中小企业财务预算中存在的问题及对策——以XX公司为例

中小企业财务预算中存在的问题及对策…■以公司为例XX标，指标或远低于预算，很少有中小企业可以使预算指标与实际结果接近或执行如何真正发挥作用的目标取向，该指数的预算和减少甚至取消交易的行为，是一个非常头痛的事情管理⑶管理部门的预算考试只关注成本节约XX公司在实施预算管理，但对于管理费用的支出是实现预算控制XX公司认为，对于管理费用预算管理实施的主要目的是通过预算成本控制，为了使成本不得超过预算在这种指导思想，XX公司的管理办法，成本超支或节约奖励和惩罚措施但由于，一些管理部门为了节省成本，削减一些必要的活动导致更少的工作,更多的报酬,这种冲突目的是管理成本预算控制预算应首先管理活动是监测，完成所有管理活动只有在百分之一百的情况下节省成本来获得适当的奖励完善中小企业预算管理的对策建议

44.1更新中小企业预算管理的理念1确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性2确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机⑶确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施

4.2科学编制预算小型企业或业务是一个中小企业，只能的重点是管理和控制预算具体来说,预算内容,收入、成本、现金流量为重点收入预算是全面预算管理的中心环节,它在市场调查和预测,企业在整个预算期的商业计划收入预算是合适的,是相关的合理性和可行性成本预算是预算支出的重点,在收入及成本是一个关键因素决定中小企业经济效益高和低制造成本和成本控制也是中小企业管理背景，可以反映企业管理水平现金流量预算是中小企业所有业务活动在预算期和谐运行的保证，否则整个预算管理将成为无米之炊在中小企业的预算管理，尤其是对资本支出预算管理的项目，坚决实施收支平衡的原则从预算编制方法的的角度选择,不断改善预算管理,预算编制方法和持续发展，形成了固定的预算，包括弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算和一系列的中小企业预算的过程中，应该根据他们的外部环境和企业的预算水平市场价格和市场份额是不能确定中小企业,应尽量使用一个灵活的预算,和市场情况进行比较的企业,固定预算是更适当的此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法是一个重要考虑因素,预算水平较高的中小企业可以选择相对复杂的预算方法,如滚动预算和零基预算；预算低水平的中小企业,尽量从简单的预算（如固定预算），以防造成混乱的工作

4.3建立科学的预算管理决策体系设置预算委员会是一个重要的方法，提高决策水平预算委员会是每一个主要职能部门的首席执行官该委员会的工作是使中小企业在每一个部门甚至每个员工在部门专业信息更方便沟通，使每个单位和部门同意基本假设基本上，只有在批准的预算委员会，接受一个预算或预测数据对于周期性明显的中小企业,可以使用周期预算准备预算很长一段时间，所以，对应于一个周期的企业战略管理策略一方面，基于商业周期作为编制预算，可以使中小企业在预测未来当清楚当准备预算的周期阶段的中小企业，并根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业预测未来的环境和条件，因此，预算更符合实际情况的中小企业另一方面，最重要的一个方法是实现战略的周期这就更要求中小企业基于周期预算在这个周期的基础上，当准备预算，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期，属于企业的外部环境因素、产业生命周期和产品生命周期是属于规则的一个组成部分的企业管理活动，只有生命周期是企业整体行为的描述规则

4.4正确理解预算管理与绩效的关系预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用

4.5建立适应自身特点的预算管理控制系统D科学构建预算控制组织

①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造

②健全预算反馈机制预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应

③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性⑵完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法结论5随着现代企业制度的诞生和两个权利分离公司的所有权和预算管理发展迅速，已成为西方公司广泛使用的一个管理方法改革开放以来在中国，市场经济的蓬勃发展，企业生产经营规模的不断扩大，迫切需要高效的管理方法正是在这种背景下，预算管理在协调和控制经济活动的企业内部各职能部门管理方法逐渐被认可和赞赏对于当前的挑战和机遇并存，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理和控制只有做好企业预算管理，确保持续、高效的决策目标，透过以确保可持续和健康发展的中小型企业参考文献

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11.1研究背景和意义根据2011年的发展中小企业发展报告显示，2010年我国中小型工业企业创造的利润几乎是2009年的

2.5倍，年均增长

34.4%中国的中小企业近年来得到了前所未有的发展，总体数量的显著增加更多的利润到2010年，中小型企业的数量已占全国企业总数的

99.3%,占中国GDP的

55.6%,占工业增加值的

74.7%,是所有销售社会市场份额

58.9%,中小企业创造了

46.2%的税和

62.3%的出口总数量可见，中小企业的增长在我们国家已经进入了一个飞跃的时代根据中小企业发展的特征，为了达到一个更大的飞跃，企业的管理水平已经成为发展的一个重要瓶颈，对于提高金融管理也显得越来越紧迫如果想要提高财务管理水平，首先要注意财务预算二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，多元化的社会生产组织形式和日益激烈的市场竞争，促进西方国家企业发达，加强企业内部管理和控制，提高其市场竞争能力和抵御风险的能力，以实现企业的商业战略目标，逐渐形成一个全面预算管理的重要组成部分，属于企业内部管理制度经过几十年的发展与演变过程，全面预算管理已经成为现代企业管理模式，可以这么说，应用全面预算管理涉及到企业是否成功地实现可持续发展和综合能力的提高

1.2文献综述杨孝念在《建立中小企业预算管理体系初探》一文中认为如何利用先进的预算管理理论，建立符合中小企业特点的预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是摆在中小企业厂长经理面前的一个课题顾雪春在《中小企业的预算管理与责任会计》一文中认为通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证胡亚敏在《中小企业预算管理中存在的问题与对策》一文中认为我国中小企业要在全球市场经济的激烈竞争中立足、发展壮大，当前势必应首先解决企业自身的预算管理过程中存在的某些问题谢阳春在《预算管理及其在我国企业中的运用》一文中认为全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽单仁慧在《企业成功实施全面预算的几个关键环节》中认为全面预算一旦经过审批、下达，开始执行之后，就成为企业日常经营活动的“宪法”，必须以预算为标准进行严格的执行控制于增彪在《现代企业预算编制起点问题的探讨》认为各单位编制的全面预算必须做到实事求是，符合各单位实际情况，不能弄虚作假刘波在《实行预算管理相关问题分析》认为财务预算体系按预算内容可分为收入预算和支出预算两部分，任何一种完整的预算都包括收入和支出两个方面，两者相互依存，不可偏废，共同构成预算整体张岳麓在《企业内部控制的创新》认为为保证预算目标的顺利实现,各级预算单位还应定期召开预算例会，以及采取建立预算执行通报制度等多种形式中小企业预算管理概论

22.1预算管理的内涵中小企业预算是基于全面的分析中小企业内部和外部经营环境的基础上，科学的对生产管理进行预测和决策，使用对象和价值等多种形式反映了企业的中小型企业在未来一定时期内投资、生产经营和财务结果的一系列计划和规划，预算管理是利用预算对企业内部各部门，各种各样的财务和非财务资源配置、控制、评价和反思等一系列的管理活动，并提高管理水平的中小企业和经济效益

2.2预算管理的特征

2.

2.1以财务管理体系为保障财务管理工作提供可靠的依据，实现预算管理的基本手段来控制不仅是在各类业务前一年度财务信息的基础上准备未来的年度预算数据和信息，只有通过财务人员的协助，以密切跟踪预算执行，及时反馈到管理有参考价值的分析，在预算执行情况及时发现问题预算编制、执行、控制和评估的结果等一系列过程都离不开财务管理体系

2.

2.2指导性为了更好地反映趋势的中小企业发展，预算管理各环节应具有引导性预算必须根据单位每个职业发展未来的需要和金融资源，其人员、商品、内容的综合平衡，完成后的预算，应当坚持下去，发挥指导作用年度预算结束时，需要对本年实施预算编制和预算分配进行分析和研究，为明年的预算计划和执行提供理论和实践经验，以提高下一年度预算管理的可预测性

2.

2.3动态性预算应该有一定的稳定性，但也根据不同的环境特点的预算设计符合实际情况，组织实施动态管理如在固定预算方法的同时，环境的条件不稳定，可采用弹性预算的方法，因为未来的不确定性可以结合长期和短期预算,避免短期行为,可以采用预算执行滚动预算；也可以在预算一部分资金用于解决一些不可预测的因素导致困难和问题，如果遇到有一个很大的改变或有一个职业计划大规模的改造项目，预算也应做出合理的调整内容从不同的方面反映了预算管理的动态性

2.

2.4综合性全面预算管理是主要反映在预算管理内容在执行过程中，所有影响目标的业务项目，应当以货币和其他形式的具体反映在预算和管理实现完整的预算管理，它必须把起始点预算，预算基础，预算过程和方法、预算组织和控制，预算评估内容到各单位、部门或个人，使用预算管理，实现单位内部管理条理分明的效果

3.

2.5约束性预算管理的过程中，所有的程序和流程应具有约束力，任何部门或个人不可以随意调节改变所以在实践中，通过提高预算管理的法律地位、预算分配和预算调整约束性，消除执行官们的意志，将使用预算资源实施有效的监督措施，加强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和经营效益的关键公司预算管理中的问题分析3XX

4.1XX公司的介绍本公司是一个集科研，生产、销售、储运，进出口经营为一体的集团公司公司主要产品有低、中高压阀门、玛钢管件、仪表、卫生洁具、玻璃钢管，PP-R管材管件，冲压弯头、法兰，公司拳头产品是＜力＞字牌阀门＜中国驰名商标＞有150多个系列，4000多种规格产品多次被评为市优部优、国优产品，并被中国质量检验协会推荐为“国产精品”，被天津市人民政府命名为天津名牌产品，“力”字牌商标是天津市著名商标公司于97年通过IS09002质量体系认证公司经营宗旨是以市场为导向，以科技为龙头，以效益为中心，以质量和服务为前提

3.2XX公司预算管理中的问题

3.

2.1管理的思想观念有偏差1预算而预算中小企业可以实现高于其他企业预算管理在企业管理的有效作用，是否实施预算管理作为衡量企业管理水平的高低,但预算是真正是什么样子,如何安排和实施预算，缺乏深刻的理解XX公司在管理方面为了能得到相关的部门和单位认同，实施预算管理，制定一系列的预算管理体系文件2认为预算是一个纯粹的财务行为预算是基于财务收入和支出预算的扩展和发展，XX公司认为预算是财务行为，应由国务院财政部门负责预算和控制，甚至控制预算是理解为财务部门的资金支出计划和措施随着管理计划的逐渐加强，预算越来越被得到重视尽管所有的预算终于可以属于财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发和管理，财务部不能确定左右

3.

2.2预算依据不充分1预算缺乏明确的XX公司发展指导战略没有发展战略的预算管理环境下,往往是短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标和长期的XX公司发展战略不相适应，凝聚力性有差异，从一个时期到建立预算，预算管理通常处于本末倒置，实施年度、季度和月度预算不会有助于目标的实现XX公司的长期发展，有不同的起点的企业预算，预算管理难以取得预期的效果表3-1预算编制出发点情况类别产量销量目标利润上级任务其他企业数%

34.

955.

663.

520.

66.32预算往往经不起市场的考验在预算管理因为有一个封闭的心态，预算管理过程中经常忽略的研究和预测市场，使很多的预算指标和外部环境的XX公司是不相容的，指标体系的整个预算很难被市场接受，经不起市场的考验预算系统很难有效地实现在XX公司预算指标缺乏弹性，缺乏市场应变能力，这也使得XX公司预算工作很难推动3预算和XX公司实践活动分离，预算缺乏必要的客观性XX公司根据过去历史指标和活动，确定预算指标值的未来，没有认真对XX公司未来的活动进行评估如果XX公司及其各部门活动变化不大，这种预算方法是好的，在XX公司及其变化各部门的活动或扩大更快、更大的使用上面的方法做预算，缺乏预算指标客观性缺乏客观性的预算指标成为了基础的有效评估和评价员工预算管理体系必须效果不佳

（4）预算缺乏有效的评估和激励措施评估和奖惩措施实施不到位已成为预算目标在XX公司不能实现的重要原因预算管理的过程中，预算标准检验责任单位和责任，考核结果实施奖惩时，过于强调对活动客观评价方性能影响因素，故意避免主观原因，评估往往是混合着太多的情感评价评估，评估过程有“有色眼镜”；或检查没有形成一套完整的奖惩措施，缺乏激励机制，使考核工作流于形式指标预算约束功能丧失，可能使整个预算工作名存实亡

3.

2.3预算编制方法过于模式化预算编制的起点是中小企业实施预算管理过程中一个关键环节做预算对预算目标的实现有重要影响，这直接影响到预算管理的效果西方国家尤其是美国当准备预算分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算及概率预算方法,不同的预算编制方法，以适应不同的情况XX公司采用增量或减量预算方法，原因主要有三个方面

（1）盈亏的预算的编制是简单的；

（2）给预算确定谈判行为的空间；

（3）承认历史的合理性尽管盈亏有一些异常因素，但建立大小的盈亏在很大程度的主观性，预算编制未能真正扮演提高效率的角色

3.

2.2预算审查批准中的非客观性因素影响较大

（1）决策者以预算满意度为是否批准预算主要依据，只要预算结果在决策者可接受的满意度，预算将被批准这实际上是预算管理的形式表现，不符合基本要求的预算管理，满意度的高度无法衡量，很多主观元素致使容易腐败为了使预算可以扮演真的角色，细化策略管理，应注重预算草案编制审批的预算假设或编制依据是符合企业发展战略,预算完成内容的预算指标的计算方法和确定原则规定的中小企业预算制度与原则和方法应该注意预算内容就是预算审批、制备过程和方法的合理性,不仅仅注意预算的结果⑵预算的准确性期望太高预算是一个中小企业的行为在未来的计划和预算确定体现在一系列的具体的指标，这些指标同时考虑不确定性的影响未来，一个合理的估计，但实际结果与预期指数差异仍然存在，甚至差异很大管理总是希望期望值和实际的执行结果尽可能接近但往往是实现的结果要么远远超过预算指。