工程项目施工进度管理分析

统一协调管理由于项目公司的管理和技术资源有限，对于一些专业性强、需要

3.星海蓝山住宅小区房地产建设项目的进度管理方面存在的问题

3.1进度计划的编制缺乏逻辑性星海蓝山住宅小区房地产建设项目的进度计划原来是使用横道图编制的，多数工作的先后关系都是拍脑门定下来的，没有根据逻辑关系、组织关系来确定,没有考虑到各工作之间在工作面、时间和资源上的制约和冲突，导致执行过程中出现有些工作由于此前工作未完成而无法开始另一方面，各项工作的持续时间的估计是会议讨论确定的，带有较强的主观性计划的制定比较粗放，存在较多的弊端，最大的弊端是不能全面而系统地反映出各项工作相互之间的逻辑关系和影响，也不便于进行各种时间的计算，不能准确地找出关键路线，也不能找出计划中可以利用的时差所在，虽然有计划，但由于计划的编制过程具有较强的随意性和盲目性，没有起到应有的作用

3.2进度计划中安全因子过多最初，星海蓝山住宅小区房地产建设项目计划的制订思路为先总体、后细项,自上而下逐层分解方法从集团公司到项目公司、再到项目各部门，根据理想的状态逐层分解、逐级下达的,进度计划作为考核依据是不允许被考核者（执行者）变更或调整的在制定计划的过程中，没有充分征询执行者的意见，所以对客观的影响因素和风险考虑不足，对各工作的时间估计偏短，总进度计划过于理想,项目周期短的不切合实际正因如此，在执行计划的过程中，难免受到主观和客观因素的影响和制约,从而出现偏差，执行者总能找出客观因素作为借口，导致计划和考核无法落到实处，计划的制定者与执行者之间的矛盾也日益突出，进度计划却无法根据实际情况而做出相应的调整，从而导致项目的实际进展与进度计划渐行渐远，进度计划失去了意义为了解决这个问题，集团公司改变策略，改为先细项后总体（自下而上）逐层汇总的方法先由基层编制切实可行的进度计划，进而逐层向上汇总，最终汇总出总体网络计划但是这又产生了新的问题使销售回款严重滞后，无法满足滚动开发的现金流出入平衡，带来很大的融资压力和资金占用成本

3.3进度计划缺乏系统性房地产开发工作综合性强，涉及到方方面面，假如在计划中考虑不周全，可能导致整个项目进度的滞后在星海蓝山住宅小区房地产建设项目的开发过程中,经常发生因计划不周全而导致工期滞后的现象，比如在1号住宅区建设过程中，发现路灯和道路音响系统的招标和安装没有列入计划，不得不安排紧急招标、采购，既影响了进度，又增加了成本类似的情况经常发生，使项目经理成了“救火队员”，今天发现这项工作没计划，明天发现那项工作没安排，头疼医头、脚疼医脚，经常要紧急处理那些因计划不周全而遗漏的工作，项目工作无法有序地进行另一方面，对各种风险的估计不足也会导致突发事件影响进度计划的实施为此,项目经理要求各部门认真检查计划，看有无遗漏工作或者未考虑得的因素，经过检查和补充，进度计划有了一定的改善，但仍然有不少因考虑不到而遗漏的工作

4.4计划的下达流于形式计划制定以后，一般是将进度计划发给每个部门一份，开个动员会给大家鼓鼓劲，部门经理回去将计划贴在墙上，就算是下达了，其实并没有真正将计划中的各项工作落实到具体的部门、具体人，使计划的下达流于形式在日常工作中，项目成员并不把计划放在心上，也不清楚哪些工作属于自己，导致责任不清，落实不力

5.5协作问题仍然突出土方的施工不属于总包的施工范围，为业主直接分包，而基础和主体的施工属于总包单位的范围，两家单位各位自己的利益着想，合作很不顺利这种情况在施工中经常出现，比如外窗安装，门窗分包最经济、最高效的施工安排是按门窗的规格型号进场、安装，而不是按逐个别翼安装这样就导致某些型号的窗户所有的别墅都装完了，而另外一些型号的窗户则每栋别墅都没有装，没有移动别墅能都封闭，进行室内设备安装这也需要我方工程部协调，虽然能够协调成功，但总是要费一些周折，延误一些工期在建筑方案设计时，曾经上报集团公司总裁Z审批，总部方面对建筑方案效果基本满意但在施工图设计完成后，由于图纸量很大，送到位于济南的公司总部很不方便，集团公司的总负责人日理万机，也没有时间来项目，而且项目经理认为集团公司对方案设计已经审批,施工图对方案图的变动不大,应该没问题，于是就没有征求总部方面的意见，直接用来施工在“五一”节日期间，Z总利用节日时间专程来京视察GRS项目，看过施工图后很不满意，认为户型过于保守、外装修档次太低，不够精致，与原来的建筑方案设计的品位差距很大于是，项目经理立即下停工令，并组织设计人员和咨询公司在原设计的基础上进行优化,提升设计品质5月20日开始陆续出图，并安排施工单位根据出图顺序陆续复工由于停工时间过长，图纸不能一次到位，导致施工单位不能连续、均衡地组织施工，严重窝工，部分劳务分包开始放弃此项目，转入其他能够连续施工的项目工程部处于工程组织的考虑，一直反对大幅度调整设计，认为这是由设计部的工作不到位造成的，所以对由此引起的劳动力流失等现象没有积极地采取有效的措施总之，沟通不良不仅导致了设计的频繁变更，也阻碍了所改设计的实施

4.星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度管理体系的优化策略

4.1完善该项目进度计划的编制流程进度计划编制的第一步是相关资料的收集准备在计划编制的前收集收集必要的数据资料，才能保证计划的合理性和正确性这些资料包括来自房地产企业内部的资料，如企业的内部资源状况、各种技术资料（技术标准、施工图纸、各种流程文件等）、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据，也包括来自己企业外部的资料，如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等由于网络计划法在编制复杂进度计划方面具有显著的优势，项目的三级进度计划均采用网络计划编制，为了方便各层次、各部门人员的阅读和使用,可以运用网络计划软件转换成横道图的形式下达

6.2尽可能的考虑全面的因素可能影响进度的因素有很多，大致可以归纳为以下几种人的因素、社会环境因素、自然环境因素、水文地质条件、资金因素、技术因素等另外，还要特别关注那些垄断性工程的进度，比如电力、供水、热力、燃气等，必须提前与电力和自来水供应部门做好沟通为了确保工程进度，应当将各项技术难题提前预测、提前解决，并尽量不采用未经论证的、不成熟的技术，降低进度管理的技术风险PDCA管理法最早由美国统计学家戴明提出，所以也成为“戴明循环”，其内涵是第一阶段是计划（Plan）,包括确定方针、目标、质量工作计划等；第二阶段是实施（Do）,就是贯彻执行计划；第三阶段是检查（Check）,即检查计划执行的效果，找出问题；第四阶段是处理（Action）,即推广成功的经验，总结失败的教训并制定纠偏措施，对没有解决的问题应找出原因，为下期计划提供资料星海蓝山住宅小区房地产建设项目可以基于PDCA的动态进度控制过程的方法，并简化为如下步骤

①制定计划

②检查执行情况，找出问题对照原计划，找出目前工期、质量、投资、合同等中存在的问题

③分析原因从人（Man）、机具（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）即“4M1E”等五方面入手，分析问题的主要原因

④针对关键因素，制定体现“SW1H（What什么计划和措施；Why目标或必要性；Where哪里实施；Who谁负责；When何时开始和完成；How如何实施）的活动计划和措施

⑤按既定计划实施

⑥对照计划检查实施效果

⑦根据结果进行分析，必要时召集施工、设计和监理等单位进行现场协调会,总结经验，落实改进措施

⑧提出尚未解决的问题转入下一次进度控制循环在项目管理过程中，为有效地推动PDCA的滚动动态控制，提高作业效率，在保证质量和投资目标的前提下实现进度目标控制，需要大量的数据和信息，可以通过排列图、控制图等各种工具对各类信息和数据进行收集和整理，对进度目标控制状况做出科学的判断在施工的进度控制中，要将PDCA管理法与进度目标控制有效地结合起来，实现进度动态控制

4.3加强项目进度计划的柔性管理柔性管理，指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式由于目前房地产行业处于市场机会不断变化、竞争环境难以预测的阶段，在房地产建设项目进度管理方面，柔性管理非常重要在进度计划的制定和执行中,决策、融资、勘察、设计、招标、施工、验收、销售等各个环节的衔接刚性过强，缺乏柔性，使项目进度管理抵抗风险的能力很弱某一环节的提前往往因下一环节并没有及时准备开始而导致提前的时间被浪费，而某一环节的延迟却往往因为没有合适的应变措施而被累积，从而导致整个链条的不断延长在以前的进度控制中，我们过于计划强调刚性，无法适应计划执行中不可避免的各种变化，导致进度的失控而项目处于善变的环境之中，政策、市场、自然环境都在不断地发生变化，刚性的控制方法显然已经不适合项目的发展，需要在刚性的基础上引入相对的柔性，使项目管理具有较强的应变能力，刚柔相济地做好项目进度管理从星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度管理的现状和问题可知，要保证进度计划的柔性，就要剔除进度计划中的安全因子，然后在不同工作的交界处设置柔性区，最后还要在资源供应上设置柔性区，主要包括除去关键路线上每一步骤的安全因子，并消除资源准备延迟的影响

4.4落实进度计划的下达与责任在项目的进度管理中，进度计划的下达与进度责任的落实是一个非常重要的环节，使进度控制的基础和前提假如不将进度计划明确地下达到各执行部门，将进度责任落实到人，会导致进度执行的主体缺位，进度控制无从谈起所以,进度计划能否准确、及时地落实到各部门、各岗位，直接决定进度计划执行的效果在星海蓝山住宅小区房地产建设项目计划管理中，进度计划确定后直接下发到各部门或岗位，而往往很多部门或岗位并不清楚整个进度计划中哪些工作应当由他实施，更不清楚计划实施的条件和要求，比如实施到什么程度？需要哪些资源？公司能提供什么资源？实施完毕后交付给哪个部门等等星海蓝山住宅小区房地产建设项目可以推行了工作授权协议制度工作授权协议是上级为了完成某项任务与下级签订的授权协议，其中明确了权限、责任、工作范围、需要的资源、要求的质量标准、计划开始时间和要求结束时间工作授权协议制度作为进度计划实施的有力保障，随着进度计划的签发而签订项目进度计划由项目经理签发，各部门工作进度计划由部门经理签发在签发项目进度计划的同时，项目经理与各部门经理签订与进度计划相配套的工作授权协议,部门经理再根据部门工作计划与部门员工签订工作授权协议

4.5强化项目进度管理的团队协作人是生产力中最活跃的因素，是企业管理的主体广大员工中蕴藏着巨大的积极性、创造性和智慧，只有通过团队精神的培育，项目团队的建设，把所有员工的智慧和力量凝聚到共同目标上来，才能使目标最快地实现在建设项目管理中，团队协作的质量往往能决定建设项目能否顺利推进，能否早日实现项目目标,所以建设一个高效的项目团队是非常必要的在建设项目的实施中，很多工作都牵涉到多个部门，各项工作错综复杂地交织在一起，并联、串联的工作很多，形成一张错重复杂的工作网络，牵一发而动全身，某一个环节的配合不好就可能影响整个项目的进度，团队协作的作用更加显著星海蓝山住宅小区房地产建设项目强化团队建设需做到以下几点

①成员对团队目标的清晰理解团队的目标是所有成员的努力方向，有了明确而一致的目标才能形成合力在项目的进度管理中，项目总工期和里程碑事件完成时间就是团队的目标，应当通过网络图使各个参与者了解自身工作对整个项目进度的贡献和影响

②合理的分工与默契的合作合理的分工是合作的基础，分工使应当注意界面的清晰招标范围的划分就是一种分工，在划分招标范围时，应当尽量避免不同施工单位之间过多的交叉，比如结构与装修最好划在一起，土方工程与市政工程划在一起，室外围墙与景观工程划在一起等等

③使团队成员社会化促进团队建设团队成员相互了解越深入，团队建设得越出色项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造这样的条件

④有效的沟通团队合作不同于个人工作，每个人工作情况不同，了解的信息不同，通过沟通可以使整个团队成员步调协调一致，形成合力沟通与团队相互作用，沟通的效率和准确性直接决定团队绩效，而团队的质量则决定沟通的效率

⑤培养团队精神在项目中创建这样一种氛围能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献结语本文选择了星海蓝山住宅小区房地产建设项目的进度管理作为研究对象，紧紧围绕我国房地产建设项目进度管理的现状，提出具有可操作性和易接受性的一套进度管理体系方案，在保证工程质量和投资控制的前提下，加快建设进度，为工程建设管理理论与实践的突破做出一定的贡献本文的主要工作成果如下1分析了项目进度计划周期过长的原因，主要讨论了进度计划以及进度控制等两个方面因素对项目进度计划周期的影响2项目进度计划是项目进度管理的基础，星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度计划存在编制以及全面性方面的问题，并且缺乏系统性，项目进度计划的下达也流于形式，本文针对实际情况一一提出了解决对策3项目进度控制是项目进度管理的关键，星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度控制存在协作以及沟通等问题，本文提出了强化项目进度管理团队协作的建议参考文献

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21.绪论

31.1研究背景和意义

32.2项目进度管理概述

32.星海蓝山住宅小区房地产建设项目概况

51.1项目概述

52.2星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度管理模式

53.星海蓝山住宅小区房地产建设项目的进度管理方面存在的问题.

71.1进度计划的编制缺乏逻辑性

73.2进度计划中安全因子过多

74.3进度计划缺乏系统性

83.4计划的下达流于形式

84.5协作问题仍然突出

84.星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度管理体系的优化策略..

104.1完善该项目进度计划的编制流程

104.2尽可能的考虑全面的因素

104.3加强项目进度计划的柔性管理

114.4落实进度计划的下达与责任

125.5强化项目进度管理的团队协作12结语14参考文献15致谢17摘要随着项目管理技术的不断发展，当前项目进度管理也越来越受到重视，施工单位为保证项目按期完成，纷纷采用先进管理手段，进行项目进度控制房地产建设项目的进度管理受到各房地产开发企业的高度重视，并成为目前项目管理领域的一个研究热点本文结合星海蓝山住宅小区房地产建设项目实际，分析其在项目进度管理方面存在的问题，包括项目进度控制计划以及项目进度控制等，最后针对问题一一提出解决对策关键词房地产；项目管理；进度管理ABSTRACTWith thecontinuous developmentof project management technology,more andmoreattention hasbeen paidto project schedule management.In orderto ensurethat theprojectis completedon schedule,construction unitshave adoptedadvanced managementmeansto controlproject schedule.Schedule managementof real estate constructionprojects ishighlyvalued byreal estatedevelopment enterprises,and hasbecome aresearch hotspotinthe fieldof projectmanagement.This papercombines thereal estateconstruction projectofXinghai BlueMountain ResidentialQuarter,analyses the problems existingin theprojectschedule management,including theprojectschedulecontrol planand projectschedulecontrol,and finallyputs forwardsolutions totheproblemsone byone.Key words:realestate;projectmanagement;progress management

1.绪论

1.1研究背景和意义随着房地产市场的蓬勃发展，当前在建筑工程项目施工中，出现一个较为普遍的现象就是进度滞后，譬如产品的策划定位没有按时确定就无法开始规划设计,规划设计进度滞后会导致方案设计的开始时间拖延，进而影响施工图设计的开始以及各项许可证手续的办理、最终可能将各项工作的进度延误累积到工程施工阶段，导致最后不得不牺牲质量和成本来强制压缩工期，以确保工程按期交付进度的滞后会直接导致项目风险增大、融资成本增加、因不能按时销售回款而导致资金链断裂、无法按时支付工程款、开发商的信誉受损等不良后果，而通过强制压缩后续工作的工期来弥补已经发生的进度滞后又会导致工程成本增加、工程质量降低、容易出现安全事故等后果所以，房地产项目建设过程中的进度滞后会导致一系列连锁反应，对经济效益和社会效益两方面都有可能产生不可估量的负面影响，必须给以足够的重视本论文的研究对我国房地产建设项目管理领域具有十分重要的理论意义和实际应用价值，对于确保房地产项目的各项工作协调一致地推动、保质保量地完成，提升科学管理水平、提高经济效益和社会效益等均具有指导意义，同时为该领域的进一步研究提供理论依据和实践参考，推动我国房地产业的发展L2项目进度管理概述项目进度管理是指在既定的工期内，编制出切合实际的最优秀的施工进度计划，在执行该计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期进度是指项目实施过程中的进展情况，属于项目管理的时间管理范畴房地产建设项目的能否在预期的时间内顺利进展并按期交付使用，直接关系到投资的效益和公司的声誉房地产建设项目的进度构成同房地产开发流程（如图1-1）是一致的f销售—1无疑移交工程施工房地产开发流程图图1-1房地产建设项目的进度管理主要的要素有项目业主、勘察设计单位、工程承包商、材料和设备供货商、工程监理、政府部门、业主的工作、工期的确定、自然要素、社会要素、现代化信息技术的应用等

2.星海蓝山住宅小区房地产建设项目概况

2.1项目概述星海蓝山住宅小区房地产建设项目是由星海蓝山住宅小区房地产开发有限公司投资开发的一个极具气派、时代感的豪华别墅区，是星海蓝山住宅小区房地产开发有限公司在房地产开发领域的旗舰项目，其战略意图是通过该项目的实施,创造代表国际先进的高品位社区，引领国内居住新时尚星海蓝山住宅小区房地产建设项目总占地面积3368亩，可开发面积2333亩项目容积率

0.3,总建筑面积

48.9万平方米项目所属公司星海蓝山住宅小区房地产开发有限公司注册资本1220万美元，总投资估算为

481566.66万元，预计总销售收入589400万元，利润

64183.46万元，投资回报率

13.81由于烟台LN房地产建设项目的体量庞大，投资金额巨大，以公司的资金实力、技术力量和管理水平难以支撑全面开发，因此，采取了目前在大型房地产项目中比较流行的滚动开发策略整个项目的开发周期为7年（2005年7月-2012年7月），分12个片区滚动开发

2.2星海蓝山住宅小区房地产建设项目进度管理模式工程项目管理模式，是指将管理对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正，而项目管理模式的选择是战略性的决策，直接决定建设目标能否实现，能否取得预期的经济效益和社会效益，所以项目管理模式的选择必须慎重根据星海蓝山住宅小区房地产建设项目的具体特点，并借鉴国内比较流行的房地产建设项目管理模式，星海蓝山住宅小区房地产开发有限公司采用了传统的自行组建项目公司直接管理的模式，集团公司单独出资，为项目组建一个全资子公司（即项目公司），对工程项目的立项、可行性研究、报审报批、规划设计、融资投资、招标采购、工程施工、销售推广等一系列工作全过程、全方位负责,。