我国民营企业绩效考核存在的问题及对策分析

我国民营企业绩效考核存在的问题及对策分析等级等级描述

1.员工在职责范围内，许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；优秀

2.成功完成了额外的工作，并为公司的整体目标和本部门工作目标的实现做出了贡S*献；

3.表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力

1.员工在职责范围内，大多数关键工作中达到了基本目标，在少数领域实际表现有达到称职或接近挑战目标；A*

2.成功完成了额外的工作，并为公司的整体目标和本部门工作目标的实现做出了贡献

3.偶然表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力基本

1.员工在职责范围内，关键工作达到了基本目标；称职

2.为公司整体目标和本部门工作目标做出了应有贡献；

3.表现出了稳定、合格的个人素质与能力B*

1.员工在职责范围内，关键工作有数项未达到基本目标；差

2.未为公司整体目标和本部门工作目标做出应有的贡献；C*

3.个人素质与能力不稳定或有较大欠缺

1.员工职责范围内关键工作中，多数未达到基本目标；不称

2.关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体目标和本部门目标的实现；职D*

3.未表现出任职职位应有的个人素质及能力

（2）细分考核等级按正态分布原则对考核等级进行细分，既奖励优秀，又合理拉开差距分配比例所对应的人数以部门为单位，具体人数以人力资源部核定为准，如表

3.3所示表

3.3评分与等级对应表等级比例评分区间小计标准等级细分等级细分比[100,955%SS*10%[95,90S-5%[90,85A*A+5%15%[85,805%A[80,755%A-[75,7040%B50%B*[70,6510%B-[65,6010%C15%C*[60,555%c-[55,505%D10%D*[50,05%D-合计100%100%3考核等级强制分布实施办法绩效考核分数位于等级对应评分区间且部门有该等级指标，可评定该等级如员工绩效考核分数82分，位于评分区间［85,80,对应A级,若部门有A级指标，可评定A级；若部门无A级指标，则根据分数排序将超出指标部分降至相邻等级根据考核强制分配原则，若部门员工绩效考核得分人数无法与C*、D*等级强制分配指标匹配即实际C*、D*级人数小于指标人数时，则从低分向高分排序，依次取足D*级、C*级根据考核强制分配原则，若部门员工绩效考核得分人数无法与S*、A*等级强制分配指标匹配即实际S*、A*级人数大于指标人数时，则从高分向低分排序，依次取足S*级、A*级员工绩效评为S*、D*级，主管应填写重要事实记录表，阐述员工考评Ui重视考核的反馈与应用期间突出业绩或者存在的突出问题

1.考核反馈1绩效反馈是绩效考评结果的延续，它也是绩效管理不可或缺的重要环节，4通过管理者将绩效评定结果反馈给下级，上下级之间就考评结果进行有效的绩效面谈，一方面表扬先进，再接再厉；另一方面激励后进，帮助指导，改善员工的工作业绩和能力4叶向峰，黄杰，孟庆波.员工考核与薪酬管理［M］.北京企业管理出版社，2011

（2）绩效面谈是绩效反馈的最有效方式，按考核周期划分为月度、季度、年度等三类

2.考核结果的应用通过绩效考核，部门和员工的业绩得以体现，但要真正发挥绩效考评结果的价值，必须将所确定的员工绩效考评等级与企业的其他配套管理制度结合起来为此，企业须将员工绩效评定等级做如下应用

（1）转化为绩效工资系数员工的业绩完成表直接影响其绩效工资的增减，具体转换系数如表

3.4所示表

3.4考核级别转换表职等三等及三等以上职等四等及四等以下

1.8S S2S-

1.7s-

1.9A+

1.5A+

1.

61.

41.5A AA-

1.2A-

1.2B1B1B-

0.9B-

0.

90.

70.7C Cc-

0.6c-

0.

60.

50.5D DD-

0.4D-

0.4

（2）提拔任用、加薪以及在职深造根据绩效考评等级，对连续三个月表现优异的员工进行特别奖励，即绩效等级获s*级的，上调一级岗位工资，与获A*级员工相比，优先考虑提拔任用和外出在职深造；绩效等级获A*级的，上调一级岗位工资，与获B*级员工相比，优先考虑外出在职深造;获绩效等级S*或A*的员工，若岗位工资已处于该岗位最高级，可获企业最佳表现员工奖励

（3）减薪、撤职以及除名根据绩效考评等级，对连续三个月表现较差的员工采取以下措施，即绩效等级获C级的，下调一级岗位工资，撤去所任一切职务；绩效等级获D级的，予以除名

（4）其他应用企业年终评先奖优以及人事任用将以员工所获绩效等级为重要参考结束语如今，各个公司已经越来越重视人力资源管理，因此，绩效考核的应用也变得越来越广泛，这就要求它应该当然在实施的过程中出更加向着规范化的方向发展以避免误区出现问题是在所难免的，但只要知道根源所在并予以纠正，一定能够使绩效考核在公司经营过程中起到重大的作用参考文献［1］王化成，刘俊勇，孙薇.企业业绩评价［M］.北京中国人民大学出版社，2010［2］沈艺峰，林志扬.相关利益者理论评析［M］.北京企业管理出版社，2011［3］斯蒂芬P罗宾斯,绩效考核［M］.北京:中国人民大学出版社，

2011.542-550・・［4］王方华，吕薇.战略管理导论［刈.北京机械工业出版社，

2010.14［5］斯蒂芬.P罗宾斯,员工绩效管理［M］.北京中国人民大学出社，2011・［6］叶向峰,黄杰,孟庆波.员工考核与薪酬管理［M］.北京:企业管理出版社，2011⑺王菊.企业中层管理者绩效考核模型的改进研究［J］.金融经济.

20108.139-141［8］张秀芳.企业员工考核中他人考核与自我考评的结合［J］.中国人力资源开发，

20105.24-26［9］任千里.测一测目标设置是否合理［J］,中国人力资源开发，

20103.26-28［10］刘秀元.中层考核六环节［J］.人力资源经理人，

20116.致谢本论文是在XXX老师的谆谆教诲和指导下完成的，论文从选题、构思到定稿无不渗透着导师的心血和汗水；教授渊博的知识和严谨的学风使我受益终身,在此表示深深的敬意和感谢我还要感谢含辛茹苦、任劳任怨、望子成龙、不图回报的父母的养育之恩,他们给予我的爱和支持让我顺利地完成了自己的学业最后，因本人水平有限，在文中难免有不足之处，恳请各位老师批评指正论文摘要绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段随着经济发展给社会各行业带来了前所未有的发展机遇，我国企业越来越重视员工绩效考核管理，但中小企业往往由于各种原因，并未能将员工的绩效考核体系建设完善，从而带来许多问题本文结合具体中小企业现有的绩效管理体系，通过对绩效和绩效管理理论的归纳和总结，运用绩效管理的关键绩效指标、等工具和技术对该公司的现有绩效管理体系存在的问题进行分析，并提出其绩效管理体系设计的具体方案，对于类似企业设计绩效管理体系具有一定的参考价值关键词民营经济；中小企业；绩效考核正文:我国民营企业绩效考核存在的问题及对策分析

一、引言随着知识经济时代的到来，各国经济随着高新技术的进步而不断发展，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争也变得越来越激烈要想在竞争中取得一席之地，企业就必须提高自身的核心竞争力I而绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，有利于企业通过人员绩效的改善获得可持续的竞争优势，越来越被我国企业所重视但是，我国民营企业由于往往规模不大，可利用的资源较少，在员工绩效考核方面往往未能建立起较为完善的体系因此，有必要对绩效管理进行更加深入的研究本文首先采用文献研究法，对中小企业和绩效考核相关理论进行阐述，然后采用案例研究法，以具体中小企业为案例进行分析，力图从该企业绩效考核现状中总结出存在的问题，提出完善的绩效考核方案，通过详细描述绩效考核方案的设计过程，更加贴近于实践操作，增强了理论落地的实操性，为我国中小企业快速导入完善的绩效管理体系提供可借鉴的实践经验，对我国中小企业的绩效管理有着重要的借鉴意义

二、我国民营企业绩效考核存在问题的案例分析-九华网络科技有限公司简介九华网络科技有限公司成立于2004年，是一家为客户提供媒体播控与数字媒体集成、多媒体互动、电子沙盘等全方位服务的民营企业该公司的管理团队不仅素质高，而且经验丰富，其中有一部分人是清华大学、北京大学、北京科技大学的教授或博士，还有一部分归国留学人员，他们共同组成了公司的核心技术骨干-九华网络科技有限公司绩效考核存在的问题

1.企业高层管理者不重视1王化成，刘俊勇，孙薇.企业业绩评价[M].北京中国人民大学出版社，2010九华网络科技有限公司的高层管理者将绩效考核交给了人事部，原因是他们认为绩效考核隶属人力资源管理，而人力资源管理则是由人事部负责的所以虽然公司高层在年初、年末会议和季度、月度总结的时候都会布置相应的工作计划和工作总结的工作，而且每次也都会再三强调要加强绩效考核的工作，对员工进行优胜劣汰，止匕外，高层管理者除了有时会到各部门转转之外却几乎再也不会进行深入的追踪和亲自调查，而是完全交给了人事部来执行，只是等着年底考核时听取员工的年终总结汇报，看看公司的总体业绩表和员工考核得分表，并且还要求人事部一定要将绩效考核做好

2.部分部门考核方法不合理绩效考核的方法有比较法、监督法、指标给定法、目标制定法、强制分布法和关键时间法等有的适用于管理性、事务性的人员，比如关键事件法，但却只能作定性分析不能做定量分析；有的适用于生产性、操作性的员工，比如目标管理法，但却不适合于管理岗位的人员只有准确地选择和组合绩效考核方法才能真正达到绩效考核的目的不同的考核者对于同样的考核指标的理解也会有所不同，而这种不同的差异就会造成考核结果的误差考核者在考核员工时往往会下意识地以员工的某种具体的特征作为对该员工的总体印象，比如说容貌、聪明或者是曾经发生过的某个事件作为判断基础，而过分夸大该员工的优点或者缺点，造成考核结果以点盖面，不能反映真实情况在实际生活中，人们往往会直观地对他人进行判断和评价，但是如果绩效考核也直观进行的话，就会有不公现象出现评价者最常见的误差是由员工的近期表现、员工身上的光环、评价者对员工的偏见等诸多原因造成的

3.考核指标设置不当九华公司针对企业绩效考核的问题进行过一次调查，其中针对员工对于“绩效考核中哪些方面最不满意，，这一问题，其调查结果如下表

2.1九华公司员工对绩效考核不满意的方面人数比例绩效考核缺乏战略目标

412.57%绩效考核方法不当

1950.28%绩效考核指标设置不合

2870.69%理

310.47%没有绩效考核结果反馈制度考核过程中缺乏沟通

823.56%从表

2.1可知，员工对于九华公司绩效考核指标设置是最不满意的所谓绩效考核，指的是将员工的个人品德与工作能力结合在一起并应运到绩效评价当中去绩效考核指标具有导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用，是绩效考核和绩效管理中极其重要的部分但是绩效考核指标的设置却极易出现误区，而九华网络科技有限公司的考核指标体系也出现了明显的不科学，公司绩效评价指标的选择，完全出自高层管理者和部门经理的偏好，员工并没有参与绩效目标的制定，使得绩效考核指标的选择缺乏合理的基础，并且有考核指标不合理的现象,在公司的几大主要考核部门都出现了类似的问题

4.绩效考核流于形式九华网络科技有限公司年末考核一般都是临近年末的时候才下发相关的文件，而且大多数用的都是上年用过的因此大多数员工并不在意绩效考核的最终结果，并把它与奖惩等同起来，因此绩效考核并没有发挥它本应发挥的作用，绩效考核本应起到监督员工，帮助员工提升能力的作用，它不是一种奖惩手段绩效考核是对过去的工作情况的回顾与分析，本应该被重视的，然而九华网络科技有限公司往往是每到年底才匆匆制定评价条例，下发相关文件，针对的只是“点”，并没有顾及过程；而绩效管理注重的往往是过程，需要在公司运行的过程中同步完成如果只是盯着绩效考核而忽略绩效管理的话，难免有点鼠目寸光若只是利用绩效评价来考察员工，衡量员工，并不能很好地管理公司

三、完善九华网络科技有限公司绩效考核应该采取的对策（-）明确绩效考核中的各方责任

1.明确公司各层在绩效考核中的角色

（1）公司总经理应当赞成、支持、推动绩效考核向深入开展，事实上如果没有总经理的支持，那么不论是绩效考核还是绩效管理的其他部分都是不可能获得成功的；

（2）公司人事部经理应当设计具体的实施方案，提供有关咨询，并且组织实施公司人事部在虽然负责公司内部的绩效考核，但是在此过程中，它扮演的是指导者的角色而不是执行者的角色；3各部门的经理应参与到对员工的绩效评价中去，对员工的绩效评价工作进行指导和分析同时对员工的绩效水平进行反馈同时需要注意的是，绩效考核真正的执行主体事实上就是这些直线部门的经理，只有在下属和员工们实现良好的绩效成绩时，部门经理的绩效才能得到体现；4员工是绩效考核的参与者，拥有绩效并产生绩效也就是说,在公司内部的绩效评价过程当中，员工的参与度起着至关重要的作用

2.明确责任在对于各方角色进行明确之后，就要对于绩效考核过程中各方的责任进行认定1绩效管理是企业的重要管理体系，是一个复杂的系统工程，之要有效地完成绩效管理需要相关部门和人员的紧密配合，涉及的人员为企业总经理、副总经理、人力资源总监、部门经理和员工，绩效管理工作主要由人力资源部负责实施2企业总经理负有以下绩效管理责任

①从宏观上领导和监督企业绩效管理工作开展和实施的具体情况，对绩效管理方面的重大事项和决议有最后决定权；

②在绩效考核中，开展对副总经理、人力资源总监日常的考评工作；

③对经理级别以上人员绩效完成情况进行监督，促使绩效目标按时达成；

④绩效考核结束后，对公司的绩效考评结果行使终审权3副总经理、人力资源总监、部门经理负有以下绩效管理责任

①依据企业愿景、经营决策和各职能部门工作计划和员工共同制定绩效目标；

②监督员工绩效目标的完成情况，就绩效目标的完成情况与员工进行循环沟通，并就绩效目标未按期完成进行辅导；

③对员工的绩效及时进行评估并记录在案，评估必须实事求是；

④对员工绩效评估的结果及时汇总，按时将绩效考评的有关表格和书面资料提交给公司人力资源部；

⑤及时向员工反馈已经公司审批的工作绩效考评结果，做好与员工的面谈和辅导工作

（4）人力资源部负有以下绩效管理责任

①参与设计企业绩效管理方案，制定实施绩效管理的有关制度；

②根据绩效管理的需要，制作绩效管理有关的表格并提供给有关部门和人员；

③收集和梳理企业各职能部门提交的绩效考评表格和一记录，对真实性进行严格审核；

（5）员工负有以下绩效考评责任

①参与制定本部门和个体的绩效目标，根据企业内外环境的变化，在与直属上级双向沟通的基础上对绩效目标做适应性的调整；

②根据绩效目标的要求,按期、保质、保量的完成工作，适时与上级沟通交流，确保绩效目标顺利完成（-）采用适当的考核方法

（1）让员工来做总结公司各部门、各部门的各员工之间的工作互相都是不一样的，让员工来做总结有利于考核者了解各员工的工作状况并做出客观公正的评价

（2）上级直线领导做出的评价直线的上司有足够的机会充分地了解自己的员工

（3）同事之间互相监督让同事互相监督，互相批评指正，达到修正考核的目的

（4）客户或供应商等相关方考评通过与被考核者的合作方的评价来进行考核，有时这种来自公司外部的评价反而因为没有直接利害关系而更加客观公正

（5）多方面考核不仅要考核工作成果，还要考核工作态度以及岗位技能以上这种360度考核方法由于是从多方位、多角度进行的评估，正可以避免某些考核者由于对被考核者带有自己的偏见、爱好等非客观因素而造成的误差，同时因为考核者与被考核者的组织联系紧密，层次距离接近，所以能够更容易地观察到被考核者的行为和绩效

（三）制定科学的考核标准

1.明确考核内容公司在制定绩效考核内容的时候主要应该参考的是员工的实际工作能力，评价员工是否胜任自己所在的岗位，帮助员工认识自己的优缺点3具体来说，可以分为以下这些方面

（1）绩效考核的特征

①客观性考核严格依据设定的绩效目标进行，使考核结果真实的反映绩效目标的完成情况

②透明性考核过程和考核结果向全体员工公开，接受全员监督

③统一性全体员工都必须统一遵守公司有关绩效考核的所有规定

（2）配合绩效考核使用的有关规定

①公司本年度《绩效目标分解任务书》；

②薪资管理体系；

③工作纪律实施办法

（3）绩效考核以周期为单位，一般以月度、季度、年度进行划分，具体考核分类及考核时间，如表

3.1所示表

3.1绩效考核周期细分表考核分类考核时间备注月度1月T2月本月底一次月12日第一季度3月31日-4月12日员工实出勤天数低于季度第二季度6月30日-7月12日应出勤的天数60%,第三季度9月30日—10月12日不进行绩效考核第四季度为年12月30日-次年1月18年度度日

（4）划分绩效考核主体部门绩效考核采取由各职能部门收集考评数据，配合人力资源实施，人力资源总监对绩效考核过程与结果行使最终决定权；员工的绩效考核直接由直属上级进行

（5）绩效考核的工作主要由人力资源部负责实施，包括员工工作纪律的核查、部门与员工绩效考核工作的组织和监督、考核结果的反馈、以公司管理规定将考核结果运用于核算员工工资及奖惩等6绩效考核与员工的利益密切相关，考核出现非正常的偏差将对员工产生极为不利的影响为此，企业将采取集中培训、业余学习、考试抽查等方式使绩效考核人对企业绩效管理有关制度有更加透彻的认识和理解，使考核人更加熟练地掌握各种考核工具7绩效考核依据企业管理规定、企业经营目标、部门职责及与公司签订的绩效目标责任书、岗位说明书和岗位关键绩效指标8从九华公司目前的情况来看，绩效指标分为部门指标和个人指标，无论何种指标，在实施绩效考核时，将指标量化更易于考核，考核也更准确9绩效考核实施流程详见附录五10绩效考评数据是绩效考核的关键，数据的真实性、准确性与否直接决定绩效考核质量的高低，进而直接影响到员工和企业的根本利益11周期考核得分计算月度考核得分为当月绩效考评的实际得分；季度考核得分为本季度三个月绩效考评得分累加的平均分；年度考核得分为本年度一月至十二月绩效考评得分累加的平均分12管理者也即考核人应随时关注下属在工作中的行为表现，并将下属的重要行为表现及时记录在《重要事实记录表》上13绩效考核申诉及处理绩效考核申诉由对考评结果有异议的被考核方先填写《绩效考核申诉表》附录六，在收到绩效考评结果两个工作日将申诉表提交给人力资源部人力资源部在收到申诉表后，及时会同相关部门人员对该员工绩效考评结果进行核查，将核查意见报总经理审批后于两个工作日内以书面形式回复申诉人，告之申诉人该核查结论为最终绩效考核结果，对核查的情况可向申诉人予以说明

2.划分考核登记1为了更好地对员工的工作业绩及个人素质进行区分评定，做到奖优罚劣，对员工的综合表现进行等级划分，分别划分为优秀、称职、基本称职、差、不称职五个等级，以SABCD对五个等级分别进行简化表示根据中心线原理，B等级确定为企业对员工综合评定基本满意的要求，低于B等级则为不能使企业满意，结合考评得分细分等级，如表

3.2所示表

3.2考核等级描述。