pmp知识点V

一、项目管理概述战略〉项目组合〉项目集〉项目可交付成果〉控制账户〉规划包=工作包活动项目组合资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关项目集内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力项目临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果项目管理办公室常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险项目经理个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力PM应具备的能力人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术PM最重要的能力与他人合作的能力职能经理行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）运营经理核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）环境不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如:组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承范围变更不可避免；技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度范围说明书定义边界WBS词典描述范围是什么增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人

四、时间管理资源类别人员、设备、材料、用品；（服务、设施、通胀补贴、应急、IT）资源类型技能、等级水平；两个图正态分布（标准差）图、EVM计算法图活动类型分立型、分摊型和人力投入量型LOE；分立可单独计算的主活动分摊按比例的配套活动，如检查；人力按时间平均的辅助活动，如支持活动逻辑完成到开始最常用，开始到完成最少活动依赖强制（硬）、选择（优先、软）、外部；进度压缩时常考虑选择性依赖活动排序法节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法箭线法仅完成到开始，可能需要虚活动；不常用图形评审技术GERT条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；很不常用限制日期最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于追踪活动进展用横道图；汇报进度里程碑图或汇总横道图里程碑主要可交付成果和关键外部接口，工期为0,是事件或时点，不是活动计划评审技术PERTTe=（Tp+4Tm+To）/6；是50%可能情况/平均工期标准差（P-0）/6；方差标准差的平方；可以提前、必须推迟标准差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于计算项目工期的标准差时标准差

68.26%；

95.46%；

99.73%；

99.99%参数估算回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；强调各个组成部分假设情景分析最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确关键路径正常情况下总浮动时间为0,延期时为负数；可以有0至多条关键链法活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；缩10%25%〜进度优化找关键路径》直接成本增加需小于间接成本减少》用最小者》重新算浮动时间偏差是偏差分析实例之一；活动的浮动时间=活动的总浮动时间活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和赶工直接成本增加；快速跟进返工的风险；资源平衡工期延长赶工要看成本和时间斜率；快速跟进会增加管理工作经验定律帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误）帕累托法则80%问题由20%原因引起；80/20定律；黄金法则怎样对人对你浮动时间二最晚开始/结束时间-最早开始/结束时间“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上参数估算的准确性取决于参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度

五、成本管理成本管理计划精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述ROM启动、类比、50%；确定性规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管应急储备对已知的未知；管理储备对未知的未知（EVM时不考虑它）管理储备管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给成本基准二项目估算+应急储备=PMB二BAC二总PV；S曲线；支出债务PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；少数情况可包括质量、技术S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速资金需求二成本基准+管理储备（如有）二成本预算（一体的两面）；阶梯状成本预测二EAC二BAC,步骤活动估算〉工作包〉控制账户〉项目+应急〜成本估算通常在预算通过之后批准；但只要有可能，先估算再提出预算会更准确大概了解时的计量标准50/50规则最常用，且常用于知识型工作；100/

0、0/100PV=计划工作量x预算单价；BCWS、BCWP、ACWPEV二实际工作量x预算单价AC二实际工作量x实际单价SV=EV-PV；CV=EV-AC；SPI=EV/PV；CPI=EV/ACPSV=SV/PV；PCV=CV/EVEAC二BAC/CPI（CPI典型时，即剩下的不会按原计划）EAC=AC+ETC（CPI非典型时，即剩下的按计划）ETC=BAC-EV（CPI非典型时）ETC=BAC-EV/CPI xSPI绩效们都不好，但需强制日期完成时的成本TCPI1=BAC-EV/BAC-AC剩余工作/剩余资金TCPI2=BAC-EV/EAC-AC BAC不可用，需重新估算EAC时关键比率CR=CPI xSPISV、SPI在项目完成时分别为0和1；EV二BAC意味着项目已完工SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析；负的CV一般不可弥补CPI在项目完成1520%后比较稳定和准确；提高生产率能改善之〜绩效指数采用比率的好处保密、特定时间的绩效、绩效趋势PV是绩效衡量的基准绩效测量规则确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式净现值考虑了时间问题；投资回收期和回报率则都不考虑现值二未来值/1+i的n次方，i为利率贴现率的反面；n为年份贴现因子=1/1+k的n次方，k为贴现率内部报酬率净现值为零时的贴现率效益不只是利润，还包括其他回报；效益成本率大于1才应该做组织喜欢加速折旧法，其它折旧法包括余额递减法和年数总和法钱越来越不值钱；现金流；钱越晚付越好；管成本的希望晚开始；香蕉图间接成本的例子电费、保安、补贴、保险、供热等；常超出PM控制范围未分配预算是绩效测量基准一部分；已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一净现值NPV考虑风险；期望现值EPV不考虑风险每年流出量为$4,000三年后的现值（利率10%/年）Calculation=-$4,000*（

0.909+

0.826+

0.751）=-$9,944年数总和法每年提折旧二（现值-预计残余值）x剩余年数/预计年数x（预计年数+1）/2建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间投资回收期包括建设期加运行期应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC,并交叉比较和验证区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效路径会聚在进度的风险定量分析中，重大风险可能会在该节点发生

六、质量管理低质不可接受；减范围、降级可接受；精确彼此接近；准确接近实际质量管理方法分国际标准化组织ISO、专有（可归功于某人）、非专有专有戴明、朱兰、克劳斯比；石川Ishikawa、田口Taguchi非专有全面质量管理TQM6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查；精益六西格玛、质量功能展开、CMMI质量管理和PM的共识客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任（RES）客户满意（质量）需要符合要求（产生预定结果）和适合使用（满足实际需求）持续改进模型有马尔科姆*波多里奇、组织PM成熟度

0、能力成熟度集成C成本效益分析包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度质量成本C0Q仅与质量相关的所有成本，比例预防＞评价＞内部〉外部:分一致[预防（培训、文档）QA、评价（测试、检查）QC],项目期间发生;受力资产可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训I、准则项目生命周期一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；产品生命周期一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用）项目管理生命周期（过程）启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用生命周期结构启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同项目阶段通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制阶段关系顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）非一致［内部（返工、废品）、外部（保修、流失）］又称失败/劣质；期间及后控制图规格限制（合同规定）、控制上下限（PM决定），重复性者常设为3七点落在均值同侧、或超出控制上下限二过程失控；统计意义上的，提前解决超出规格需缺陷补救，表示产品不合格，是结果失控；这时才需停止生产敏感性分析一次只改变一个参数实验设计DOE一次改变多个流程图活动、决策点、处理顺序；有助于发现问题其他质量规划工具力场分析、矩阵图、优先矩阵；头脑风暴、名义、亲和图力场分析支持/反对；矩阵两组变量的相关性；优先一对一比较确定优先衡量指标可靠性、可维护性；可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率公差衡量指标可允许的变动范围控制衡量（结果）按照质量计划的格式，对质量控制活动的结果的书面记录过程改进需考虑的方面过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标审计独立结构化审查，与组织程序比较，确认变更实施情况，总结教训供参考检查将成果与相关的书面标准比较过程分析包括根本原因分析，检查问题、制约因素及非增值活动质量标准二过程的质量标准+产品的质量标准项目成果二可交付成果+管理成果（如成本与进度绩效）属性与变量抽样前者为合格/不合格，后者为在连续量表中标明所处位置石川Ishikawa七大工具（图）控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点因果图（鱼骨/石川图）和流程图也是识别风险的图解技术，用于根本原因分析趋势图无界限的控制图，用于预测散点图两个变量（自变量和因变量）之间的关系，点越接近对角线则越密切质量保证信心、整体、教训、标准、重评价；QC局部交付成果、已批请求QA由项目团队做，QA部门监督和支持；QC由QC部门来做质量责任管理者85%；工人15%边际分析单位质量改进时效益增和成本+比，边际效益+二边际成本+时质量最佳戴明环（休哈特提出）、TQM14步（管理层）、持续改进（kaize）、预防〉检查朱兰适合使用，质量/等级，质量管理三步曲（规划、控制、改进）克劳斯比符合要求、质量免费（不一致为0）,零缺陷/库存，第一次做对,JIT石川质量圈和七大；田口质量损失函数（给社会），稳健设计（后制造），D0EISO中的潜在或明示需求-〉通过收集需求明确化-形成项目明确的质量要求统计独立性不同事件；相互排斥同一事件的几种结果质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目，有时PM需自己先制定质量政策质量成本一般占项目总成本的3%5%〜对过程的改进一般应记录进质量管理计划特殊原因二可归咎原因；普通原因二随机原因管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况，不需要关注所有偏差如果公司通过ISO系列认证，则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来还有时间解决问题时发现二监控过程中发现

七、人力资源管理角色与职责（人员与活动；职权、能力、态度）记录格式层级、矩阵、文本型资源分解结构追踪成本有用，与组织的会计系统对接责任分配矩阵RAM的例子是RACI（执行负责咨询知情），还可用“领导”或资源RAM反映活动与人员的关系，组织机构图OBS反映活动与组织的关系项目组织机构图可以展示角色、报告关系、隶属关系，但不展示职权人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素人际交往主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会；初始时最有用资源直方图主观安排或需要；资源日历客观可用情况塔克曼团建设五阶段形成（认识）、震荡（讨论）、规范（协同）、成熟、解散赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力，应奖励人人都能做到的或优良的行为团队有效性指标个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强高效团队以任务和结果为导向；但团队成员可以问题为导向；项目以目标为导向项目绩效评估目的澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标组织绩效评价是管理团队过程中作为环境的输出之一，由项目提供给组织人际关系技能领导力（尊重、信任、开始阶段）、影响力（说服、倾听、综合考虑、收集信息）、决策（方式命令、咨询、协商、随机；因素时限、信任度、素质、接受度）；谈判（关注利益而非立场、双赢）、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识；同理心、创造力、小组协调力；建立信任、克服对变化的抗拒领导风格（对人、愿景）指挥、授权、参与（咨询、支持、合意）；变革型管理风格（对事、把困难事情做成）独裁、民主、放任领导三大作用指明方向（愿景）、整合团队（有效沟通）、激励鼓励（激发）影响力通过分享权力和人际关系技能，使他人为共同目标而相互合作权力专家〉奖励〉正式（职权）＞参照（永久性项目时强）〉惩罚（强制）冲突起因资源〉进度〉优先级〉技术观＞风格和程序〉成本〉个性（对人）冲突如何避免充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味冲突解决原则开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在冲突解决面对/解决、合作、妥协（双输）、缓解、撤退（双输）、强迫（赢输）面对是合作（双赢）和妥协前需做的；缓解（双赢，共同）等后三者只暂时部分如果问最有效，应理解为效果，只有解决、合作、强制能真正解决；高效/效率马斯洛生理、安全（保健）、社会、尊重（激励）、自我实现麦格雷戈X/Y；赫兹伯格双因素；弗鲁姆期望；麦克利兰成就/权利/亲和动机边际福利（无关绩效，仅保障）、光环效应（好、好）；核心团队5-12人，即管理团队，对小型项目也可以是整个项目团队团队建设活动如集中办公、培训、认可和奖励、制定管理计划、建WBS、经验总结；早餐评审会、户外比赛、外出静思会、参与设定准则（有继发效应）等为获得人力资源，常需与职能经理、其它PM、供应商做谈判，但不含管理层项目团队名录是组建项目团队的输出之一与职能部门沟通最需要的是人力资源管理计划；在制定HR时则是需要项目章程专家权和参照性权力都能对上级和下级产生实质性影响民主型有助于团员之间分享知识；不同国家将增加协调量，但不一定阻碍变革型领导风格开题会议宣布愿景、激励团队为该使命而努力对新任命的PM,让项目干系人认识自己是很重要的团队成员可以跨越直接上级与PM直接沟通；但PM不应充分使用职位权力有效激励Y理论、期望理论、需求层次、成就动机收尾阶段可以换收尾经理，但最好还是要原PM参加最终的客户会议

八、沟通管理正式报告、备忘录；非正式电子邮件、即兴讨论干系人分类职权/关注度（利益）；职权/参与度（影响）；参与度/能力（作用）有效果的沟通正确的格式、时间，产生正确的结果有效率只提供所需项目治理记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构客户/用户使用产品者；客户购买者；用户直接使用者项目协调员〉项目联络员；联络员无任何权力平衡型项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求;项目实例如执行全新的流程或程序过程为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动相互竞争范围、时间、成本、质量、资源和风险效率进度、成本；效果范围、质量传统三重制约时间、成本；质量；新范围、风险、客户需求职能式简单；矩阵跨部门；项目式控制资源强、工期紧时沟通渠道n x（n-1）/2；注意包括PM自己；增加了；链式、轮式、全通道式沟通技术书面或电子等；影响因素紧迫性、可用技术、人员、持续、环境沟通模型要素编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码；确认收到是必须的确认未必赞同；解码并理解后，可发回应；噪声距离、新技术、缺乏背景信息发送方责任发生清晰、完整信息，并确认已被正确理解接收方责任完整地接收、正确地理解，并确认收到和理解沟通方法交互（会谈、电话/视频）、推式（电邮；绩效报告常用）、拉式（网）信息发布的有效技术发送接收模型、媒介选择、会议、写作风格、演示、促进预测方法时间序列（EVM）、因果/计量经济学、判断（直觉、德尔菲）、模拟绩效报告常用格式横道图、S曲线、直方图和表格；常含偏差、挣值和预测项目经理75%90%时间花在沟通；沟通能力是谈判能力和团队建设能力的基础〜口头沟通时，非口头语言传达的信息占55%；副语言（音量等）38%,语言7%绩效报告是一种特殊的“信息发布”，它针对绩效的现状、偏差、预算和措施立即解决先口头，若重要再补书面；批评人先非正式口头，不行再正式书面打交道的对象和方法与职能经理谈判协商；对外公关；对高层面对问题面对面的会议是最好的沟通方式；组织结构对沟通有重要影响问题日志问题、负责人、解决期限；沟通中的强调外部；HR中的强调内部影响沟通需求的信息组织机构图、参与人数、跨学科/专业程度、干系人信息沟通计划决定了沟通活动如何满足干系人的沟通需求沟通需求分析需考虑所需信息的类型和格式，及信息对干系人的价值同理心的步骤之一是将内容改述，并反映出感受演讲的第一步是确定目标和听众需求即便是跨国项目，最关心的仍然应该是必须满足很多竞争性的需求和目标跨职能的会议气氛紧张往往也是因为不同干系人对项目有不同要求凸显模型权利、紧急度、合法性妨碍信息被理解发出者扣留信息、沟通中的噪声、缺少反馈分发项目管理计划的方式共享电子数据库经验教训文档中经常记录问题的起因和采取某纠正措施的理由

九、风险管理影响风险态度的因素认知、承受力和成见；人们应对风险的方式受态度的影响概率影响矩阵通常由组织来设定，经项目“裁剪”后为风险优先级提供客观标准风险管理计划内容方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别RBS、概率影响定义、（裁剪的）概率影响矩阵、修订的干系人承受力识别风险后的风险登记册应包括已识别风险清单、潜在应对措施活动成本估算最好用区别来表示，区间的宽度代表着风险程度（持续时间的也是）风险起因需求、假设条件、制约因素和某状况；WBS是关键输入（微观和宏观）风险条件项目或组织环境因素，如不可控参与者、缺乏政策、系统信息收集技术根本原因分析、访谈、头脑风暴、德尔菲技术图解技术因果图、流程图和影响图；使用专家判断时需要注意避免专家的偏见风险六要素事件、概率、影响、起因，严重性、紧迫性；征兆二预警信号二触发概率x影响二风险等级（高/低风险）；综合等级和紧迫性得出严重性（优先级）或概率x影响二严重性二Risk PriorityNumber；RPN值高，则可监测性低数据收集和表现技术访谈、概率分布（贝塔、三角、对数、正态、均匀分布）在具体的最高/低值之间若没有哪个值的可能性比其它更高，则只能用均匀分布均匀分布实际就是两边对称的正态分布；PERT估算后常用贝塔或三角分布分析和建模蒙特卡洛分析（龙卷风，简单）、预期货币价值（决策树）、建模和模拟模拟含蒙特卡洛分析，需记住蒙特卡洛也是制定进度的工具（假设情景分析）EMV计算把每个结果的数值和概率相乘，再把所有乘积相加，得出项目的EMV反复模拟常使用蒙特卡罗技术，用成本估算或持续时间作为项目模型的输入弹回计划所选主策略无效或发生已接受的风险时实施的（备用策略）权变措施未计划、未识别或被动接受、正在发生的威胁；低风险列入观察清单消极风险应对回避（取消）、转移（财务）、减轻（测试、稳定、冗余）、接受积极风险应对开拓（最强资源）、分享（合作联营）、提高（增加资源）、接受应急计划是主计划；回避针对事件本身，减轻则针对概率和影响的降低储备分析是比较剩余应急储备（成本、进度等）与剩余风险量，看是否仍合理已知-已知事件、概率和影响都知道，应把风险金额计入成本已知-未知事件（是什么）知道，概率或影响不知道，用应急储备来应对未知-未知完全未知，用管理储备，但要制定应急计划；默认称为“未知”定性对所有已识别的风险，是主观分析；定量客观分析，对部分重要的被动接受不采取任何行动；主动接受预留出风险储备金，一般为10%应急应对针对比较严重的、且发生前或发生时会有比较明显的征兆的风险承受力Tolerance风险种类；风险门槛Threshold能承受的最高金额结构化审查事先规定了明确的提纲的、不仅是规定了主题的审查项目早期风险高发期、低影响；后期低发期、高影响；90%风险可预测/管理概率/后果三种表示法相对量表、数字（线/非线）、文字描述；量表例尺子几何级数（越来越快）递增的非线性方法用得多，目的是为防止威胁而人为夸大规划风险应开始于项目启动阶段，并在规划阶段早期就完成；但仍属于规划组通用的紧急储备一般要理解为管理储备，如顾问病重、工作间谍、开发商中彩票临收尾前才发现的重大缺陷很可能是因为监控风险环节没做好执行应急计划后仍出现的成本超支、进度落后的原因是风险储备不足规划风险应对会导致项目管理计划中大多数计划的更新如果没有书面变更记录，卖方一般会承担变更的所有风险风险分析的目的是确定哪些风险最值得管理，而不是要进一步了解风险预期货币价值EMV各可能性的利润x概率，然后相加（可能再加上成本）效用理论需要考虑决策者对风险的态度（支持、中立、反对）看是否有关流程图；查明原因三点图

十、采购管理合作协议有的话则工作范围、竞争需求等重要事项被事先确定;新商业机会一旦结束，合作协议也就终止有权力能力和行为能力、合法目的，经要约和承诺、达成一致认可，合同即成立购买-购买或租赁；外购时要考虑全部成本，包括直接成本和间接成本总价合同固定总价FFP、总价加激励FPIF、总价加经济价格调整FP-EPA成本补偿合同成本加固定CPFF、加激励CPIF、加奖励CPAF成本加固定费用合同费用的百分比是以初始成本来计算的；范围不清楚时工料合同单价固定，总工作量开口适合增加专家/换人、工期短、不复杂时工料合同中买方最关心工作内容的增加，因不只要支付成本，还要支付利润；或者说工料合同最关心范围的扩大和工期的延长买方风险成本〉总价工料；订购单二单边合同（标准产品、数量不大）项目管理工作是WBS的一个分支之一戴明环（休哈特提出）PDCA,计划、实施、（检查、行动二监督、控制）职能经理Who、How；即人力、技术项目经理What、When、How muchWhy；即范围、时间、成本、目的质量、风险和采购有审计因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目临时性说明项目机遇和市场机会的短暂项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确PM0协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源项目失败的主因管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力项目突然取消最可能的原因是没有识别出某个关键干系人，导致不符合按价格评价报价邀请书；按技术建议书邀请；一半一半投标邀请、标书卖方选择标准价格、对需求理解、总成本、技术能力、风险、管理、方案等等向卖方支付时关注支付金额与已完成工作紧密联系，与实际工作进度相适应采购绩效审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况检查和审计验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度采购审计对所有采购过程进行结构化审查，找出可借鉴的成功经验和失败教训谈判是首选；管理采购的输出中的资产包括卖方绩效评估有争议的变更也叫索赔、争议或诉求；采购结束后未决争议可能要进入诉讼程序提前终止双方协商一致、一方违约或为买方的便利（如果合同中有规定）先直接谈判、再替代争议解决方法（ADR,含调解或仲裁），最后向法院起诉法律约束力合同＞协议＞备忘录＞意向书；ADR是双方聘请第三方（庭外解决）ADR实际是民间解决；基于约定的仲裁和诉讼是相互排斥的招标文件仅是要约邀请，投标文件才是要约，所以一般投标时要提交投标保证金成本激励卖方可得付款二目标成本+目标利润+买方承担超支（或-享受节约）谈判的目的是与对方加深了解、建立良好关系，实现双赢谈判策略公平合理、极不合理；有限权力、不在现场；最终期限、战略拖延；即成事实、出其不意；声东击西、共同探讨；红脸白脸、假意撤退合同解释主导语言、适用法律、公平诚信，整体解释原则特殊＞一般,具体〉笼统，手写〉打字》Efl刷，单价＞总价，文字＞阿拉伯，技术规范》图纸索赔实质损失补偿，不带惩罚性质；一般是卖方向买方索赔从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；或包括之一合同的行政收尾合同终止是指根据合同双方的规定，合同关门评标方法加权系统、筛选系统和独立估算合同基本条款标的（货物、劳务、工程项目等）、数量和质量、价款或酬金、履行合同的时间、地点和方式、违约责任、争议解决等尽量用竞争性招标，除非项目很急，或以下的两种情况；但非竞也能获得合理单一供应商信得过，关注资质；唯一供应商只有一家有货，关注财务;估算的合同总价PTA二（最高限价-预期价格）/买方的分担比例+预期成本预期价格=预期成本+预期利润；预期也叫目标；PTA目的是算出若卖方的成本超过PTA,则超过部分会由卖方独自承担，利润少买方风险CPPC CPFFCPAF CPIFTM FP-EPA FPIFFFP规划采购时的专家判断包括技术判断、采购判断和法律判断，但不含财务判断特定类型的企业妇女开办的、小型、弱势小型；注意男士开办的不是实际工作中，经常尽可能地使用标准化的一般合同条件，使合同更加可执行采购大量标准产品、工艺成熟、厂家多，则最佳方式是互联网搜索范围定义很有限，买方又想尽量低风险，则应用成本加固定费用合同如果很放心、合作多年、要最大的灵活性，则用成本加百分比合同付款保函专门用于保证为承包商提供转包商、劳动力和原料供应的付款合同时卖方编制项目章程的输入

十一、职业道德PMI道德与专业行为准则PMI Codeof Ethicsand ProfessionalConduct适用范围PMI会员、PMI认证、申请认证过程中的人、志愿者四种价值观责任、尊重、公平、诚实期望性标准是比较笼统的、不易测量；但期望和强制并不相互排斥强制性标准是比较具体，必须强制遵守，否则会面临PMI道德委员会纪律审查责任期望-只接资格相符，保密；强制-证据时报告，采取纪律行动；行贿尊重期望-尊重习俗；强制-不牺牲他人利益，尊重产权和资源，良好信念谈判公平期望一向知情权人提供信息；强制-利益冲突时先通知，不歧视；受贿诚实期望-说真话、及时准确提供；强制-不欺骗他人，不参与不诚实要求要最大程度获得干系人支持，最好邀请干系人审查项目需求清单项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助管理层的角色是防止项目目标改变组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决权量系统用于选择项目生命周期成本的四类开发、生产、运营、维护有效的项目组织的关键要素权限、职责、可靠性和责任心

二、整合管理任命项目经理最好在制定章程时；最晚在规划开始前变更纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新绩效信息成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约绩效报告当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长绩效衡量（结果）实际技术性能、进度绩效、成本绩效等配置控制关注可交付成果、技术规范变更控制识别、记录项目及产品基准的变更基准变更可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准项目选择方法效益测量法、约束优化法（Programming）项目文件技术工作的计划；项目管理计划管理工作的计划;项目工作的成果二项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果,比如确认的可交付成果，验收的可交付成果工作授权系统规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作变更管理施加影响＞确认是否必需＞识别备选方案〉通知干系人》跟踪实施历史资料一〉经验教训一〉组织过程资产行政收尾形式上的产品核实＞财务结算〉文件归档〉总结教训〉释放资源销售回报率二（销售收入/成本-1）X100%可行性研究的结果影响项目章程

三、范围管理产品范围产品功能（由产品需求衡量）；项目范围项目文件、项目管理计戈U产品需求技术、安全、性能需求；项目需求商业、项目管理、交付需求WBS的基础是产品需求和项目需求群体创新头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性）德尔菲技术即征求大家意见，又强调取得一致；访谈只征求大家意见产品分析价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析价值分析分子（范围或功能）不变，降分母；追求性价比；用于老的产品进度压缩与价值分析相似；产品核实二形式上的产品验收价值工程分子分母同时变；追求结果最优；用于新的产品；确定功能并评估备选方案识别头脑风暴、横向思维、配对比较范围说明产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件工作包80小时（两周）；46层；100%规则；不均等分层；按阶段、子项目〜控制账户是以便进行挣值管理的WBS要素；是管理节点控制质量常先于核实范围，但有时也并行；产品核实确保所有工作已经完成控制质量关注正确（外部，Validate）,核实范围则关注验收（内部，Verify）产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术）变更请求一提出时；请求的变更提交给整体变更控制时变更类别增值（提高性价比）、纠错和适应外界；核实范围=实际技术验收。