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guanlifangfayuyishu
一、名词解释.管理就是在一定的资源条件下由管理主体遵照一定的基本规律、原则、程序和方1法，对管理对象行使决策、计划、组织、领导、激励、控制、沟通等一系列职能与方法从而达到一个确定目标的过程.组织文化是指一个组织在其组织活动中，长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行的2共同价值观、道德准则、行为规范的总和.管理幅度也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督3的下属人数.企业再造企业再造，也称为组织重建、流程改革所谓企业再造，出发点在解决组4织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意.组织制度组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组5织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等.授权授权，是指行政领导将自己的职务权利委托给下属或其他人去行使，使其能在6领导的监督下，自主地处理有关问题.目标管理目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使7组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法.团队团队是由个体和管理层组成的一个共同体，该共同体合理发挥每一个成员的知8识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标.组织精神组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过9程的固定看法.是更高层次的原动力.战略管理企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,10从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境.分析直线—职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构4答
①直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权优点结构比较简单；责任与职权明确缺点在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差
②职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属优点管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责缺点由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者现实不存在
③直线一一参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权优点各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求缺点下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差中、小型组织
④直线一一职能参谋型组织结构结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
⑤、事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算大型的或跨国的企业
⑥矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作缺点小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从临时性项目.管理创新及其内容5答是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源的整合及目标制定等方面细节管理其内容包含.提出一种新的发展思路并加以有效实施;
1.创设一个新的组织机构并使之有效运转；.提出一个新的管理方式、方法；设
234.计一种新的管理模式；.进行一项新的制度改革
5.目标管理的特点及过程1答特点
①重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的
②建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望
③重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预所以,在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强过程
①建立一套完整的目标体系这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标上下级的目标之间通常是一种“目的一一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系
②制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来止匕外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异其表现是，有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用
③组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面
④检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查检查的依据就是事先确定的目标对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程答
①管理双方的能力管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强,不需要上级督查，也可以增大管理幅度
②工作性质管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大
③信息沟通组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度反之，则管理幅度可小些
④授权与标准化程度适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加反之，则减小管理幅度
⑤地理位置组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度反之，则减少管理幅度
⑥组织发展阶段组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度.掌握授权的好处及步骤3答
①下达任务要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下达明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限
②授予权利要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩注意:明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用
③监控与考核要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价.团队建设的技巧4答
①科学的设定目标团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带
②打造团队文化共同的价值观与文化是团队建设的灵魂
③促进跨部门整合与技能互补
④维持小规模的团队
⑤重新设计信息系统
⑥重新设计报酬系统必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体
①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标
②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略
③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力
④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在第一，领导具有战略性领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益第二，领导具有超脱性领导重在决策，管理重在执行工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标.战略环境分析的内容2答
①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等
②组织行为环境分析行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析
③竞争对手环境分析竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析
④组织内部环境分析.波士顿矩阵分析法的步骤3答
①高增长/低竞争地位的“问题业务”这类业务通常处于最差的现金流量状态一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题
②高增长/强竞争地位的“明星业务”这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展
③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展
④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果.决策有效性的标准4答在管理学界，有三种代表性观点一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的,并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”决策标准一一确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的.有效激励的要求1答
①奖励组织期望的行为；
②善于发现和利用差别；
③掌握好激励的时间和力度;
④激励时要因人制宜；
⑤系统设计激励策略体系.简要说明马斯洛的需求层次论2马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列各层次需要的基本含义如下生理上的需要这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求1呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；安全上的需要这是人类要求对以下事物的需求人身安全、健康保障、资源2所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全情感和归属的需要这一层次包括对以下事物的需求友情、爱情、性亲密3尊重的需要该层次包括对以下事物的需求自我尊重、信心、成就、对他人4尊重、被他人尊重自我实现的需要该层次包括对以下事物的需求道德、创造力、自觉性、问5题解决能力、公正度、接受现实能力.有效沟通的原则3答
①明确沟通的目标；
②具备科学的思维；
③管理信息流；
④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；
⑤讲究语言艺术；
⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；
⑦及时运用反馈.怎样克服沟通障碍4答
①沟通要有认真的准备和明确的目的性沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数
②沟通的内容要确切沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话
③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约左右，其中撰写占70%阅读占言谈占用于聆听但一般经理都不是一个好听众，效9%,16%,30%,45%率只有究其原因，主要是缺乏诚意缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中25%O所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来
④提倡平行沟通所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的领导的重要职能是协调但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调日常的协调应尽量鼓励平级之间进行
⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，的经理认为直接听口头汇55%报最好，喜欢下去检查，喜欢定期会议，喜欢下面给写汇报另外一37%18%25%项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共人（可多项选51则），选择召开会议口头说明的有人，亲自接见重要工作人员的有4427人，在管理公开会上宣布政策的有人，在内部备忘录说明政策的有人1614这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系某些工厂工人连车间主任和厂长都见不至这不是成功领导1],者的形象
⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程决策意思就是作出决定或选择管理就是决策是指通过分析、比较，在若干种
11.可供选择的方案中选定最优方案的过程.领导名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导12者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标.激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩13罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活.沟通沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之14间进行传递和交流的过程.正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流15（公函晚来、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换）.预算是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、16现金流的总体计划它将各种经济活动用货币的形式表现出来每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划.前馈控制是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未17来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施.控制是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决18定事物的结果
二、选择题（含单选和多选）.管理机制中最基本的机制是（）1B约束机制.运行机制动力机制A.B C.启动机制D.管理创新的内容包括（2ABCD o目标创新制度创新组织创新A.B.C.技术创新D..管理学产生的标志是（）的出现3C管理过程理论行为科学理论科学管理理论A.B.C.管理科学理论D..“社会人”的概念是由（）提出的4C泰罗韦伯.梅奥西蒙A.B.C D.（.组织文化的内容包括o5ABC精神文化层规范文化层行为文化层A.B.C.综合文化层D.o.古典管理理论的代表人物是（6梅奥泰罗法约尔韦伯A.B.C.D.o.组织图中的工作关系包括（7ABCD直线关系横向关系参谋关系A.B.C.职能关系D.）.管理系统中最重要的构成要素（8ABCD管理目标管理主体管理对象A.B.C.管理机制D.）原则.部门划分应遵循（1ACD.优化原则.精简原则.分工原则A B C.制度原D则o..组织职权包括（2ABCD直线职权参谋职权.职能职权A.B.C管理职权D..衡量集权与分权的标志是（3ABCD.决策的数量决策的审核决策的重要性A B.C.决策的影响面D.o..组织制度包括（4ABCD基本制度管理制度个人行为规范A.B.C..业务与技术规D范o.团队的类型包括（5ABC工作团队项目团队管理团队A.B.C.分工团队D.o.团队发展的阶段包括（6ABCD初始过渡A.B.的计划,预算是（7D.灵.高数字化.部A B C.D活层门.目标的作用是（8ACD o,执行作用.凝聚作用.激励作用A B C.考核作D用o.没有实行管理分工的组织结构类型是（1直线制矩阵制职能制A.B.C.o.分权制的组织结构类型是（
2.直线制矩阵制职能制A B.C..事业部制Do.提出“合理性”决策标准的是（3A泰罗西蒙巴纳德孔A.B.C.D..可供组织选择的基本战略有（o4ABCD事业部制D.成本领先战略特色优势战略目标聚焦战略A.B.C..组织总体战略环境包括（5ABCD o政治法律环境.经济环境自然文化环境A.B C.多元化战略D.o.领导的基础是（6BCD.控制影响力.职位A B.C D.,技术环境Do.领导行为理论包括（7ABC管理方格理论情景领导理论.领导四分图理论A.B.C权力领导连续统一体理论D.o.菲德勒认为,影响领导有效性的情景因素主要有（8ACD.上下级关系.外部环境.任务结构A B C职位权力D..激励的核心要素是（1C）oArHfrt+i.动.外部刺激.BCD.而麦机行等几个层次.马斯洛认为人的需要分为（2ABCD.生理需要.安全需要尊重需要A BC.自我实现需要D.o.期望理论的提出者是（3D赫茨伯格.波亚当斯A.BC.D.特弗鲁姆o.沟通的目的是（4ABCD促进变革.联.实现目标A.BCD.络管理.沟通的障碍主要来自于（5ABCD o.发送过程发送者接受者A B.C.,反馈过D程.正式沟通的主要形态有（6ABCD o链式轮式和式环式全A.B.Y C.D.通道式o.反馈控制工作包括（7ABCD财务报告分析成本报告分析质量控制分析A.B.C工作人员工作绩效的考评D..控制工作的程序包括（o8BCD准备阶段.确定标准衡量成效A.BC.纠正偏差D.（、时间网络分析的主要环节是）7ACD（、管理绩效评价指标体系的构成内容是）10ABC
三、判断并改错.管理的载体是管理机制（管理的载体是“组织”）
1.系统观念强调管理的整体效应（正确）
2.创新是管理的永恒主题（正确）
3.西蒙被后人称为“科学管理之父”费雷德里克.泰勒
4.规范文化层是组织文化的核心层（正确）
5.有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果（正确）
6.人员是组织内部诸要素中的核心要素（正确）
7.组织产生的前提条件是两个或两个人上的人的协同劳动（是“指人们为着实现一定8的目标，互相协作结合而成的集体或团体”）.最基本的信息沟通就是通过层次来实现的最基本的信息沟通就是通过“职权”来1实现的而不是“层次”.•领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题（正确）
2.管理幅度是管理者管理员工的人数（正确）
3.非正式组织以自发形成为基础（正确）
4.授权者对被授权者的授权使用不承担责任（授权者对被授权者的授权使用“应承担5相应的责任”而不是“不承担责任”）.组织冲突对组织有消极影响（组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也6可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法冲突给予人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它）.计划工作与其他管理职能居于同等重要的地位（正确）
7.好的目标应体现先进可行的特点（正确）8决策的本质是选择（正确）
1..具有匿名和多次反馈特征的决策方法是头脑风暴法（头脑风暴法，是指采用会议的2形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意”）.行业环境是组织面临的最关键的环境（正确）
3.领导的本质是选择（领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义4无反顾地追随他前进”）.领导艺术要求严格按照惯例规律办事（领导艺术是以人为本，“富有创造性的领导方5法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”）.管理方格理论的代表人物是利克特（布莱克）
6.动机是激励的起点初基破（核心）
7.监督属于保健因素监督属于实现目标的“保证因素”
8、强化理论是由“斯金纳”提出来的而不是“海德”
9.目标管理重视过程考核（正确）
1.强化理论是由海德提出的“斯金纳”
2.管理学中的沟通特指人与人的沟通（“不是”特指人与人的沟通，而是包括组织、信3息和个人）.轮式沟通利于解决复杂问题，增强组织合作精神（轮式沟通“具有高度的信息接受、4传递和处理的能力，有较高的沟通效率但是一般沟通人之间缺乏直接联系，因此，组织人员的满意度低，士气低落不是有利于解决复杂问题，增强组织合作精神）.传统组织内最主要的沟通流向是上向次添“下向沟通”
5.管理控制的主要目的是维持现状（管理控制的主要目的是“管理控制活动不仅要6维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标”）.前馈控制的重点是防止使用的资源在质和量上出现偏差（正确）
7.控制工作的关键步骤是衡量成效（正确）
四、主要问题8管理机制的构成内容有哪些
1.答
①组织功能与目标；
②组织的基本构成方式；
③组织结构；
④环境结构.创建组织文化的方法2答一是树“英雄”其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍二是环境法此法主要是将单位团队理念,用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递三是反复法比如每天收看一次新闻;每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念.影响组织结构设计的因素3答组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关这三方面实际上决定了组织的结构。
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