格力集团绩效考核课程设计报告汇编1

绩效考核课程设计报告题目格力集团的绩效管理研究组长姓名组员姓名系别专业指导教师:职位工作行为目标与态度目标绩效考核技术职位专业技能方案设计、技术工程师直接上级人员目标绩效考核工作行为与态度目标绩效考核市场市场部、售后部、销售部职位管理绩效直接上级考核人员职能人员目标工作行为与态度

（一）组织目标格力电器始终以“做精、做大、做强”为目标

（二）组织规模格力电器始终坚持走精品路线，公司在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、关B州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，总计8万多名员工，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料均选用行业品质优良的物料，如宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、日本NEC、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量公司拥有国内家电领域最强大的技术研发团队，超过200人的科研队伍，至今已自主研发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利H00多项公司先后取得了数百项国家级专利技术，产品零部件更是选自国内外知名企业，进行100%进行筛选，保证100%合格公司拥有严格的质保体系，210位质控人才组成了公司的专业质控队伍，取得了十余项国内质量体系认证，先后获得国家七大荣誉认证，被消费者推选为十年畅销品牌

（三）组织战略

1.总体战略选择扩张型发展战略一一将龙头地位从家用空调领域复制到竞争格局更为国际化的中央空调领域，使格力电器占领市场，成为电器行业龙头

2.发展战略选择

①市场开发战略主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益

②产品开发战略格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要,同时又根据未来发展潮流创造市场在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”

③市场渗透战略渗透的主要方式包括侧重于质量、信誉与品牌的广告宣传；形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作；科学管理，扩大生产规模、降低产品成本、扩大市场份额

（四）组织文化企训忠诚、友善、勤奋、进取企魂给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报企略运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹

（五）组织结构董事长销售副总工程副总行政副总特助工工程程一二部部三.绩效考评原则

（一）公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提不公平，就不可能发挥考绩应有的作用

（二）严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果考绩的严格性包括要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等

（三）单头考评原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能

（四）结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理

（五）结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的

（六）客观考评原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩

（七）反馈原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等

（八）差别原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心四.绩效考评流程格力电器的绩效考评流程每月26日，上级与员工就本月目标协商一致，双方分别在《月度目标绩效考核表》上签字确认每月周报提交，过程辅导，双方及工作任务完成情况作好记录次月26日，上级、闸口部门根据考核周期工作完成记录在表中10日内，上级把评分情况反/馈给员工，填写《员工绩效（面谈记录表》，签字确认£（两张表格报人资部一V发现异常报绩效薪酬\委员会/无异常进入\考核结果运用流程五.绩效考评主体与绩效考评周期

（一）公司总部中层以上正式管理人员公司定于每年4月、10月各一次，四月份进行半年度考核，10月份为全员年终考核

（二）公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员公司定于每月6日到次月25日作为一个考核周期但是不包括以下人员:A:试用期员工;B:临时工；C:考核周期内休假、停职时间超过1/2考核期者；D:转正员工当月、离职员工当月都不参与考核；E:其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员

（三）所有正式员工公司要求所有正式员工全部参加每年一度的年终考评

（四）销售团队人员（办事处总经理、总经理助理，区域经理）公司要求销售团队人员执行统一绩效考核方案六.绩效考评方法

（一）目标管理法（MBO）:目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准

（二）平衡计分卡（BSC）:平衡计分卡是以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标，使得组织能够一方面追踪财务结果，另一方面又密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具有能在竞争中取胜的“软件”指标

（三）关键绩效指标（KPD KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法是一种指标体系，也是一种融合结果与过程的管理体系七.绩效考评指标体系

（一）月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合考评人选择闸口部门和让直接上级，两者就自己接受、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分，最后有直接上级进行反馈面谈月度考核内容权重数据来源考核人综合考核得分MB0+KPI根据重要程度上级上级上级评分+闸口KPT根据重要程度闸口闸口评分

（二）半年度考核以目标管理（MBO）加关键业绩指标（KPI）50%、工作行为与态度20%、专业管理技能（MS）30%考核为主考核人选择使用360度多维度综合评估上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈年度考核内容权重考评人综合考核MBO+KPI50%MB0+KPIX50%+上级闸口工作行为与内容20%同级行为X20%+技能管理/专业职能30%下级（中层）X30%

1.中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS）”的考评人及权重按下表分布年度考核内容考评人权重中层KM得分工作行为与态度管上级40%上级X40%+同级理/专业职能KPI+MS X30%+下级X30%30%同级30%下级

2.主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KPI+MS）”的考评人及权重按下表分布年度考核内容考评人权重员工KM得分上级60%工作行为与态度管理上级X60%+同级X40%/专业职能KPI+MS同级40%

（三）目标管理考核考核内容考核者依据分管目标绩效目标考核直接上级、部门目标职类包括职位管理绩效同级考核管理总经理、各部门部长、人员各部门总管。