我国企业采购管理发展现状和发展趋势

我国企业采购管理发展现状和发展趋势摘要在市场竞争激烈的今天，企业要生存和发展，就必须能够快速响应用户的需求和拥有竞争优势，而达到这一目的，就必须懂得掌握、甚至控制外部资源的重要性，这无疑成为采购部门的重要课题如何加强采购管理，与供应商建立长期的战略伙伴关系，有效地整合供应商资源，加强以使双方降低成本，获得竞争优势，从而达到双赢的目的，已成为企业能否成功的关键所在文章从相关背景入手，首先阐述采购管理的概念、重要性、模式等基本理论知识；接着以M公司为例，通过分析其采购管理的现状，指出存在的问题；最后针对问题提出M公司采购管理的完善策略本文主旨在于提高人们对采购环节的关注程度，引导企业树立正确的供应链管理和采购管理的观念，希望借此能对我国企业的采购实践提供有益的帮助关键词采购管理；成本控制；供应链公司总部二自讨「J■心:士笠门■技术于门■二:由部门投资控制投资控制黎资控制TL13・展三仁M.E「质量控制质宣控制♦二M…g|M此一小j.匕尸人」月上二7进度拧制度拄制I工殳宴二hEJ13合同首理合同管理合同管理合同管理2M图公司后期内部管理结构图M这样，公司总部所要直接管理的部门就减少了，其日常管理工作就是针对每个部门M所报上来的事物进行处理和指导而其主要工作内容就是公司整体的对外发展的方向和具体的发展策略的制定和实施，并且根据员工所属部门进行分类管理，每个部门下面根据职能进行直线管理，从根本上简化了管理结构，工作效率更高

2、供应链管理分析供应链管理是一门有着深刻的管理学和经济学背景和动因的新学科，并且融合了许多管理学的思想和方法，因而，在很多管理学科中可以找到供应链管理的原始样貌在供应链管理中，运用得最多的就是物流一体化管理，也就是物流垂直一体化管理的扩展，这也是最常见的物流管理形式，主要包括物流供应链的纵向一体化与横向一体化以及网络一体化，它是对企业将提供产品和运输服务的供应商均纳入考虑范围进行纵向化统一管理，合并上游供应商与下游终端客户之间的所有权，促进同行业中多个企业的物流合作达到较好的规模经济效益和物流效率，并借助网络技术与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体M公司的供应链管理也采用垂直一体化的管理模式，即供应链流程之间通过信息系统的交流和联系形成纵向一体化，使公司与供应链上下游的企业形成相互依存的关系，从而形成物流网络，实现物流成本的相对最小化M公司供应链管理的核心思想就是首先统一公司内部物流管理的内部一体化，并将这种形式直接向外部发展，从而实现整个供应链管理的一体化，其结构模式可表示为图3所示一需求信息流需求信息流需求信息流需求信息流一一资金流_资金;J物流_物流物流品制I造商IA批发商—供应信息流供应信息流供应信息流供应信息流」L图3M公司供应链管理模型从上图我们可以发现，供应链管理的每个环节都必须有一定的需求信息、供应信息的传递与交流，并在资金流转的基础上实现供应商与产品制造商、产品制造商与批发商、批发商与零售商、零售商与用户之间的供应与需求M公司在供应链中处于产品制造商的位置，与供应商和批发商存在非常密切的联系，而且能够对供应链下游的批发商、零售商以及用户的供应与需求信息有一定的了解，能够通过信息的整理得到最新的市场需求信息，从而向供应商发出需求，进行采购

3、物资采购管理分析M公司物资管理采购部门下面分设有供应商选择和管理小组、采购计划制定小组和物流配送小组，并组建有自己的物流车队，形成M公司物资管理系统,其内部结构如图4所示物资采购管理系统采购计划制供应商选择物流配送定专项采购小公司内部物生产物资管理物资・组流车队图4M公司物资管理采购部门结构M公司物资采购流程是先由公司内部各部门、生产计划获取需求信息，分为生产物资和管理物资两大类，并制定成相应的采购计划，再由采购专项小组进行供应商选择，最终确定供应商，并发出采购需求，供应商到货后由公司自己的物流车队完成公司内部的物流配送M公司的物流配送小组承担着公司内部物资输送和公司外部的物资输送，但其主要功能还是向外的物资配送，内部物资输送只是将公司管理物资和生产物资由仓库再发到所需要的部门，输送范围小，距离短

（三）电脑公司采购管理存在的问题M

1、内部管理结构设置不合理目前，M公司的内部管理结构依旧是事业部管理与直线职能管理相结合的管理模式，经过分类后，内部结构看似已经得到简化，各部门管理效率也有所提高，但M公司每个事业部门就如同先前的M公司总部一般，对于本部门的所有事物按照职能的不同进行分类管理，但总的决策权并不在部门内部，而需要上呈总部后才能最终进行决策随着M公司规模的壮大，每个事业部门的管理范围没有改变，但管理工作量正不断增加，工作复杂程度也在增加，每个事业部门就如同先前的M公司总部一般，工作笼统而繁杂同时，事业部门没有相对的决策权，很多决策都要再次上报总部才能定下来，时效性不强，阻碍了事业部门的独立发展面对严峻的市场环境，这种看似独立、高效的管理模式实际上已经对公司的整体发展造成阻碍，既没有提升部门自身的管理效率，也没有对公司的发展起到促进作用，这种管理模式正在逐渐呈现出它的不足表1ME采购队相关文件审核流程文件名称首关签核第二关签核第三关签核第四关签核第五关签核付款资料核部门主管副总经理Wilson David准单不良品退运部门主管Wilson David修模通知单部门主管Wilson David建55Po部门主管Wilson David放量单部门主管Wilson反冲入错帐部门主管Wilson David产生新料号部门主管Wilson David拿46号码部门主管Wilson David用印申请部门主管Wilson David报废同意书部门主管Wilson David付款凭单部门主管副总经理Wilson David核示申请部门主管副总经理总经理Wilson David部门主管副总经理SAP/ISPD Wilson David部门主管Debit NoteWilson David订单盖章部门主管David非正式出厂部门主管放行单上表是ME采购团队在工作过程中产生的文件以及需要经过的审核流程，其中最简单的就是“非正式出厂放行单”的签核，只需要部门主管的签核，而最为复杂的就是“核示申请”的签核需要经过部门主管、Wilson.David、副总经理以及总经理共计5个层次的签核，其他文件都需要部门主管、WilsonDavid等三个层次的签核，可见，ME采购团队在相对独立的同时又受制于上级各个部门的限制，对于采购任务的执行和完成都将产生很大的阻碍，而且也加重了上级部门的工作责任，例如“付款资料核准单”、“付款凭单”在签核过程中，都需要经过副总经理，而这些文件都是财务性文件，应该交由财务部门主管和采购部门主管核对就可以确定的，可见，M公司集团的组织结构的设计上存在着不合理的现象,造成了采购小组工作流程上的冗杂，阻碍采购工作效率的提高

2、供应链管理分散而存在扁平化M公司在供应链管理上还没有成立专门的供应链管理部门，而是将其分散于公司各部门共同管理，分别负责生产物资需求和管理物资需求的发出，由采购计划小组进行需求整合，形成采购计划，传送至供应商处；而供应商的选择是由物资采购部门下的物资专项采购小组进行选择从整体来说，M公司的供应链管理是采用的直线型科层式管理结构，但公司总部下面分部门设有管理中心，并且逐渐趋向于扁平化管理，这是好的发展方向，但M公司的扁平化发展只是在原有模式上进行纵向压缩，公司内部各部门之间没有达到信息的同步和共享，不利于公司内部的沟通，在供应链管理环境下，部门之间的沟通缺陷不仅可能造成信息缺失和不真，各部门还可能为了本部门利益而忽略公司整体利益，不利于公司整体竞争力的提高而且，没有专门的供应链管理部门还增加了M公司内部部门间流转环节引起沟通成本的增加，公司发展规模越大，内部沟通成本就越多,不利于企业低成本运行

3、物资集中采购难以实现M公司在最初采用供应链管理采购时，分别设置不同物资采购公司，通过部门竞争实现高效采购，但适得其反于是建立统一采购部门，集中采购，将公司的物资需求进行生产物资和管理物资的分类整理后统一制定采购计划进行采购，但要真正实现集中采购却存在阻碍因素首先，M公司整体规模较大，分公司较多，各生产基地对各类物资的需求大有不同，在物资需求整理和分类上就存在较大难度；其次，采购计划的制定，如何让公司的每个部门都能够准时得到所需要的物资是采购计划的最根本目的，但实际上，即使是同一个公司、同一个部门，对于同类物资的需求量和时间也可能不同，这是客观存在的需求不同步性,因此，要达到采购计划的合理、全面，非常难；最后，是物资的配送问题，集中采购势必带来库存量增高和重复配送的问题，而为了满足M公司对各种物资需求，不影响正常生产、工作的进行，物资采购的分散性有存在的必然性

4、采购人员素质参差不齐对于某一项采购工作，采购员工是否能够规定时间内有效执行是采购人员的实践能力的体现；而采购绩效是否能够达到要求，这又与采购人员的个人能动性有关M公司大部分采购人员的来源渠道有网络招聘、人才市场招聘、校园招聘以及内部推荐，一般以应届生校园招聘和人才市场招聘较多表2M公司苏州地区采购人员招聘信息职位名称采购管理师名最低学历大专招聘人数19岁岁年龄要求20—30工作地点苏州昆山基本信息语言要求英语一般招聘方式氽职薪资范围面议发布日期截止日期—-大专（含）以上学历专业不限，管理类及营销类优先基本要求.熟悉系统ERP/SAP有工作经验者优先基本职责负责电子类材料、塑胶件、电机、专案、事务采购等由上表可知，M公司对采购人员的需求量是比较大的，但在招聘过程中,对应聘人员的各方面要求都较低，例如学历，只要求专科以上即可，而且不限专业，对熟悉ERP/SAP系统有一定的操作能力，也没有工作经验的需求，可见，M公司在采购员的条件限制上较为宽松从M公司集团的采购人员渠道来看，主要是校园和人才市场较多，校园应届生有一定的专业素质，但缺乏经验而人才市场上，确实可以找到一些经验丰富的采购人员，但无法避免的导致了人才素质的参差不齐在M公司中，存在一部分素质较低的员工，他们长期追求物质激励，形成一定的依赖性，此时的他们更多关心的是物质上的追求，而且往往经受不住利益的诱惑而做出不利于公司整体效益的举动，例如收受贿赂、暗中与供应商“合作”,提高采购价格获取私利等，他们的工作重点已经不在采购业务上，而是如果通过采购工作获得更多的利益，对采购工作付出的精力和心思就会大大减少，直接降低了激励的效用，同时也必然使公司处于低效率运作的恶性循环中因此，采购人员的素质是非常必要的，这是公司提高采购绩效的重要基础

四、电脑公司采购管理的完善策略M

（一）优化内部管理结构M由上一章的分析我们知道，M的内部组织机构是直线职能管理与事业部管理结合的管理组织机构，但随着M规模的发展壮大，现有的组织机构已经不能承担公司目前的管理需求，因此，必须对现有内部组织机构进行优化M要优化目前的组织结构，必须对公司高度集权的管理模式进行改革，即实现集权与分权相结合的管理模式，在充分管理的前提下，最大限度下放决策权，加快各部门的决策流程，提高管理效率同时，还应该做好利益分配，即建立合理的内部利益机制，提高管理层及其他员工的工作积极性与忠诚度，共同促进公司目标的实现供应链管理的根本就是要对这个社会的资源进行整合再分配，经济全球化与网络普及为供应链管理发展提供了重要基础，全球采购以及电子采购都大大的促进了供应链网络的形成，在这种新型经济形势下，建立并运用供应商网络是优选供应商，提升企业采购绩效的关键供应商网络的建立首先要促成供应链管理，通过利润反馈激励、订单激励、信息互动、择优淘汰等方式加深企业与供应商之间的信任与密切程度，形成互相支持、共同研发创新、共同实现效益增长的合作共赢关系，如今，M公司的供应商不仅在分公司所在地进行采购，而且在全球都建立了采购供应点，并且与西门子、Intel、AMD、三星、友达等大规模供应商形成合作关系，不仅在采购方面得到了优质的服务，在技术合作创新方面更具有了牢靠的后背基础，同时也促进了M公司对于整个供应商网络的优化，提升了供应商的整体质量并建立了牢固的战略联盟，竞争优势更加明显

（二）构建功能型信息平台，保持信息畅通与共享供应链管理离不开信息的流通与共享，因此，必须建立供应链采购管理信息平台，并充分发挥其信息交流与共享的功能，包括对供应链中的物流、信息流、资金流的监控与管理，以提高各节点企业的相互配合，实现生产与销售的最低成本化特别是电子采购模式，更加需要一个强大的信息系统来支撑，以实现本地化采购向全球化采购的转变而在科学技术的支持下，各种信息系统开始运用于供应链管理，以实现最佳的成本进行生产与销售如前面我们说到的JIT准时服务、ERP企业资源计划，以及ECR有效客户反应、SRM供应商关系管理等,都能够为企业与供应商之间的联系提供强大的信息传递服务，为有效的信息交换提供强有力的支持例如与M同类的戴尔公司，其供应链采购管理战略首先建立全球采购中心，并设立多个国际采购网点，最大化发挥信息技术的优势，通过全球范围内的采购来满足客户的各种需求，而且时效性非常高，只需要天，自身已经不再从事生产制造，这就是在信息平台支持下供应链采购的巨大作用，不仅降低了采购成本，而且客户满意度也大大提升，竞争优势显著

（三）运用ABC分类法进行物料采购ABC分类法是常见的一种物料分类方法，其基本思想是为了使有限的企业资源（包括时间、资金、人力、物力）能得到更有效的利用，应对物料进行分类,进行分类管理和控制ABC分类采购根据价值大小，占总成本比例高低，区分为ABC三种不同的重要级别，减少高价值存货，而对低价值物料提高安全库存量，可减少采购及管理费用、减少缺货损失，而仅增加少量存储费用，注意物料的使用情形而减少待料或废料的发生，以此制定采购计划进行采购，有利于提高采购管理效率分类标准及策略如表2表2ABC类物料分类标准及采购策略分类分类标准采购适用策略A类占米购总值60%80%的少数物料，般是总米多批次少批量购量的5%——15%B类占采购总值的20%——30%,占总采购量的20—采购次数和数适中—30%,采购次数和数量适中C类占采购总值的5%——15%,占总采购量的60%—少批次多批量—80%,大批量少批次采购此外，制定物料的分类采购策略时还应该参考时间因素，即采购周期的限制,必须根据重要性订立优先顺序来进行，其优先顺序批量较大者；价格较高者;反复订购次数较多者；加工较困难者；故障次数较多者；成长率较高者20,保证采购能够满足生产需求

（四）加强对采购人员的培训，提高素质公司的培训团队一般分布在地区总部或集团总部，培训师先从外部引进，然在后期培训中优秀的采购人员中选拔，增补培训团队培训的内容主要有采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等培训方式主要为实例演说，通过采购人员现身说法，将理论运用于实践，增加说服力还可以借助多媒体手段，将培训内容制作成为幻灯片，提高培训课的生动性，激发员工的学习兴趣，例如，M公司ME采购小组的具体的日常工作包括“月结厂商报关”、“票结厂商报关”、“做付款资料”“、新材料备案”“、DefectivePartsRetum”、“查看HUB库存Solveerrormessage、“MQRSOP”、“45POTransferto55PO”、“新^模具流程”、“ME文件筵核流程”、“口岸通ASN收料作渠流程”，那么，在新进的采购人员的培训当中，就可以把这些工作的具体做法和规范标准制作成幻灯片，进行讲解，首先让新进采购人员对于将要从事的采购工作有个详细的了解，同时，还应该将公司常用的简称做个全面的记录，方便新进采购人员迅速适应，能够清楚的知道所分配到的工作任务同时，为了达到更好的培训效果，还可以采用轮岗的方式来培训那些有潜力的采购人员特别是对于将要晋升为采购主管的采购人员，应该先将其安排到与采购相关的生产、计划、后勤等部门进行实习，对物料的使用及存放、运送要求等都有所了解，便于在未来的采购业务中正确指导，提高工效

五、结论本文以M电脑公司为例，重点分析该公司的采购管理，主要研究内容包括M电脑公司的采购管理发展、供应商选择和管理模式、物资采购方式以及采购人员的素质等内容，并结合采购管理理论，提出一些建议，以改善M电脑公司的采购管理现状，提高采购绩效，节约采购成本，增加利润采购管理作为企业的重要职能在制造业已得到广泛的关注与重视，但在新兴的电脑科技行业，采购管理领域的价值还有待更多的开发与研究在经济全球化的大环境下，供应链管理采购是一种必然，供应链管理采购也是资源最大化利用、采购成本最低的采购管理方法，但要实现全球的供应链管理采购还需要建立庞大的数据库，功能强大的信息系统，而很多企业至今还停留在手工录入阶段，对于供应链采购管理还不能施用而且供应链管理采购还将加大信息共享程度，要求信息的绝对真实性，很可能引发信息质量危机同时，我国在立法方面对于采购管理的监管还处于空白阶段，要全面实施供应链管理采购,这些问题都还有待解决目录

一、绪论3（-）研究背景3

（二）研究目的和意义3

（三）研究方法与思路4

（四）主要研究内容4

二、采购管理概述5（-）相关理论基础

5、采购管理的概念

15、采购管理的重要性

25、采购管理的模式36

（二）文献综述

6、国外研究综述

16、国内研究综述27

三、电脑公司采购管理现状及问题分析M8（）电脑公司概述-M8

（二）电脑公司采购管理现状M

9、内部组织结构分析

19、供应链管理分析

210、物资采购管理分析311

（三）电脑公司采购管理存在的问题M

12、内部管理结构设置不合理

112、供应链管理分散而存在扁平化

214、物资集中采购难以实现

314、采购人员素质参差不齐414

四、电脑公司采购管理的完善策略M16（-）优化内部管理结构M16

（二）构建功能型信息平台，保持信息畅通与共享16

五、结论18参考文献20致谢21参考文献

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91.致谢本论文是在XXX老师的谆谆教诲和指导下完成的，论文从选题、构思到定稿无不渗透着导师的心血和汗水；教授渊博的知识和严谨的学风使我受益终身，在此表示深深的敬意和感谢我还要感谢含辛茹苦、任劳任怨、望子成龙、不图回报的父母的养育之恩,他们给予我的爱和支持让我顺利地完成了自己的学业最后，因本人水平有限，在文中难免有不足之处，恳请各位老师批评指正

一、绪论

（一）研究背景在全球经济一体化发展的今天，围绕产品的市场竞争日益激烈企业的技术进步和需求的多样化使得产品的生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期，减低成本和改进服务水平的压力，实际上也就是要求企业对供应链进行整合和优化，这已经是企业发展的一项战略性的选择面对资源和市场利益全球化，企业竞争已然从区域竞争进入到了全球化的竞争，从单体竞争转向产业链和价值链竞争企业与企业之间的竞争实际上己经演变成各企业之间供应链的竞争,作为供应链中关键的环节之一，采购越来越被企业关注和重视随着采购体现出来的重要性越来越明显，在企业中采购被视为一种越来越重要的战略性的能力，采购部门在企业中创造出降低成本的价值，对公司的利润产生巨大的影响，而且其利润增加的效果要远远大于在其他方面采取的一些措施以采购的增值作用与销售进行比较，采购要显得主动得多，因为买方市场相对是由买方所主导，因此在以买方市场为常态的情况下，采购在市场竞争中掌握着一定的主动权，企业优化采购的努力比企业扩大市场份额和提高销售价格的努力显得更为高效，拥有更多获取利润的机会对我国大多数企业而言，采购依旧是企业发展的薄弱环节国内大量企业对采购的重要性认识不足，特别是生产性的中小企业，认为采购就是拿钱买东西对采购管理的忽视使企业的生产成本增高，交货速度迟缓，降低了企业的市场竞争力这些由采购管理落后所引发的问题，己经在一定程度上拖了企业快速发展的后腿，抑制了采购员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门，降低了我国企业的竞争力因此要求在采购管理上必须打破原有的落后制度，形成适应企业发展，适应市场要求和国际化竞争的管理体制

（二）研究目的和意义研究目的为M公司提供一整套科学合适的采购管理方法，建立内部合作机制，从而提高工作效率；结合适合的采购管理方法，有效整合各方面的资源,提高采购绩效，从而提升市场竞争力；解决M公司所面临的问题，有效降低综合成本，增强客户满意度，从而提高自身的综合实力研究意义随着经济发展，采购管理已经成为了企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论，正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济增长点通过发现采购管理问题和分析采购管理中的问题，解决采购管理中发现的问题，并持续改进和完善，最终建立有效的采购管理体系，既可以节约公司的费用，又可以提高公司的质量水平和服务水平从而提高公司的竞争力同时，通过研究M公司的采购问题，让我可以理论联系实际来解决在工作中遇到的问题，从而达到学以致用

（三）研究方法与思路本文主要运用提出问题-分析问题-解决问题的思路对课题展开论述，首先指出采购管理对企业的重要性，提出企业采购管理这一问题;接着以具体公司为例,通过分析公司采购管理的现状，指出存在的问题；最后针对问题提出公司采购管理的完善策略本文主要运用的研究方法有

1、文献资料法通过图书馆、互联网等渠道搜集供应链及采购管理的相关文献资料并进行归纳整理，为论文的框架构建和写作提供理论基础；

2、个案研究法以M公司为例，通过分析其采购管理的现状,指出存在的问题并提出完善对策，以为我国其他企业的采购工作提供参考和借鉴

（四）主要研究内容本文以M电脑公司为例，重点分析该公司采购的采购管理，主要研究内容包括四个部分第一部分是绪论，主要介绍课题的研究背景、研究目的和意义、研究思路与方法、研究内容等；第二部分是采购管理概述，主要介绍采购管理的研究现状，并阐述采购管理的概念、模式等基本理论知识；第三部分以M公司为例,通过分析其采购管理的现状，指出存在的问题；第四部分针对问题提出M公司采购管理的完善策略

二、采购管理概述

（一）相关理论基础

1、采购管理的概念在狭义上，采购可以被定义为企业购买货物和服务的行为在更广泛的角度上，采购可以被定义为企业获取货物和服务的过程然而，采购过程不仅仅是一种活动的终点，而是一系列跨越组织边界的活动的成功实现所以，采购的完整定义是为满足用户需求而获取货物和服务的所有必要活动采购的职责包括供应市场调查、供应商的识别和选择、谈判、签订合同、供应商的评估和改进以及采购系统开发采购管理是供应链中非常重要的一个环节采购管理是企业为了完成生产和销售计划，保值、保量、经济、及时地从合适的供应厂商购入生产经营所需的各种物品或服务，并对采购、存储、供料等一系列的过程进行计划、组织、协调和控制，以确保企业经营目标的实现采购管理是企业的一项重要职能，对企业产品的质量、成本、供应等有着非常重要的影响，是公司的核心竞争力

2、采购管理的重要性企业的成功与否取决于企业从供方获得的原材料、用品以及服务的能力，采购管理的重要性主要表现为以下几个方面供应保障保障企业的正常生产和经营，降低缺货所带来的风险，物资的供应是生产的前提条件，生产所需的原材料、设备、零部件和服务都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不能进行生产质量保证采购供应的物资质量好坏直接决定了企业生产产品的质量优劣，是否可以生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料、设备、零部件和服务的好坏采购成本采购的成本是企业生产成本和经营成本的主体部分，采购的成本包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金所占占费用以及管理费用等采购成本的高低直接决定企业的经济效益缩短交货期交货期就是从订货下单到交货完成所经历的时间缩短交货期,意味着服务水平的提高交货期的长短取决于产品的现有的库存状况、生产周期、外购所需的时间、交货频率等加强采购管理，简化采购流程，降低库存成本，可以大大的缩短交货期企业和资源市场的关系接口:采购是企业外部供应链的操作点，只有通过采购部门相关人员与供应商之间的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联系起来，形成一种相互支持、相互配合的关系等待条件成熟以后，可以发展成为一种供应链关系，从而使企业在管理方面和效益方面都登上一个薪新的台阶企业与市场信息的接口:采购人员虽然主要和资源市场接触，但是资源市场和销售市场是相交融的，都是处在大市场环境之中所以，采购人员也要跟踪市场，才能获得市场信息，使企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种市场信息，使企业进行管理决策企业有效管理的开端，企业物资供应是直接和生产相联系的物资供应的模式方法在很大程度上会影响企业的生产模式如果物资采购提供一种合理的供应模式，必然会要求生产流程等都做出相应的配合，共同构成一种合理的科学管理模式，而且这种模式是从采购供应作为开端而运作的

3、采购管理的模式采购管理模式是对全部采购管理活动的统称在市场经济相当成熟的今天，其主流采购管理模式有集中制采购、分散制采购集中制采购是指企业在一定时间内将众多采购计划进行集中整合形成一个统一的采购计划，与供应商进行洽谈，完成采购计划的采购管理模式这样集中的目的是通过以采购数量形式上的增加，提高与供应商洽谈的筹码，造成量多价低的情况集中制采购是相对分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于集团企业分散制采购是指企业的各个部门或子公司自行购买以满足其采购需求，从而完成采购计划的采购管理模式

（二）文献综述

1、国外研究综述供应链管理是在美国学者迈克尔・波特的价值链理论基础上逐步演变而来的国外对于供应链管理的研究始于二战期间，起步早，并且取得了丰硕的研究成果迈克•波特的《竞争优势》一书中提出“在整个产业链上，所有企业都在不同程度地扮演着采购者的角色，即从上游供应商采购原材料，生产、加工后再供应给下游客户企业能否获利及获利的大小取决于它在与供应商的谈判中所处的地位及谈判能力”迈克•波特的在书中尽管将采购与供应管理放在了对立面上，但对采购在整个供应链的重要作用给予了充分肯定Galinas2000指出:JIT采购注重企业内部各业务部门间与供应链各节点企业间的合作与协调Dickson通过研究，总结出供应商选择与评价包括产品价格、产品与服务的质量、企业的经济实力、准时交货率与交货周期等23项指标体系波纳德在2002年发表的《供应链管理评述》中认为采购是供应链上的特别重要的环节，供应链中的利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程、信息共享和面向长远的合作流程越本形成了坚实的供应链关系的五项基础关于供应商的合作关系的研究，Robert J.Vokurka2005等认为，伙伴关系以信息共享为基础，能够站在对方的立场上考虑问题，以建立长期的合作伙伴关系为目标，需要双方之间相互信任；Andrew D.Nico2007提出了供应联盟的概念，认为在相互信任的基础上发展伙伴关系，对于各方都是有利的、国内研究综述2国内在供应链下采购管理方面的研究也有很大的进展，比如吴亚东2010通过流程绩效、业务规则和策略三个层面的综合流程分析，提出了集成供应链战略采购的流程；在研究中，他围绕着企业如何在供应链的环境下通过战略采购实现采购成本的降低，以及如何打造核心竞争的优势等方面展开研究，这为供应链下的战略采购流程的优化研究提供了思路李丽杰2011从企业可持续发展的角度，重点研究了在供应链基础上的绿色采购，他以可持续发展、绿色采购等理论为基础，采用定性与定量相结合的系统分析法，对企业在供应链环境下的绿色采购问题进行了全面的分析与研究，提出绿色供应链是企业可持续发展的一个重要的途径在采购管理中供应商评价方面的研究，主要以马士华、林勇2012的研究最为典型，他们通过广泛的研究，给出包括产品或服务质量、产品结构、企业业绩和现场形象等的评价指标，并在定性与定量研究的基础上建立了一个供应商评价指标体系在供应商的评价选择方法方面的研究，目前采取较多的是定量研究法，主要包括层次分析法、模糊集合法等，相比之下，之前的定性研究法,主要是凭个人的主观经验和与供应商合作的情况来进行分析研究，带有更多的主观性和随意性在供应商关系管理方面的研究，比较典型的是郭向阳2013运用夏普利值SHAPLEY-VALVE法分析其合作的充分性方面的研究，他在研究中系统分析了供应链上采供双方进行充分合作博弃的必要性，对实践中的供应商关系等方面的研究具有一定的借鉴意义此外，刘彦斌

（2014）研究了基于ERP的供应链采购，认为企业除了要提高内部效率，同时还要注重对企业外部资源的开发和利用，如企业的供应商和客户，此外，外协企业的关系管理也非常重要企业分别把供应商、销售代理商、客户、协作单位纳入自己的生产体系，并建立起相互之间的利益共享机制，进而组成一条完整的供应链，从而实现敏捷制造的目标，也即在正常合作伙伴企业出现问题不能满足市场需求时，企业的特定供应商或销售商组成的短期或一次性供应链能够迅速适应变化，满足市场需求施国洪和王宇艳

（2014）从知识的视角出发研究了动态协同供应链采购模式，在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、协调和控制，采购部门牵头组建的跨部门跨组织的采购团队负责制定采购决策，企业采购信息汇聚于采购团队，因此，它又是企业内外知识与信息共享、交流和利用的平台，采购部门则是企业与供应商之间联系的纽带

三、电脑公司采购管理现状及问题分析M

（一）电脑公司概述MM电脑公司（后简称M公司）于1973年6月1日成立，1981年2月18日上市从1984年起，M公司有专业的经营团队和坚强的研发实力，如今M公司已在笔记型电脑业界建立了领导地位，正在建立全球运筹体系，M公司在大陆、越南、美国、巴西及波兰相继成立据点，为全球各地的客户提供服务M公司有四座笔记型电脑制造厂及二座视讯产品制造厂，公司严格落实产品管理制度，对于生产的每一个阶段，都以精密的仪器，认真的态度，进行各项严谨完备的测试，以确定产品均能超越客户的期许出货前，所有的产品更一再经过确认，以保证品质由内到外的完美，现所属工厂已分别通过ISO-9001国际品质认证、£0-14001国际环保认证及OHSAS18000国际认证M公司在笔记型电脑方面，获得世界知名厂商的肯定，所生产的视讯产品也在资讯业界建立良好的形象M公司是目前全球最大的电脑产品制造和售后服务公司，全球拥有5万多名员工，在我国成都、昆山等地均设有分公司2012年M公司全年收

204.48亿美金，全年笔记本电脑出货量达到3790万台，2013年全年营收

8519.06亿台币,约合

293.39亿美金，净利润

7.4亿美金，成为名副其实的笔记本电脑制造巨头

（二）电脑公司采购管理现状M

1、内部组织结构分析如今，M公司在世界各地都建设有自己的生产基地，例如国内的成都、昆山，以及国外的越南、美国、巴西及波兰等地，目前M公司分布于全球的员工在5万人以上，主要分为管理部门、生产部门、技术部门和销售部门，所占员工总人数比例分别为10%、、7%、5%M一直采用直线职能管理制度，直线职能管理是把直线制结构与职能制结构结合起来，o以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式这种内部管理结构模式的优势在于各部门管理职能简单而专一，管理效率较高，能够即使发现下属公司总部投资控制质量控制总监办公空裨度控制合同管理专项监管小专项监管小专项监管小专项监管小组组组组组部门的存在问题并予以解决M公司前期的内部组织可表示如图1图1M公司早期内部管理结构图由上图，我们可以发现，M公司前期内部结构是按照职能进行划分，组织管理功能专一，但管理范围太过防范，例如“质量控制”的范围就包括采购物资的质量控制、产品质检、成本控制质量等各个方面，而且在M公司规模扩大后,管理范围将更广泛，管理效率自然降低在后期M公司针对这个情况引进了事业部管理，即针对不同部门设立独立管理机制，自行经营、独立核算，公司总部只负责公司的整体形象推广和指导工作，每一个事业部仍然采用直线职能管理制度，因此如今的M公司内部组织结构由总部直接管理转变为事业部管理与直线职能相结合的结构模式。