后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案

一、后备人才培养与梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题

（二）人才梯队建设原则

1、选有所用的原则进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位

2、持续性原则后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息

3、共同培养的原则培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持

（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作

（五）适用范围岗位姓名部门储备级别专业年龄学历服务年限口高级后备人才培养培养类型口中级后备人才培养个人资料培养方式□见习培养口轮岗□内部兼职□在职培训素质测评得分考核得分:考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语V口108〜

1.质量完成工作的精确度、G口75〜彻底性和可接受性（10分）专I口43〜业U口2~12o工作效率:在某一特定的知时间段中完成的数量和效V口20-16识率.（20分）50G口15^10分

3.工作知识有关某一领域I口96〜和技术工作方面的知识水U口5-1平（20分）

1、心理健康EQ,成熟，工作职不受情绪影响，能承受压力V口108业〜（10分）素G口7〜5质

2、责任心敬业，责任心I口43〜20强，可放心交付工作（10U口2~1分分）

1.执行力（5分）2o创新改善能力（5分）作X V口45〜能

3.沟通合作能力（5分）G口3力I口

24.计划控制能力（5分）30U口0-1分

5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V很好，G好，I需要改进，U不令人满意被考核人签字:考核评价:考核负责任签字:表格四个人意向调查及考核结果评价表个人自填

1.你的工作情形是？（多选）相当辛苦

2.对目前职务的意见（单选）O很轻松O相当困难O很简单O很重要O工O不想离开现在的职务职作不重要O希望离开现在的职务务方满O单纯O不单纯面O视情况而定O没有意见足的能发挥能力不能发挥能力富有变化3,希望的职位第一^志愿第二志愿度希望自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个人要提高水平，必须提高哪些能力及性格？能力开发的计划将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见综合管理部领导评价意见战略领导小组评价意见岗位轮换第一条轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才第二条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定第三条轮岗比例（年度）

1、中级后备人才轮岗比例〉20%；

2、高级后备人才轮岗比例80%以上注轮岗的前提条件是必须胜任本职工作第四条轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划.第五条轮岗审批所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案，作为考核晋升、晋级依据第六条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据

2、轮岗期间，本岗位工作表现不能为C,若达到C取消后备资格

3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据.第七条相关表格表格一轮岗申请表；表格二轮岗记录表；表格三轮岗实施考核表表格四个人意向调查及考核结果评价表表格一轮岗申请表姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限□中级后备人才□高级后备人才培养培养类型□各部门内部轮岗口跨部门轮岗口跨客服中心轮岗轮岗范围□各部门负责人审批□战略领导小组审批□总经理审批审批权限总体轮岗目标轮岗计划

1、轮岗岗位岗位所属部门轮岗时间年月日至年月日轮岗岗位负责人轮岗工作目标

2、轮岗岗位岗位所属部门轮岗时间年月日至年月日轮岗岗位负责人轮岗工作目标

3、轮岗岗位岗位所属部门轮岗时间年月日至年月日轮岗岗位负责人轮岗工作目标

4、轮岗岗位岗位所属部门轮岗时间年月日至年月日轮岗岗位负责人轮岗工作目标派出部门负责人意见战略领导小组审批总经理审批接收部门负责人意见备注:表格二轮岗记录表轮岗岗位所属姓名轮岗岗位部门到岗时间离岗时间记录入工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮冈记录轮岗期间综合表现战略领导小组签阅:表格三:轮岗实施考核表个人资料姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培养类型□中级后备人才□高级后备人才培养培养方式□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训素质测评得分考核得分考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语VD10~8GD

71.质量完成工作的精确度、5!□4-3UD〜彻底性和可接受性（10分）2-1专业知2工作效率在某一特定的OVD2016识时间段中完成的数量和效50率（20分）GD15~10分1□9~63o工作知识有关某一页UD5-1域和技术工作方面的知识水平（20分）

1、心理健康EQ,成熟，工作职不受情绪影响，能承受压力.业VD10-8（10分）素GD7~5!□质

2、责任心敬业，责任心4~3UD2-1强，可放心交付工作20分（10分）1o执行力（5分）工2o创新改善能力（5分）作VD4-5能GO3!□23o沟通合作能力（5分）力UD0~

1304.计划控制能力（5分）分

5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）V:很好，G好，I需要改进，U不令人满意考核评价被考核人签字考核负责任签字表格四个人意向调查及考核结果评价表个人自填

1.你的工作情形是？（多选）相当辛苦2,对目前职务的意见（单选）O很轻松O相当困难O很简单O很重要O不想离开现在的职务工职作O不重要O希望离开现在的职务务方单纯O不单纯满面O视情况而定O没有意见的足能发挥能力O不能发挥能力富有变化3,希望的职位第一志愿第二志希度愿望个人能自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？力开发的计划要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见:综合管理部领导评价意见:人才培养的淘汰与晋升第一条目的通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质第二条淘汰和晋升比例淘汰和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表第三条晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行.第四条:淘汰和晋升考核具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另行制定

1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位包括各部门经理、主管及技术关键岗位.

2、后备人才定义指组织为适应未来1—3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员.

3、建立后备梯队人才库根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库如此就形成了一个后备人才的储备梯队

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位

2、各级储备人才来源第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔

（三）关键后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1―3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘

2、人员甄选应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库按照关键岗位1:2的比例推部门编制5人以下包括5推荐人数选1人，5人以上按12推选按照高职编制1:2推荐工作年限0~3年2〜5年4~8年内部甄选内部甄选内部甄选

1、大专毕业3年以上，本公

1、工作2年以上，公司关键岗

1、工作四年以上，公司中职岗司工作1年以上；本科毕业，位工作1年以上，工作能力、位工作2年以上，工作能力业本公司工作1年以上业绩突出绩突出

2、工作业绩突出，认同公司

2、关键岗位后备人才至少两

2、中级后备人才至少两年未文化年未被淘汰者，且完成应有培被淘汰者，且完成应有培训与资格条件外部甄选专案、项目见习训与专案、项目锻炼外部甄

1、本科毕业，成绩优秀，专选外部甄选业对口，工作1年以上；

1、本科以上毕业，大型公司

1、本科以上毕业，同行业工

2、硕士毕业，成绩优秀，专2年以上相应工作经历，且经作5年以上相关工作经历，且业对口验丰富.中级职位2年以上经历，经验丰富.共通性接受基础管理课程、共通性接受中阶管理课程或共通性接受高阶管理课程或企业文化相关课关键岗位管理课程中级后备人才管理程专业性接受规划领域专业培课程专业性接受规划领域与相关训课程专业性接受规划领域专业培培训领域的有系统培训见习培训各类专案、项目的训课程专案培训各类专案、项目的见习见习培训各类大、中专案、项参与目的见习

1、每半年一次,每次淘汰五分

1、每年一次，每次淘汰十分

1、每年一次，每次淘汰十分之之一之一一考核

2、其他大学生考核优异者后

2、公司其他关键岗位人员或

2、公司其他中职岗位人员或补之关键岗位后备人才考核优异中职后备人才考核优异者后者后补之补之

1、本级后备人才专业培训及

1、本级后备人才专业培训及

1、本级后备人才专业培训及晋升、晋级各领域学习机会各领域、部门学习机会各领域、部门学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先

2、公司中级岗位空缺时优先

2、公司高级岗位空缺时优先替补权替补权替补权

3、特别优异者可进入中级后

3、特别优异者可进入高级后

3、最高可参照副高级职位薪备人才库备人才库资

1、前半年相关领域培训，之

1、前一年相关领域培训,之

1、前两年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理后本部门经理助理后某高职助理工作规划

2、各类专案、项目见习锻炼

2、参与公司各类决策

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划

（二）实施方式有

1、关键岗位后备人才采取课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级人才采取实施方式有课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职实施方式对照表方式说明比例备注运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修课堂培训20%全部

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；交流研讨20%全部

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合工作历练50%全部直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队内部教练伍的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%全部参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程见习培养中、高级可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式岗位轮换中、高级在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼内部兼职中、高级职锻炼

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、企业文化导向政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDPo

（六）过程管控

1、沟通机制加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力.

（七）培训考核

1、考核项目课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩

2、考核结果运用每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格中、高级后备人才见习培养办法第一条见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才第二条见习培养方式及周期见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等周期原则上一般分为中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定第三条见习选拔原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习第五条见习培养审批程序所有中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升、晋级依据第六条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份.见习报告审批结果作为见习人员考核依据第七条相关表格表格一见习申请表；表格二见习记录表；表格三轮岗实施考核表表格四个人意向调查及考核结果评价表表格一见习申请表姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限□中级后备人才培养□高级后备人才培养培养类型□部门经理□主管见习岗位□战略领导小组□总经理审批审批权限总体见习目标见习计划

1、见习岗位岗住所属部门见习时间年月日至年月日见习部门负责人见习工作目标见习部门负责人意见战略领导小组负责任审批□总经理审批备注:表格二见习记录表见习岗位所属姓名见习岗位部门开始时间结束时间记录入工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价见习记录见习期间综合表现战略领导小组签阅表格三见习实施考核表。