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2023年上六个月家电企业零售额同比增长
21.5%,比2023年同期放缓
7.3个百分点;下六个月7-10月份零售额同比增速大幅度低于2023年同期，虽然11月和12月“搭政策末班车”消费心理，促使家电市场零售额增速有所回升，但未变化整年零售额增速放缓趋势根据国家记录局数据，2023年限额以上企业家电零售额同比增长
21.6%,比2023年回落
6.1个百分点
1.
3.2家电产量和出口增速呈缓慢态势根据国家记录局数据，2023年，我国家用洗衣机产量增速比2023年放缓
15.6个百分点；家用电冰箱产量增速比2023年放缓
6.6个百分点；房间空调器产量增速比2023年放缓
17.0个百分点；彩色电视机产量增速比2023年放缓
4.4个百分点
1.
3.3家电零售价格降幅继续收窄在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然继续保持下降趋势，但下降幅度收窄根据国家记录局数据，2023年，家用电器和音像器材类零售价格同比下降
3.1%,降幅比2023年收窄
0.8个百分点，在2023年价格到达最大降幅之后持续三年收窄
2.
3.4行业成本增长速度相对较快2023年家用电器制造业成本增长过快压力较大，厂10月份全行业合计销售成本同比增长
21.52%,比同期销售收入增速高
1.5个百分点成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原因2格兰仕集团发展现实状况
2.1格兰仕集团简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业”、“世界品牌”的世界级企业在广东顺德、中山拥有国际领先日勺微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子企业,在全国各地共设置了60多家销售分企业和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构
3.
1.1成长经历格兰仕集团家电业务的成长历程，准时间次序和经营主体变化大体上可划分为两个阶段，每个阶段的I战略行为及业绩分述如下⑴1991—1997年1991年，成立一支微波炉技术团体从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场拥有率为
25.1%,在中国市场跃居第一名；1997年整年微波炉产销量达198万台，市场拥有率达
47.6%以上，稳居国内第一名21998年一目前1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已处世界领先水，产能到达450万台，成为世界上最大欧I微波炉生产厂家全球市场份额到达15%中国市场为
67.10%,并从单项微波炉走向产品多元化，整年豪华电饭煲产销规模到达250万台；2023年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调；2023年，投资7亿元全面拓展小家电产业，重要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品项；2023年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业；2023年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业
2.
1.2业务现实状况格兰仕目前在顺德和中山有两个制造中心，拥有微波炉、空调、小家电和冰洗四个产业群，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为关键，全面发力白色家电产业格兰仕已经完毕了3500万台微波炉、650万套空调、2500万台生活电器（小家电）、400万台冰箱、300万台洗衣机、150万台洗碗机的产业布局，形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链
2.2格兰仕集团的组织构造格兰仕高层管理由董事长兼总裁梁庆德先生和执行总裁梁昭贤先生等11名人员构成管理层知识构造合理、团结一心，分工合作，取长补短，形成了强有力的领导关键在组织构造中，企业董事会设有“三办三中心”，通过三办三中心保证企业欧I有效营运、管理、监督和服务企业执行总裁梁昭贤先生意在从战略高度保证14家子企业为利益有关者服务
3.3格兰仕的企业文化企业使命我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤欧I劳动成果变得更富有价值；企业愿景成为全球名牌家电生产发明中心；关键价值观人是格兰仕第一资本；关键竞争力低成本大规模制造企业精神团结，拼搏，求实，创新；经营理念努力!让顾客感动战略目的从优秀到卓越；质量方针:节能降耗精益求精，防止为主永创第一，努力，让顾客感动3战略制定应考虑的原因和应注意的问题
3.1战略制定应考虑的原因战略转型败北欧I原因格兰仕的战略制定稍显盲目和急功近利格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引起的危机却未制定出远见性适应性强的战略，即没有抓住格兰仕的症结所在，有病乱投医如从2023年至今格兰仕不停进行变革，但只听雷声响不见雨落地，成效甚微如格兰仕欧J组织机构不停换把戏，本来格兰仕集团下辖一种销售企业，有微波炉，空调，小家电三个事业部，2023年格兰仕集团又把生活电器，空调，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的J销售企业，2023年11月，格兰仕再把三个销售企业取消，成立格兰仕中国市场销售总企业可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河，不停试错，至今仍未找到自己的支点但岂不知日益剧烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间，格兰仕徘徊踌躇之际已经有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了
3.
1.2格兰仕品牌建设的原因格兰仕的战略是把一种产品做精、做深、做透、做强、做大之后，在做第二个详细做法是通过受让国际著名品牌生产线的方式实行扩张即将国际著名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些著名品牌产商在他们本国生产成本还低的售价卖给对方，由对方运用自己的I品牌，销售网络在国外销售微波炉是这样的思绪，空调也同样不过格兰仕的微波炉早已实现做大做强的目的，而空调由国外市场转向国内市场时，国内已经有几种空调巨头，例如，美的I、格力、海尔等消费者普遍认准这几种巨头的产品在国内市场格兰仕在品牌推广方面投入非常少，相比之下，同城兄弟美的在广告投放上要比格兰仕多得多在中央电视台上常常可以看到美时的广告，格兰仕的I价格战、大规模制造等给各方面人士的品牌印象并不太好，甚至有不少人将格兰仕形容为价格屠夫在消费者心目中格兰仕也更是低价日勺低级货，这与格兰仕自己日勺理想高质量低价格日勺品牌定位是有冲突日勺，与格兰仕集团百年企业、世界品牌的企业定位更是不相吻合
3.
1.3格兰仕制造资源的运用的原因格兰仕的制造优势，相称一部分来自顺德家电产业的族群优势然而，格兰仕对外部资源的运用似乎还不够充足到目前为止，格兰仕产品零部件外购日勺比率只有15%左右价格大战打响后，企业要想从中获胜，就需要通过提高产业链的效率和水平来提高产品品质和减少成本，进而形成产业或行业优势
3.
1.4格兰仕资本及融资的J原因企业之间的竞争，从长期看是拼成本跨国企业生产成本如长期不如格兰仕，终会被格兰仕打败虽然跨国企业会逐渐放弃微利产业，但也不排除个别跨国企业列拼，由于许多跨国企业也拼股I是股民欧I钱、银行的钱但从短期看，则是拼资本跨国企业凭借自己的资本实力，与格兰仕之间不是打成本仗，而是打资本仗它可以亏两年、三年，亏10亿、20亿甚至更多，假如格兰仕亏不起，就只能认输因此，格兰仕在加强产业发展战略的同步，要尽快制定一套资本运行战略除了“价格战”这台“战斗机”外，还要有资本以及融资管道这艘“航空母舰”如股票上市、股权转让、战略投资、职工集资，等等通过这些融资措施，迅速壮大实力，至少在微波炉或空调等单项产品上，足以与勇于挑战的跨国企业拼它三年五年因此，格兰仕除了通过“价格战”和它背后的成本优势发明“恐吓”效应外，还需要通过资本运行和由此形成的资本实力发明“恐吓”效应
3.
1.5关键竞争力的原因关键竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，它是企业赖以生存和发展，以及与对手进行竞争，最关键、最关键日勺能力格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的关键竞争力，格兰仕也不也许通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续日勺增长与繁华“拿来主义”假如单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，而不是内在日勺能力既然不是内在能力，那对手就很轻易仿效,仿效的成果是你只也许在短期内维持优势，当不具有这项优势时，你就落后了因此，可以说“拿来主义”主线就不是格兰仕企业的关键竞争力再者说，格兰仕企业作为一种行业龙头，但却没有自己掌握关键技术和具有自主知识产权的新技术，关键技术仍掌握在他人手中产品和功能创新能力局限性，通过对格兰仕企业的实际调查理解发现格兰仕的技术开发的队伍相对较小，目前格兰仕从事技术开发的人约为70余人占总员工的比例相对过小整体上来看，虽然家电行业基本上属于装配性行业，产品的技术密集度不像华为此类企业高，但与TCL等类同企业相比格兰仕的这一比例显得比较小目前还没有拥有独立知识产权的技术，关键性的部件处在技术原因还得依赖于进口如高档机的电脑控制芯片等
3.
1.6企业欠缺危机公关能力的原因时代发展越加透明化，迫使企业必须具有越来越强烈的危机管理意识危机事件处理得好坏，成果是截然相反的，假如处理不好，会导致企业与公众之间的关系恶化，经营受到影响，生存和发展受到威胁，甚至能给企业带来灭顶之灾而假如处理得当，不仅会协助企业继续向前发展，诸多还能变“危”为“机”事件回放2023年6月8日衡阳市技术监督局稽查大队发出告知，告知各商场和格兰仕代理商，格兰仕涉嫌冒用3c认证，规定格兰仕配合执法人员清点库存数量和销售数量,并立即向社会公告并召回也许存在缺陷的格兰仕微波炉其说法是这样日勺其产品性能和使用寿命尚待考证，存在危及人体健康和生命财产安全的I也许事件并不复杂，由于家电行业竞争日勺剧烈，新品上市的周期越来越短，而获得3C认证需要一定日勺时间不少家电企业都是在认证中心受理申请材料的同步安排产品上市了这也是行业内一种公开的秘密按照行业内的通例程序处理，虽然在当地也不会产生什么负面影响但事实的I成果恰恰相反，针对此类危机事件处理的重点是息事宁人，不要让影响扩散，尽量的低调不过从6月16日开始几乎各省均有媒体关注这件事情，部分媒体还进行了跟踪报道，如星星之火开始燎原起来而在此时格兰仕企划部负责人宣称，在格兰仕和衡阳质监局接触中，对方向格兰仕表达假如格兰仕乐意出200万元那这件事情就可以不了了之随即又高论指出，由于市场竞争的加剧格兰仕会不停推出新型号的微波炉产品，不过往往90天的时间可以使得新款产品过时，因此包括格兰仕在内的诸多家电企业往往等不及3C认证证书下发就先将个别新品上架销售按照以往通例格兰仕的所有微波炉新产品都可以顺利通过3c认证的，因此不应当因此认定格兰仕的产品质量不合格最终格兰仕高层刊登申明，衡阳市质监局在调查中出具的是一般法律文书不能代表违法的结论，只有惩罚决定书才能是认定事实的根据就中国老百姓的认知来说，对于企业的违规行为要是政府要来管绝对没有一起冤假错案问题，就是这些部门管不管、管多严的问题不也许会由于这个200万转移视线这里我们看到的是格兰仕自己把自己推倒一种风口浪尖，属于经典日勺沟通过度它把某些与此件事情似乎有关其实又完全不有关的信息积极公布给媒体和大众让局面越来越复杂，越来越无法把控这一事件也暴露了国内企业危机公关机制的缺失，更体现了执行上的巨大偏差既没看到格兰仕在应对这个事件有什么章法同步，多人在接受采访发出时信息又是如此的不一致，导致前后矛盾同步也看出格兰仕的企业危机处理工作是零时组建，业余选手参与的I一种没有组织能力日勺散兵，也暴露出格兰仕学习能力和应变能力局限性以及对中国地方政府的某些应对措施明显经验局限性
3.2战略制定应考虑的I问题加强企业科学分析和战略管理能力20世纪90年代美国人针对大型跨国企业面临时挑战，提出了3种适应能力即学习、变革、创新于是，出现了“第五项修炼”、“企业再造”等详细实行措施企业选择了投资方向，也就选择了在什么样的生存空间里、做什么样的事、与什么样的企业进行竞争、满足什么客户、发展空间有多大美国管理大师德鲁克认为，首要取I,是做对的I的事，然后才是对的地做资方向决定企业所做的其他事情那么，格兰仕企业的降价是科学的吗？格兰仕的降价方略是要么不降，要降就大幅度地降格兰仕每次下调价格幅度都在24%以上，甚至到达40%并且格兰仕很少同步全线降价，更多的是大幅调低一种规格有时是调低一种系列24%40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰〜仕的不停降价实际上就是拿自己相对高档产品不停打压其他品牌相对低级产品的过程，这样的价格当然会夺取一定的市场份额不过与否是在做对的的事，需要科学的分析和市场调研，不能只为了打击竞争对手，夺取市场，谋得“价格屠夫”、“微波炉销量第一”而为之因此格兰仕应设置市场调查分析部门，用科学的分析和指导来进行降价，涨价可以降10%获取更大的利润为何要降24%呢？综上所述格兰仕的特有欧I品牌优势传递了关键竞争力在发展的同步绝对不能忽视市场的影响力，要考虑竞争对手的原因，以保证企业的J稳步前进
4.
2.2提高品牌增长附加值每一种伟大日勺品牌背面均有一种伟大的员工队伍，只有伟大的员工才能打造出伟大的品牌格兰仕应当加强员工素质和文化素养日勺培育和学习，提高他们日勺工作效率和技术水平以及学习先进经验的能力上多做工作而不是只在每位员工的血液里注入“节省成本”、“减少费用”因子，不考虑去打造品牌，格兰仕应尽快建立用于打造品牌的I预算费用和员工长远学习提高机制格兰仕必须走“品牌经营”之路抛弃过去获得的“世界生产冠军”格兰仕的价格竞争不能说是非常脆弱的，但也不能是永久的成功祛码企业必须打造品牌,格兰仕必须逐渐创新和调整“价格屠夫”的企业形象，带领着整个产业链为消费者发明最大化的价值，并实现整个产业链的共赢是一种伟大品牌的使命实现消费者价值最大化而不是价格最低化吸取合理成分及转包顺德在家电零部件及I配套上已拥有很好的J优势，格兰仕应当充足运用这一优势，将更多的零部件由内配变为外配内配是垄断性配套，外配是竞争性配套包括格兰仕从国外所受让的生产线，也不一定都自己管理，自己加工，也可以外包出去这样，格兰仕首先运用自己的国际关系和信誉受让更多的国外生产线，首先将这些生产线转包给当地有实力的外配企业，对这些企业予以必要的管理指导和提高这样，格兰仕就实现了国际资源和顺德资源日勺双向整合，就会由国际家电行业日勺最大车间变为最大的转包商，格兰仕与周围企业就会成为一只强大日勺“老虎”加上一大批精干“小狗”的产业群体，而不至于使自己渐渐成为一只缺乏活力的大斑马，格兰仕何时上市寻求最佳时机，在国际股票交易市场上市企业要成为长期的跨国企业，必然需要强大的资本推力格兰仕还没有上市，重要出于上市也许会被大股东收购大量股票而失去企业控制权考虑，同步胆怯过于浮躁而疏于实业但风险总是存在，只有竭力规避，无法逃脱既然上市是必经之路，格兰仕就需要抓住良好时机，勇于面对挑战格兰仕通过十几年日勺发展，已经成为中国企业国际化著名企业虽然她所获得成就有目共睹，但发展也碰到了某些问题，面临着众多的压力和严峻的挑战这对格兰仕来讲，不关是威胁，也是机遇，只要审时度势，积极应对，采用对时的融资方式，充足运用国外国内有利原因，依托自身强大优势，不停进行技术创新，适时调整产品构造，格兰仕将在国际市场大放异彩提高管理技术及新技术应用能力提高企业竞争力的途径有诸多，管理创新、技术创新是提高企业竞争力的有效途径格兰仕的中高层管理者应更好的建立好科学的管理制度，在企业文化的建设上强调工作自身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作气氛来鼓励他们精简格兰仕的I岗位设置和安排，设置专门的某些部门格兰仕必须在不一样的事务处理上做的愈加完善给每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一种大的舞台，可以尽情发挥自己的才能,同步也给了他们压力与责任用先进日勺、科学的管理理念来充足体现“公平赛马机制”，提高众多的管理者的岗位工作能力和协调能力，让能者脱颖而出为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的鼓励着富有事业心、长远理想的管理者们通过层层的鼓励方式，不停培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的关键队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力适合就是最佳的，每个企业均有自身的特点，均有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的鼓励体系，才能更好地处理好发展的动力问题在近来23年，世界电器制造工业新技术绝大部分是在上世纪几大创新技术的基础上开发或发展时，从总体上尚未出现影响深远重大的技术创新这些新技术包括减少热耗,提高自动化程度，扩大生产规模，运用废物，环境保护，产品深加工等方面，是对原有创新技术的完善和提高这需要格兰仕的技术研发人员要有奋发向上的开创精神，去勇于创新，同步生产在第一线的工人也可以在实践中提出好点子、好措施，而不能仅仅像一种机器人同样去工作一句话在实践中学习和发展以及超越自己这才是格兰仕的未来，也是格兰仕未来立于不败之地的永久战略目的格兰仕需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球微波炉制造技术，须先控制关键技术和关键部件的研发，自我配套能力和技术领先是格兰仕增强持续竞争力的关键怎样提高危机公关能力面对危机，首先要保持冷静心态，客观分析危机发生的本源，另一方面找到危机传播区I途径，再次设计出系统处理方案，有条不紊地推进，将危机变成商机，重新塑造企业的良好形象下面给格兰仕提几点提议第
一、成立危机领导小组，保持对外统一口径不怕一万，就怕万一为了防止“万一”，企业必须成立危机领导小组，由企业的新闻发言人、媒介主管、技术主管、售后主管构成，一旦危机分生，各负其责，分头运作，迅速响应，指定专人向外界公布消息，保持企业对外的统一声音第
二、重视“第四种力量”，即传媒的力量社会正处在转型期，政府的权力弱化之后，强势媒体的话语权”增强传媒具有强大的公信力，运得得当就是正面传播，运用不妥就是负面效应每一次会议也是一次传播，因此要放宽传播视野，锁定受众目的，做好传播体系建设，与媒体保持充足的沟通与交流，多一点对话，多一点润滑，把传媒这个无形的I资源变成有形的力量，获得更多“发言权”和“话事权”第
三、勇敢面对事实，讲清事实的真相危机发生时，首先不是回避，而是要积极向公众说出事实的真相，由于在危机发生时，假如你不能在第一时间公布正面的消息，那么，负面消息、小道消息就蜂拥而至，填充你留下的I舆论“空白”，吸引公众的注意力；这时公众的信心很脆弱，受媒体的影响很大，假如出现某些负面的宣传，会带来某些不良的I影响，这个时候应当讲真相，把真相告诉公众，获得公众与传媒的理解与支持，将负面效应控制在最小范围内，对外发言要统一口径，要有一种统一的说法第
四、迅速行动，及时转移视线，将事态向有利方向引导当危机出现时，要迅速行动首先，及时表明企业的态度与立场，把事实真相解释清晰，做好与外界的沟通；另一方面，“活血化瘀”,开展多种有助于塑造企业正面形象的活动，通过活动让消费者相信你讲0r事实真相”，活动要让消费者“看得见，摸得着”，通过活动转移注意力”，将“注意力”吸引到你的正面活动中；再次，获得具有公信力日勺权威部门、社会机构以及业内专家和公众日勺认同，发出正面支持欧I呼声，这样就会把“危机”变成“商机”，企业转危为安，甚至借机迅速发展4格兰仕发展战略的选择与实行
4.1格兰仕集团SWOT分析SWOT分析是最常用aI内外部环境综合分析技术SWOT分析是指分析企业的优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats优势和劣势分析的重要是企业自身和竞争对手实力比较，而机会和威胁分析的是外部环境的变化和对企业日勺影响
4.
1.1格兰仕的优势格兰仕有着优秀的营销团体和良好的营销方略，加上具有远见的管理层，致力于发展微波炉日勺“关键技术”，成功时实现了产业的I转型，成为微波炉生产行业的佼佼者再加上在国内有较高的著名度，在保持优势价格的I前提下，格兰仕同步重视质量和服务，从而稳步扩大市场份额
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1.2格兰仕的劣势企业员工整体素质不高，作为一种技术生产型企业，专科以上学历仅占员工总数的16%；国际化经营，尤其是海外投资建厂和品牌并购等途径均需要大量资本作为支撑，格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于企业自留资金和贷款，资本规模受到限制；企业产能过剩，导致存货大量积压，存货管理水平有待提高
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1.3格兰仕的机会展望未来，中国经济的平稳增长，都市化进程的加紧和人民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛消费者对新功能和新设计的追求，仍将推进产品的更新和市场的增长同步，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新
4.
1.4格兰仕的威胁目前家电市场的竞争越来越剧烈，不停地价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手重要来自美的等生产企业伴随通信行业的深入放开，国际品牌对行业的冲击愈加严重，再加上企业的产品较单一，缺乏关键技术，新产品的研发滞后，未来形势愈加严峻实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性通过SWOT分析，企业制定了发展战略继续发挥生产制造环节的比较优势，定位于全球大工业化产业链中的“制造者”，首先发挥已经有的规模化、集约化、专业化生产力水平和劳动力成本等比较优势，迅猛做大、做强、做深、做透某一环节，做出绝对的竞争优势来，从而保证产品总成本领先；另首先关注关键技术的创新，掌控关键部件的制造能力，提高企业的关键竞争力
4.2格兰仕战略的选择
4.
2.1专业化战略格兰仕在成长时期的企业战略是以集中一点为关键的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中所有资源来经营这个新的“点”，走专业化道路这个阶段的起点是1993年，当时格兰仕集团的I产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%在其后的过程中，格兰仕集团不停从轻纺行业中撤出，运用积累的I资金不停的扩大微波炉的生产规模到这个阶段的终点一一1997年年终，格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低，格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主集中一点战略的要点是选择一种较合适的“点”，集中所有或几乎所有的经营资源把这个“点”做精、做深、做大，并建立进入堡垒，使竞争者不停退出（积极或被动），潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目的I不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，一直坚持集中一点毫不动摇格兰仕集团不仅将轻纺行业10数年的经营积累以及撤出的收益所有投入到微波炉的生产与销售上，并且将微波炉产品自身的收益也所有投入，从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到2023年日勺年生产能力1500万台建立进入堡垒是这种集中一点战略的重要内容格兰仕集团在这方面的体现是非常突出的，重要做法包括第一，在总成本不变或减少的前提下，不停开发新产品和专有技术;第二，运用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场拥有率；第三，关键元器件的开发，在上述基础上，格兰仕开始运用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，深入减少制导致本
4.
2.2国际化战略国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，并且还表目前第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的RD机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘任外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要不过，到目前为止，作为国际化战略最重要的生产国际化
4.
2.3规模化战略格兰仕集团采用“薄利多销”方略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，减少了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”方略的推进，这两者互相增进，互相推进，使得企业展现出良性循环的发展态势格兰仕进入微波炉行业一直坚持了总成本领先战略，而它之因此如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的I利润空间首先，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另首先，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场拥有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高规模经济，简朴地说，就是同步增长所有生产要素的投入,扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展而实行规模化战略的主线目的就在于市场时迅速扩大，通过规模效应，减少经营成本；通过规模效应，增长技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力等格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道
5.
2.4低成本扩张战略与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品日勺生产基地建在国内，并且建这些厂用的还是他人日勺钱格兰仕曰勺重要作法是，通过受让国际著名品牌生产线日勺方式实现扩张简朴说来，将国际著名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方运用自己的品牌、销售网络在国外销售格兰仕受让国外先进生产线，从本质上讲是全球制造中心向中国的转移在“二战”此前，全球制造中心一直在欧美伴随欧美劳动力成本不停提高，加工制造业的利润不停减少，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主，而制造中心则转移到以日本和韩国为首的东南亚储国20世纪90年代后，由于中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力不停加强，再加上中国劳动力成本较低，社会政治稳定，全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国这是世界产业发展的大趋势，也是中国企业日勺一次重要机遇5结论格兰仕企业的发展战略在目前获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一种响亮的品牌，更为国内其他企业的发展提供了一条行之有效的借鉴之路格兰仕企业成功的关键重要体目前1企业应先做强后做大中国企业大多寿命不长，一种致命的原因就是把“做强”与“做大”给颠倒了，往往是先做大后做强，成果就有许多像爱多此类速生速亡的短命企业格兰仕的竞争战略是依托已经有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，再扩大比较优势，逐渐形成较高水准制造方面的竞争力，最终到达企业的既定目日勺2企业名牌战略应循序渐进中国企业大多数太想一夜成名这就出现了许多暴生暴亡的“礼花型”著名企业，如秦池、爱多、三株、巨人等无论他人怎么评说“格兰仕只做市场不做品牌”，格兰仕仍然按“先成事再成名”的循序渐进方略在打造自己的品牌这是一种既积极又稳妥的J方略企业打造真正及I国际品牌，必须积聚实力，稳扎稳打,循序渐进，逐渐建立起以关键竞争力为支撑日勺全方位竞争力今天的格兰仕已经有较高国际著名度日勺品牌
（3）企业国际化应以我为主近23年，中国企业的国际化道路走日勺并不是很顺利，甚至连长虹、TCL这样的著名大企业的国际化经营都出现了重大失误和亏损格兰仕国际化战略与方略成功的秘诀就是“以我为主”而某些中国企业和跨国企业合作由于未“以我为主”，往往是失去企业的控制权，甚至是衰败消灭例如曾是中国第一的雪花冰箱和蜕华微波炉，都是与美国惠尔浦合资后衰败消灭的某些著名跨国企业成为了消灭中国企业及品牌的“杀手”格兰仕“以我为主”与跨国企业竞合，采用价值链分工整合方略，空手套设备，深入扩大自己的比较优势，构建起全球第一微波炉制造方面的关键竞争力
（4）总成本领先战略是有前提及格兰仕的总成本领先战略是通过巨大的生产规模实现时，而大量生产是以大量销售为前提的假如没有激发消费者对微波炉产品一般性问题的认知，销售终端是无法消化巨大产能的I,格兰仕的总成本领先优势也无从谈起1992年，在格兰仕转型生产微波炉之际，国内微波炉市场刚开始发育，市场需求尚未被有效启动，中国的消费者对微波炉的印象就是“可以热剩饭”为了培育微波炉市场，格兰仕投资数万元，以合办栏目的方式，在全国几百家新闻媒体上开辟微波炉知识窗、微波炉菜谱专栏，系统简介微波炉的好处、菜谱以及选购、使用措施等，指导消费者使用微波炉在诸多都市居民都接受微波炉的概念后，格兰仕持续发动三次大降价，产销规模也由1995年的20万台，上升到2023年年终的1200万台当2023年中国国内微波炉市场展现出增长停滞和萎缩的迹象时，格兰仕放弃老式的价格竞争手段，采用美食文化推广方式，挖掘潜在市场同步在格兰仕的终端，推出美食品尝活动格兰仕教育消费者、挖掘潜在市场的I做法，值得家电企业学习和借鉴由于这种方式体现了由抢夺既有市场“蛋糕”到做大市场“蛋糕”日勺观念转变，为家电企业避开剧烈的价格竞争提供了思绪格兰仕在战略上也有些局限性，不过只要格兰仕正视问题，努力的处理问题，格兰仕会愈加日勺成功参照文献:
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1.1企业发展战略的概念
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1.1企业发展战略的特性战略的本义是对战争全局的筹划和指导企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的筹划一般说来，企业战略具有如下重要特性1长远性企业战略的着眼点是企业区I未来而不是目前，是为了寻求企业的长远利益而不是眼前利益它寻求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的I能力分析，在未来的时间里，企业所也许的发展方向同理，企业目前的I现况也只是其前些年战略规划的结局2全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目的，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果因此，企业日勺局部战略方略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的构成部分3抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制定的一整套行动方案根据资源的稀缺性以及组织对既有资源日勺运用能力，组织所能得到和运用的资源必然是有限的，有价日勺同步也是竞争对手所但愿得到和运用的4大纲性企业战略所确定的战略目的和发展方向是一种原则性和总体性日勺规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思绪及方略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上5风险性战略考虑企业日勺未来，而未来具有不确定性因而战略必然具有风险性，它一般包括资源的获得能力，组织对资源的运用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等
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1.2企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克・波特的理论，企业战略大体可分为三种类型1总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的详细政策在产业中赢得总成本的领先，它规定积极地建立起到达有效规模的生产设施，全力以赴地减少成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大程度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用其成本优势可以使企业在与竞争对手的竞争中受到保护由于低成本优势意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时一，本企业仍然可以获得利润低成本优势有助于企业在强大的买方威胁中保护自己，同步也构成对强大供方威胁的防卫并且一般使企业与替代品竞争时所处的I地位比产业中其他竞争者有利2差异化战略企业为客户市场提供差异化日勺产品或服务，形成在全产业范围内的独特性优势，实现差异化战略有许多方式，设计或品牌形象技术特点，外观特点，客户服务，经销网络其他方面的独特性最理想的状况是企业使自己在几种方面都与竞争对手具有差异化应当强调，差异化并不意味着企业可以忽视成本，但此时成本不是企业的首要战略目的I,差异化战略运用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以避开价格竞争⑶集中化战略企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一种细分区段或某一种地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目的集中化战略则是围绕着为某一特定目的提供产品或服务这一战略的前提是，企业可以以更高日勺效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其成果是企业或者通过很好满足特定对象H勺需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得企业发展战略的重要意义
1.2对的I欧I战略是企业取胜的I法宝在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用战略很重要运用战略是为了获得事半功倍的发展效果对企业而言，战略虽然不是财富，但却是财富的I源泉企业发展战略意义是由企业发展战略本质特性决定的由于企业发展战略有四个本质特性，因此它的意义表目前四个方面
一、筹划企业整体发展
二、筹划企业长期发展
三、对企业发展进行整体性、长期性筹划时把握基本性
四、在研究企业发展时谋略
1.3目前国内家电行业发展现实状况。
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