他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工

15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的，事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法期待任何一个人变成超，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题,或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系

16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究,也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定信息是任何竞争优势的关键不过数据不会从天而降，你必须主动搜集

17、要深入了解所有事情发生的原因经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享

18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题戴尔一开始的做法，便是请教顾客“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量、能不能换一种做法？”接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法

19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险

20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工“只要别搞砸就行了”然而，所谓失败，有各种定义戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法戴尔的网址就是最好的例子当戴尔刚开始通过WWW.dell.com销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织这个问题就是“如何迅速确实地完成这个任务？”如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为

21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认”戴尔遇到问题了，必须进行修正”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会戴尔的口头禅之一是“不要粉饰太平”这话意思是说“不要试图把不好的事情加以美化”事情迟早会出现，所以最好直接面对

22、戴尔公司不允许信息缓慢到达由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以当然，重点不在于规避管理的责任相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况

23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票不过在戴尔公司还有另外一项承诺要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报,而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事

24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标把学习视为一种必需品，而非奢侈研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受不断提问一一即使对看起来没问题的事物也提问与所有人沟通组织目标即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法这是戴尔到目前为止的心得

25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线这种趋势现在就看得出来了除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通如此一来，那些耗资千希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎穿出更潇洒的你雅戈尔展现品牌风云造时势荣事达引入CI万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确

26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求怎么做才能提早知道顾客的需求呢？想得到答案，你只需要开口问就行了

27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用他们会问“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息

28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何通过“顶级网页“，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源这有两条路可行一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通

29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单有些公司在出售名单前会先取得顾客同意,戴尔的做法则非常简单绝不出售

30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应“谢谢你们的建议我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时、会试着做到这些”而这一等，通常就是一二年相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中

31、产品和服务变得更有价值这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分

32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣

33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议戴尔也会尝试以下的做法着眼于整体大局以顾客所提供的建议来经营公司永远想到结果更要扮演顾问的角色以学生自居

34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报ROIC这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低但由于零部件价值平均每星期降低

0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处戴尔向地区性供应商说明“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能”果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂下一步巴西一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本

35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点开发专家的才能，加以投资公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责保持单纯供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度为双方共同的成功做投资保持明确而客观的态度在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗，并且贯彻执行使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题

36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标“以信息代替存货”供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化

37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量戴尔与供应商保持经常性的沟通,让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系要达成以上目标的做法如下不可低估信息的价值与决策者直接沟通反转供需的模式立即思考研究开发经费要用得其所连上因特网

38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面对此问题，简单的答案是:“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割”

39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制;花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客今日成功的公司一一或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司

40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想，如何把对手这项优势当作弱点通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器整个市场为之震惊这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略

41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在

42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序

43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作

44、强化自己的竞争极限的方法想着顾客，而非顾着竞争维持一种健康程度的紧迫感和危机意识把对手最大的长处转变为缺点研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点见机行事，保持快速当一个猎人，而不是猎物

45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具

46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功期待改变，并且预作计划发展因特网重定事情的优先顺序刻意追求成长以虚拟方式整合业务摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录摩托罗拉“肯定个人尊严”作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资L2亿美元1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成.C如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动具体内容包括

（1）继续在中国投资及技术转让；

（2）加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；

（3）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；

（4）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工‘尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定

一、培训和专业发展机会公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等

二、众多沟通方式1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式比如我建议书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理畅所欲言保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉总经理座谈会定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈报纸及杂志《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

三、一块铜匾如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异有人问不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉”党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严他们自己这样解释“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录生生不息的华为文化华为成立于1988年经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展

一、民族文化、政治文化企业化华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体

二、双重利益驱动华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚

三、同甘共苦，荣辱与共团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现

四、“华为基本法”从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化附录《华为公司基本法》摘要核心价值观追求第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业员工第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求技术第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林精神第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报利益第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意社会责任第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力基本目标顾客第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势人力资本第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础核心技术第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品利润第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化公司的成长成长领域第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险成长的牵引第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力这四种力量之间存在着相互作用机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长成长速度第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走成长管理第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录松下经营之神的精髓著名公司的企业文化IBM电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯•沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如

1、必须尊重个人

2、必须尽可能给予顾客最好的服务

3、必须追求优异的工作表现这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大IBM公司对公司的“规章”、“原贝/或“哲学”并无专利权“原则”可能很快地变成了空洞的口号正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话主管人员需要勤于力行，才能有所成效全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷第一条准则必须尊重个人任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素

一、松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成直到1932年5月在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神

二、松下精神的教育训练松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括一是反复诵读和领会松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法在解释松下精神时，松下有一名言如果你犯了一个城实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到了严重的处罚——解雇三是隆重举行新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候,每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点,作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐四是“入社”教育进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3—6个月时间在装配线或零售店工作五是管理人员的教育指导松下幸之助常说“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一”与众不同的是，松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的土石，每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性六是自我教育松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标每个松下人必须提出并回答这样的问题“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织在这些组织中，人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验，互相启发、互相激励奋发向上的松下精神

三、松下精神——公司的内在力量日本1984年经济白皮书写道“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东酉，是完全无效的使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的份量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，它是松下公司成功的重要因素这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让;礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录以人为本爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要到1997年底，共完成30000个学牛天的培训任务多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训

一、健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长课程发展部共有26名教师，1名部门经理，1名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责另外，行政部还有1名司机，2名清洁工

二、员工的培训计划与过程每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录企业文化塑造案例西安杨森文化是魂西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52%,中方占48%,合资期限50年

一、严格管理，注重激励合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表这两类人文化素质较高,能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰”

二、注重团队建设在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”；启示分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；启示我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入,当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60%如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6%—10%左右

三、充满人情味的工作环境西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购房基金这已超过了一般国有企业的公积金比例如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了

四、加强爱国主义的传统教育1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行

30.8公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动他们每走

3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说“远大的目标一定要落实在具体的工作中去进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来”参加长征的员工说“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越

30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种”1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌这是西安杨森爱国主义教育的又一部分前任美籍总裁罗健瑞说“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录源远流长的古井文化古井酒厂建于1957年建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，1口酿酒锅甑，7条发酵池1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名，30多年来荣获各种奖项近100种目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司古井隼团现有员工6000余人,总资产约25亿元，净资产15亿元近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩近年来，公司每年的投资规模大约2亿元左右，其中国有资金70%先后投资建设的项目有合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”这是古井文化的凝炼董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人,而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌

二、“三层文化”的系统运作在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源

三、“两场效应”的管理文化古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细古井人抓市场就是抓经营,把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事晋升调薪靠工作成绩而定一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业也许IBM成功的安排方式是再培训|而后调整新工作例如在1969年到1972年经济大萧条时，有

1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位有能力的员工应该给予具有挑战性的工作好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点第二条准则为顾客服务老托马斯•沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做三洋的企业生命论三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入

147.27亿美元，利润

2.02亿美元，资产额

224.79亿美元

（一）环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展

（二）利用清洁能源“大阳能之家”的倡导者和实践者三洋公司前社长井植薰是用清洁能源一一太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施井植薰旧居建于战争期间房子很狭小,结构很简单，住了10年己是破旧不堪他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说“这世界上，恐怕只有你最了解我了你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点吃惊!她说•什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气听他这样一解释，妻子才恍然大悟她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟而且.在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源还有就是原子能核电站这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度太阳能之大从理论上说是尤法估量的据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上但是，现在的世界可谓风云莫测即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者甚至失去了能源，连废品生产者也当不上这样一想的话,开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气1981年春天，“太阳能之家”调试成功首次使用时，他的妻于还一本正经地问他“喂，是真的用太阳能吗？”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2K肌恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供印度左右的热水和房间里的基本采暖在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度其中，最关键的问题是生产成本过离例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到印万日元假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术,那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万―600万日元就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高；商品化的可能性很小利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为5000日元，是水力发电的10倍左右而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平，即每瓦/时为5健日元在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献

（三）企业生命论三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理所以井植薰把人才看作企业的生命把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则人才需要培养，更需要使用得当他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础这是每一级管理干部都应具有的基本思想企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的然而.读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见这就是自己培养自己的好方法作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的这个职工想了半天说不知道井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇实际上，他这是在以物喻人他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办结果你就会发现，平时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步每个职工都有进步，企业就能发展从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事

（四）说、教、做企业伦理三宇洛1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工有时甚至定期邀请顾客前来一同上课经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功第三条准则优异对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到这种态度令人振奋小托马斯•沃森说”对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更有时公司的名称也变更世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里,一个人若要生存，一定要有应变的能力在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”不论此“原则的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程“公司经营哲学、公司历史及传统”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事在公司里空谈无益，最重要的是运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则他们知道，IBM准则”必须尊重个人”的真谛如何他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复,以确保理想生存摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社回目录中兴文化的制胜之道

一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人2001年，公司实现销售合同额

139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化企业文化的概念是80年代以后才提出的其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同中西方的企业文化不一样,但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些文化也是一个发展的概念企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能企业文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力另一方面，企业文化不断完善深化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？中兴通讯核心价值观互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益；中兴通讯高压线高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——

1.故意虚假报帐

2.收受回扣

3.泄露公司商业机密

4.从事与公司有商业竞争的行为

5.包庇违法乱纪行为我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来

二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述

1、诚信文化诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则诚信的第一个概念企业的诚信众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损,他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字私利在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为,目的是个人利益的套现国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益诚信的第二个概念企业成员之间的尊重和信任企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功信任每一名员工,是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份,指导和帮助员工实现工作目标上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥对员工的尊重还体现在奖励上在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的企业应接受一种观点管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力,而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长企业总说要重视人才，体现在哪呢？“员工是企业最重要的资源”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后。