2024年六S现场管理改善实务精讲

现场管理改进实务精讲6s第一讲管理概要6S

（一）6S基本内容“6S”即整顿、整顿、清扫、清洁、素养、安全

（二）6s各项内容的含义及实行要点整顿把要和不要的东西辨别开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，预防混乱，这么现场就比较有序化，空间就多出来了现场要和不要的标准是使用频度，假如员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下整顿把需要的物品留下来分门别类，按类别去辨别定置定位要摆放整洁，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的措施，以便员工去及时地取用，最后还要妥善保管，使生产现场一目了然清扫就是清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场洁净明亮，消除安全和质量隐患清洁是连续进行整顿、整顿、清扫，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境素养是使员工养成按照要求来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松友好，营造一个积极向上的人际的气氛安全就是让员工按章操作，提升大家的安全意识，尤其是通过加强现场改进，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感

（三）现场管理标准

（1）能不能在现场看到由上往下落实的东西，包括企业方针的和目标

（2）能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，例如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就懂得这处在有效的管理状态

（3）能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改进，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现,要看到数字的推移变化

（4）能不能看到现场的改进和变化，尤其是来自于员工的变化

（四）履行“6S”的目标在维持过程当中，还要培养员工的问题意识，问题眼光要让大家能够带着问题意识，发觉问题，还要能够把问题当问题来处理推进改进，因此要做到团体自检

2.组织自检组织自检的措施是班前班后，作为一线的班长骨干，要求大家做一次检查，每一次6s活动以后再检查一下,看哪些地方做的还不够彻底，必要的时候要不定期抽查，每一周部门、企业做一个例行抽查来发觉问题，这就能够让员工参加了

3.自己发觉和处理问题要想培养下属的问题意识，问题眼光，让下属自己找问题，这么下属就有压力，就必须从某一个角度，跳出自己的工作状态去看自己的现场，换一个角度，换一个身份，也许就发觉问题了第八讲现场改进手法

（一）定置管理五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量

1、定置管理又称定容管理，是依照物料特点制作专门的放置容器或设置专门的放置措施，使之取放以便，提升效率

2、定位管理又称定点管理，是将物品存储在最合理的位置，使生产过程中取放以便

3、定量管理就是在定置管理的基础上，要求一个容器中存储物品的数量，便于材料供应和数量管理

（二）形迹管理形迹管理一般的措施是利用发泡材料，挖成物品的形状，这么现场的物品状态就会一目了然，这就叫形迹管理

（三）看板管理看板是利用一个板状物来展现管理信息，看板管理把部门管理、部门的有关信息放在上面，员工对部门的信息越了解，就越轻易了解，有关干部对他们的要求，很自然的就会去遵守它

2.看板管理的内容看板管理包括综合管理看板，专题管理看板，业绩管理看板综合管理看板包括方针、目标、推移情况、详细改进和综合信息专题管理看板展现的就是某一个方面的专题内容业绩管理看板所有展现的都是企业各种指标的推移情况四现场改进防呆法

1.什么叫改进的防呆法“防呆法”也叫“愚巧法”，是从原理和结构上进行分析和改进，通过硬件来减少对作业者技能的依赖，通过物的改进，硬件的确保，做到无论是谁来做都能做好并且不犯错

2.实行防呆改进的基本目标通过减少实物来获取正面的收益，因此要用物理的伎俩，而不是依赖人的感觉物理伎俩的重要措施就是借助媒介物，通过媒介来防错

3.防呆法的种类防呆法一般有两种，第一个叫控制式防错，第二种叫注意式防错1控制式防错，就是在作业过程当中，必须满足一定的条件，才能够作业，假如不满足这个条件，出现了异常，设备或生产线就会停止，这就叫控制式防错2注意式防错，注意式防错就是通过形状，颜色，尺寸，依照现场的判断，发出异常的信号，利用声光来提示大家第九讲现场目视管理一目视管理的原理和作用

1.什么叫现场目视管理现场目视管理就是把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发觉问题，做到谁来看都能发觉，到底正不正常，有无问题，改进之后效果怎样，通过这么逐渐减少问题的出现，提升大家的意识和能力

2.利用目视管理的作用目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理，利用这种措施很轻易展现标准，出现某些警告信息，提示员工，让员工得到及时的提示，员工很轻易去遵守、调整、比较、判断、辨别，也以便有关干部和职能人员对现场作业情况进行监督，也便于对大家进行培训

3.现场“6S”当中目视管理详细利用

（1）颜色管理是指利用颜色辨别不一样的物品，不一样的状态，使之轻易识别和辨别，防止混同、疏忽

（2）透明管理透明管理是利用玻璃窗、透明盒的措施，使内部的状态透明化，以便于发觉问题，把握状态，及时管理

（3）标识管理用标签把有关的信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然利用标签标识的措施，能够做到任何人都能够判断，不会因人而异第十讲活动激励6s6s激励方式重要有检查、评选、推进，包括正激励、负激励

（一）“6S”检查评选的目标

（1）强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识

（2）促进改进，通过现场的改进带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改进

（3）部门风气的培养，培养一个有行动力，成果力，能够自主管理，自立经营，全员参加的部门风气

（二）6S”检查评选的频度

1.日检；

2.周检；

3.月度检查评选；

4.季度性的主题活动

（三）“6S”检查打分法

1.采取印象分“6S”检查最佳采取打印象分的措施，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整顿、整顿、清扫、清洁、素养、安全每一项10分，满分60分假如以为现场整顿做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序

2.打分的目标是发觉问题检查小组的责任不在于阐明某一现场为何得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题不但要引导大家懂得自己在企业整个“6S”活动当中处在哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么假如这些问题能够处理，名次就能上升；假如这些问题处理不了，不满意也没用

3.力求公正、公平通过打印象分找问题点的措施，能够引导干部良性竞争重在改进，形成一个好的气氛利用打印象分的措施,虽然有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但依照统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观

（四）“6S”月度评选措施“6S”月度评选要组织各个部门广泛参加依据周检分数，能够排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评选月度评选要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，例如我们能够设计前三周各15%,月度检查55%,得出的分数相加即是月度的总分，然后依照月度总分排名奖优罚劣月度检查不能决定月度的成果，而要结合到每一周周检的情况来排名，这个设计就是结构化的设计，反应平时的情况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求有关部门责任区提出自己的整治计划整治计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改进一周一般来说，现场发觉的问题大部分能够在一周之内得以处理下一次周检的时候，就能够确认现场改进的情况

（六）“6S”问题的改进推进

1.整治比率法；

2.利用亮点加分法

（七）“6S”活动的激励机制设计

2.进行奖励的措施奖励的方式现金、奖品、流动红旗，假如是年度奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会

3.集体奖励

4.评奖成果跟员工挂钩

5.注意颁奖方式对优秀个人的奖励，要重视颁奖方式，一般要公开颁奖

6.怎样进行处罚处罚的方式包括通报批评，勒令整治，给责任人经济处罚，但要注意，我们处罚的是责任人，而不是整个责任区处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传来施加压力另外，尚有某些尤其的措施，如除公布黑名单曝光，贴出有关责任人的照片，对有关责任人罚款外，还组织领导帮扶会再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗，最后一名挂黑旗等等

（八）6S”年度评选奖励在年末要进行年度评选，把一年12个月的月度检查得分取百分比相加得总分，假如20个单位中有10个入围，那么这10个单位做现场评选，做报告刊登之后得出年度奖励年度奖励能够设金奖、银奖、铜奖、优胜奖,并给出对应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也能够做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书年度评选，不但只对责任区，还要对责任人要有所评价第■■一讲活动深化H6s

（一）“6S”活动的专题改进

1.每个月选一个专题提议进行专题改进，每个月选定一个专题，例如文献柜，文档管理，每个月一个专题，一年下来有12个专题，并且能够把这些专题跟业绩指标达标的要求结合在一起，这么“6S”就愈加深入了

2.专题内容专题的内容能够是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范，目视管理，看板管理等

（二）现场改进案例评选假如要把“6S”做下去，真正做好，每个月必须有亮点，因此还必须去挖掘，有的地方可不能够精益求精，要激励大家做改进，尽也许给大家提供改进的工具

1.编写“6S”手册“6S”要横向展开时，提议每个企业编写一本“6S”手册，把“6S”履行过程当中的思想、措施、工具以及详细的改进亮点编成一个小册子，发给每个员工

2.培养“6S”教授通过这个过程要培养企业内部的教授队伍，通过“6S”的导入和履行的过程，要培养内部的“6S”人才队伍

（三）“6S”活动与安全改进结合改进还要和各项职能管理活动结合起来首先“6S”要跟安全结合，结合安全管理当中的某些基本要素，消除物的不安全状态，消除人的不安全行为，有效管理，防微杜渐

（四）“6S”活动与效率改进结合通过“6S”的改进，能够合理规划功效区域，合理搬运路线，减少搬运工作量，减少中间在制品在库量，同时通过科学的作业配备，让员工在工序作业里面，能够减少劳动强度，提升作业效率，通过工序与工序之间的作业改进，提升整体的物料流动，提升效率来缩短交货周期，因此“6S”延伸到背面，是跟管理效率直接有关的

（五）“6S”活动与质量改进结合通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过落实标准化的作业，使员工能够按章操作，通过加强变化点的管理，提升预见性控制质量的能力

（六）“6S”活动与成本改进结合“6S”现场管理最后会带来减少成本的成果，因为安全事故、质量事故少了，失败成本就减少了，同时效率提升了，相同的人员工时的投入带来的产出更高了，单位产品的人工成本就压缩了，因此通过积极地改进，能够从源头减少生产成本

（七）改进提案活动“6S”的改进和改进提案活动要结合起来，因为诸多企业都有改进提案活动，“6S”方面是其中一个内容，由“6S”关联到质量、成本、效率、安全的都能够纳入日本企业改进提案活动的发展阶段第一阶段是激励员工提问题，员工跟班长提问题，激励大家建立问题意识，问题眼光第二阶段是有问题能不能改，能够提议怎样改，但不一定实行第三个阶段是拿实行的成果出来说话，激励大家直接做改进

（八）“6S”活动与改进文化培养“6S”长期坚持下来的成果是能够培养企业的改进文化，改进部门之间的工作配合一个企业基础管理要做得好，现场要做得好，必须培养三种文化元素L坦诚坦诚就是比较真诚的做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接收批评教育，有则改之，无则加勉，坦诚是一个基本的态度，是改进和合作的基础，大家一定要坦诚的去面对一切

2.改进发觉问题没有关系，更正就好，改了以后不再重犯就好了，改进是一个求善求美的心态和行动，改进的意识是前进的动力，改进的行为是前进的起点

3.合作合作的背后显示的是一个职业人格，是一个用心做事、真诚做人的积极反应，有了这么一个全局观，工作当中能够处理跨部门的合作问题，就能够创造愈加好的成果，也更轻易推进个人的提升“6S”的核心目标是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守企业的纪律，遵守作业的规范流程,同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，变化员工久远的人生第二讲正确的现场管理意识正确的现场管理意识和彻底的“6S”是企业运作的两大基础，有七个方面必须建立的正确的现场管理意识

（一）“五项主义”

1.“五项主义”的含义“五项主义”分别是现场、现物、现时、原理、标准

2.现场、现物、现实现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要常常去现场，去现场掌握实物、实况，就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现实状况的一定要及时行动把握现实状况以后，对出现的问题，要分析和处理它，这个时候就需要遵照原理、遵守标准，遵照原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在处理这些问题、实行对策的过程当中，做事情是有措施、有讲究的，因此要遵守标准，这个标准是指我们做事情的行为准则，五项主义要达成的目标就是立足处理问题，预防不良再次发生

（二）“6S”“6S”不只是一项管理活动，首先意识层面要有“6S”的意识，要有整顿、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们看待“6S”和其他有关工作的基本态度，并且“6S”也确确实实在乎识层面也是同样存在的，因此“6S”首先是意识层面的意识到位，背面的“6S”才能抓到位

（三）问题就是机会我们要建立问题的意识，问题就是机会问题阐明我们做得不好，也就意味着我们能够做得愈加好，因此问题是改进的机会，问题也是教育人的机会出现问题了，通过度析和处理，通过这个过程来提升我们的能力处理问题的过程也就是培养人的过程，因此不要怕问题，发觉问题以后要正视问题、衡量问题、处理问题

（四）把问题当问题看待

1.怎样看待问题只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来看待，工作当中做到发觉问题要着急，因为这个问题发生，它有影响（损失后果），我们立即行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提升能力，这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的处理问题

2.处理问题遵照的标准

（1）用数字来衡量问题的情况

（2）要标准驱动行为

（五）改进无止境在工作当中要永远追求愈加好，追求进步，今日要比昨天做得愈加好，明天要比今日做得愈加好，要追求改进无止境

（六）标准化作业标准化作业是指员工遵守作业规范来实行作业就能确保质量，就能确保安全、确保效率，因此一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改进以后，要让员工能够从改进得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，因此标准化是重要的工作意识

（七）全员智慧经营要发挥每个员工的聪明才智来参加班组管理车间管理，推进有关的现场改进，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，诸多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性，利用大家的经验和聪明才智来推进有关问题的处理，大家都有这种意识和能力了，我们现场诸多问题自主发觉、自主改进、主标准化、自主的去遵守，因此这些基本的意识是我们工作当中必须建立的第三讲活动开启6S

（一）“6S”活动推进的四步骤企业要开展“6S”管理活动，必须遵照某些基本的步骤，一般来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是开启、实行、改进和标准化

1.开启阶段在开启阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对企业的现实状况要做对照检查,发觉差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也轻易发觉不足，发觉差距，从而对“6S”以及现场改进的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立企业的推进体制，也就是说企业的“6S”履行组织应当怎么做，应当划定哪些责任区，明确哪些责任人2,实行阶段这个阶段就是要导入“6S”，要通过样板工程的措施，对比现实状况，就会产生个别改进企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面

3.全面铺开阶段第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改进，通过导入“6S”发觉问题，推进问题处理，同时要导入周检、月检和月度评选的机制，并且做到奖优贵劣，推进有关问题的处理，推进现场亮点的创造，这么就形成了一个全面的效果

4.标准化阶段通过这个过程，创造变化，改进现场，同时把“6S”管理活动跟有关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工轻易遵守，并且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改进的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，形成企业此后长期的一个改进机制

（二）“6S”活动动员“6S”导入的初步阶段，要做动员大会大会的内容包括企业经营的方针与目标，在企业经营方针、年度目标的指引下，结合现场管理、基础管理、班组建设的重要性，开展“6S”活动的目标和意义，以及详细的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来发言

（三）进行有效的“6S”基础培训动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员培训了解什么是“6S”，“6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训

（四）实行对比检查发觉差距只有培训还不够，了解了“6S”，还应当到现场组织对照检查对照检查由干部带队，全员参加找出问题，找出差距

（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感除了培训对照检查，还应当有条件的组织某些外部参观，能够以就近为标准，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出有关的行动

（六）组建有推进力的“6S推进组织”成立企业层面的“6S”推进组织，这个小组一般要高层挂帅，职能推进，中基层落实，并且是责任到人

（七）有效划分责任区域以责任到人责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”,每一个车间班组内部要责任到人，在企业层面就只是管到详细的6S责任区就行了（A）宣传造势营造“6S”气氛营造气氛引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，轻易调动大家的参加，第一个阶段做好了，第

二、第三个阶段要连续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实行，通过掌握有关的科学的改进工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动第四讲现场规划“6S”

（一）“6S”规划与实行标准

1.规划和实行的基本标准“6S”的现场规划的基本标准包括

（1）横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式

（2）洁净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果

（3）看得舒适，做得舒心

（4）创造环境，环境育人

2.怎么做规划要提升整个生产的物流效率，使现场有序化，一定要对流程线路进行分析，把一个产品从前到后的生产过程,每一个步骤对应的加工步骤、加工工序、设备的区域、中间材料半成品，成品放在什么地方，把它的流动路线给它划出来

（三）“6S”整体规划的六大内容

1.做整体规划要遵照的六大标准

（1）缩短物料搬运和行走路线物料搬送的路线越短越好，人员行走的路线越短越好，要想措施缩短我们的搬运路线，行走路线

（2）严禁孤岛加工尽也许减少某一个产品在一个地方要加工成千上万，尽也许分离到各条生产线，做流线化的生产

（3）尽也许减少物料在中间的停滞诸多的时候停滞是跟生产组织，物料布局，甚至跟生产线的能力不平衡有关系，因此要消除这种停滞，这么占用的空间会更小，员工搬运的工作量也会更小

（4）消除重叠停滞要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除

（5）消除交叉路线物料搬运过程当中，尽也许减少交叉的情形，做到顺畅流动

（6）严禁逆行尽也许减少物料的交叉逆行，以免导致空间的浪费，物料的阻滞要遵照流程路线经济标准，来推进现场的详细改进

2.怎样改进现场的布局

（1）变化加工与检查的次序；

（2）进行前后工序的平衡；

（3）产能跟销售要平衡；

（4）想措施改进停滞；

（5）改进搬运

3.6s整体规划的六大内容利用工业工程的程序分析的措施来提升效率后，接下来进行实操的规划，共有六大内容物流的路线、现场的作业体系、作业配备、目视管理、企业文化、功效区域第五讲现场实行6s

（一）“6S”现场实行九大要点

1.方针展示在做“6S”的时候，现场一定要能够体现企业到部门的一个管理的思想

2.展现信息每一个部门，一个车间，甚至是一个班组，现场要有适当的看板来展现这个部门的管理信息，业务信息

3.现场作业文书现场员工必须遵照的作业标准，规范4•现场物品的定置定位给它设置合理的放置位置以及放置措施

5.管路线路包括办公室电脑的电线，这某些管路线路要进行有效的管理

6.计测仪器计测仪器是生产系统当中的一个重要的要素，这个要素管理不好，会直接影响我们的计测精度，会影响我们的质量水平

7.特殊材料例如化学用具等，要进行有效管理

8.日常用具包括文具、工具，也包括清扫的用具9,设备包括到的设备的备品备件以及设备自身

（二）方针管理与部门看板10展示方针管理把企业的经营方针、理念、行为准则渗透到生产一线，要让员工能够感受得到11利用方针指引工作利用经营方针来指引日常工作，出现问题的时候，常常想一想经营方针，应用它来防止出现工作的偏移，这是一个非常好的管理措施12展示其他指标部门的工作计划预定，紧急事态的联系方式，一个部门的月度业务成果的推移，这个部门的奖惩、优秀事例都能够在现场利用看板或者是各种方式展现出来通过看板展示，员工常常看，他对本部门的信息了解越多，遵守的意识，了解也就会越强第六讲活动推进6S

（一）“6S”活动的三项基本标准L现场、现物、现时第一个标准是五项主义当中的前三项，叫现场、现、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而履行的一项基础管理活动，只有不停地深入现场、发觉问题、处理问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去13问题眼光这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发觉出来，并且把问题当问题来看待，才能够有效地去改进现场，提升现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，让大家参加进来，发觉问题，处理问题14自主标准把要我改进变为我要改进，提升员工的改进的自主性，因此要以现场改进为中心，而不只是简单地去进行宣传，说教，检查评选，发觉问题以后，核心是通过改进来推进

（二）制作样板工程创造改进经验15创造改进经验的作用为了有效地履行“6S”活动，一个重要的措施就是创造“6S”的管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程来亲身感受“6S”的实行措施，亲身创造现场的变化，通过以身说法来推而广之，由点带面创造效果

16.选择困难的地方做样板企业选择困难的地方做样板，好处是当这里难的地方都能够做下来，其他轻易的地方就无话可说了难的地方要处理，必须要有措施，有技巧，还需要有资源投入

17.怎么做样板工程

（1）分阶段

（2）强化意识

（3）挂牌展示

（4）列出计划

（5）检查评选

（6）做出书面报告

（三）6S活动的五个基础工具在6s履行过程当中，要善于利用五个基础工具来开展工作，这五个基础工具包括红牌作战、定点摄影、目视管理、标准化作业和现场的管理看板

1.利用红牌作战暴露问题推进改进红牌作战，简单地说就是一个小组走到现场去进行“6S”检查，带一沓红标签，或者是红色的标示牌，来到这个地方发觉这里有问题，立即拍照片，拍一个照片下来，挂一张红牌上去，红牌上面统计必要的信息红就是表示暴露了诸多的问题，问题出现出来了，就要求大家去进行改进，改进后问题处理了，把红牌揭掉，就表示这个问题消除了，因此红牌又逐渐减少，通过这个过程来推进问题的处理，因此红牌从无到有的这个过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是处理的问题过程，它其实是利用了问题显现化的措施，利用了目视管理的措施来推进问题的处理

2.利用定点摄影统计问题展示成果定点摄影就是拍照片，拍照片定点的措施是同一个角度，例如看到这里有个问题，就找一个角度最能展现这个问题的糟糕的情况，给它拍照，再把这些问题都汇总起来，前面红牌作战暴露了这么多问题，又拍了照片，把它汇总成一张表，之后发到各个部门，要求有关责任人拿出一个计划，能一周处理的就一周处理，下一周再来复查，需要一周以上时间的，要提出计划和时间完成目标，之后按期来进行复查

3.利用目视管理展示成果目视管理是利用人的视觉感应引起员工意识变化的一个管理措施，也就是把诸多潜在的信息显现出来，让人看起来非常地明确，直观例如空调到底有无开，在边上放一个小飘带，假如有风这个飘带就会飘，这么就很轻易把握它的情况

4.标准化作业标准化要达成的效果是1000个人一个措施，而不是1000个人1000种措施，同一个成果有利于确保我们质量的一致性和稳定性，在现场做诸多的改进都要想措施，怎么样去让员工轻易遵守，怎么样形成一个一致的有效的规范，成为大家共同遵守的一个基准，一定要把它标准化

5.管理看板利用管理的看板来推进现场改进，履行到现场管理，其实是利用一个板状物来展既有关信息，利用管理看板能够营造“6S”管理活动的气氛，展既有关的成果、问题第七讲管理维持6S

（一）“6S”日常活动标准“6S”活动要日常维持下去，基本标准是领导重视，干部带头，不厌其烦，精益求精

（二）“6S”日常维持

1.班前准备班前准备每一天上班此前，一定要先把东西准备好，清扫洁净，对设备进行点检，有关的用具要准备到位

2.班中维持重要是物品的摆放要维持，按照定置定位的措施，生产过程当中使用了要定期的复位

3.班后整顿下班以后要进行材料的整顿，有关统计确实认4,加强重点场所重点设备的“6S”重点设备、重点场所还要做到定期的清洁

（三）繁忙生产与“6S”推进在推进当中，诸多部门忙生产没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松懈

（四）处理“6S”近期效益与久远效益的关系在工作过程当中要善于处理“6S”活动近期效益与久远效益的关系“6S”在导入的早期，确实会带来一定的工作量，需要额外的时间和额外的投入，“6S”活动是一个长期的重在预防的工作，它长期对人的变化效果不可低估，要实现从救火到消防的转变，就要持之以恒的抓“6S”

（五）利用团体自检提升问题意识培养问题眼光L培养问题眼光。