企业管理咨询自考版本重点内容

第一章咨询原理企业是个有机体，不存在没有问题的企业企业实质上是一个被扩大了内涵的“人

一、一般管理问题

（1）当环境发生重大变化或企业经营管剪发生重大失误或隐患的时候

（2）时间问题（集中某一段时间处理一个问题）

（3）人员问题（企业有能力处理问题，但人员不够）|

二、企业管理咨询是指由具备丰富的管理知识和经验的人所从事的一个高智能的服务事业和服务活动;通过协助客户企业找出生产经营管理上存在的核心问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指引实行，使企业的运行机制得到改进，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提升

三、咨询的本质是指提出问题接收新闻并提出适合提议和处理措施的对立统一的过程.当代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化，特点

1.对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究

2.对研究范式，强调集体协作和智能互补.

3.对研究过程，强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.

4.对咨询研究的成果，强调通过教授学者的客观论证.当代咨询是一个有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.

四、管理咨询的阶段

（1）.进行诊疗.

1.调查分析组织经营现实状况，提出问题，分析问题产生的原因.

2.设计改进方案，提出咨询报告.

（2）.实行指引.

1.对有关人员进行培训.

2.指引设计的实行方案.行的改进方案，并为方案的实行作必要的思想和组织准备.工作步骤1深入调查研究

3.综合调查，搞清楚问题的细节及原因

4.专题调查，探讨处理问题的也许性

5.向企业提交中间报告2分析问题

6.重点分析与机能层有关的问题

7.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题3确定改进方案工作一般分为四步形成总体思绪，由咨询组长提出；依照总思绪，各课题组分别制定详细改进方案；在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题，形成系统的总体改进方案；对各方案进行评价，选择最满意的方案4提交咨询报告

8.方案实行目标和任务是协助客户企业实行改进方案，使整个咨询工作产生实效1工作步骤实行是管理咨询成功的核心指引实行，总结工作2咨询协助咨询人员提供如下协助制定执行计划和确保计划完成的措施，对客户负责实行执行方案的人员提供培训和指引，指引实行方案的范围、责任、日程和方式，并在实行早期负责对实行计划进行调整和修改，检查诊疗效果，巩固和完善诊疗成果，详细商讨对方案实行效果的评价标准

9.后续服务意义客户发觉基于短期、项目型的咨询管理服务不能满足自身要求，需要长期的咨询和服务搭档并且新的问题和机会能够在变得棘手之前被发觉和提出1服务价值能够为客户和咨询方搭建良好的沟通平台，在不停的合作中相互了解、相互信任,最后形成长期亲密的合作关系，成为战略发展搭档；对整个咨询业起到推进作用2服务选择A.表目前建立客户服务档案，保存客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新B.对咨询项目阶段性成果的实行、改进提供有效的指引，及时更正错误，调整方向C.监督环境，对咨询项目标效果进行深入的跟踪并指引改进D.采取电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法E.对客户需配套或许升级的管理内容提供深入的咨询或指引F.协助客户处理日常工作中遇到的疑难问题G.客户对时间要求比较高的，能够采取入住客户企业的方式H.协助客户培训其内部方案实行有关人员，提升其专业水平等3组织领导二.咨询竞标包括问题协商、项目规划、项目提议、演示

1.项目问题服务沟通.咨询企业和客户的目标咨询企业让客户相信自己能够给客户带来最大的价值，树立自己的形象的声誉；客户希望一个真正能为企业做好诊疗的咨询企业，从而通过实行改进方案获取经济效益客户信息

2.项目规划首先要考虑咨询模式，咨询模式不但影响知识的利用方式和咨询企业的思维模式，并且影响咨询企业利用详细工具与技术的措施

1.战略分析评价组织的重要活动以及这些过程得以执行的环境财务管理市场营销人力资源管理信息技术

2.常规分析从日常经营运作的角度考查组织活动分析活动指管理产品、服务与资源的一个逻辑关系的决议和行动的集合----------------价值链分析企业所有被用户认知的价值创造过程，重点放在生产、营销、交付或支付产品和服务所必须开展的工作上信息分析确认下来的价值链中各个活动之间的信息流3研究措施A.学科交叉B.系统研究系统分析流程限定问题确定目标调查研究，搜集数据提出备选方案和评价标准备选方案评定提交最可行方案C.征兆分析包括经营者、职工行为、企业行为征兆D.生态分析作为一个有机整体分析和放在社会有机体中分析E.定性研究F.详细分析G.因果分析（5wlh兰德企业把分析对象作为一个整体然后按组成这个整体的原因进行分解who whywherewhen whathow）

3.项目提议项目提议书包括内容

（1）.有关问题重要简介该项目标背景，简介客户业务形式、战略、竞争形式和存在的重要问题，并指出双方有必要进行合作，改进企业的经营绩效

（2）.团体简介展示自己丰富的咨询经验和骄人的业绩经验能力专业人员

（3）.分析措施分析工具计量模型

（4）、期望成果

（5）.阶段安排项目周期（周期不易太长3-6个月）阶段划分阶段内容开始时机

（6）.工作措施团体职责客户职责

（7）.资料提纲资料类别资料起源

（8）.质量评定评定标准评定措施

（9）.标准条款费率开支支付协定标准条款

4.项目演示展示咨询成果的绝好机会三.咨询工具管理咨询重视对咨询工具的使用咨询工具掌握包括三个重要方面1咨询工具的内涵与措施核心2咨询工具的起源与发展3咨询工具的合用性与修正

1、工具选择1知己知彼，咨询顾问清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设，必须懂得他们对组织所产生的行为2假说显化假设起源客户的直觉标杆企业的经验科学研究的成果智力激荡的产物

2、专有措施

1.工具形成模型概念模型实证模型修正模型工具模型关系机理运行机理扩展机理分析机理

2.原创工具专有措施对咨询企业有很大的吸引力原因，它能够提供某种属于企业独特智力资产的东西特里戈企业问题处理模型，处理问题和规划的独特系统措施

3、开发措施美国波士顿的哈桥屋企业

4、措施利用

3、模型诊疗1措施起源2措施内涵3应用阶段第五章咨问询题企业的三大系统层次轴功效轴时间轴问题层次一.企业结构上层结构五大支柱底层基础个人能效

1.上层结构企业愿景与文化愿景即发展方向企业战略与组织管理平台操作性

2.在中国现实中，与企业上层结构有关的管理问题的类型1战略制约2制度约束企业产权问题3集团管理4组织支撑5竞争优势问题功效一.企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务二.功效轴指的是企业五大支柱:产销人发财三.企业能力

1.企业的成长与衰退的重要原因弹性控制力，控制企业的竞争力，决定企业的发展企业取得最佳竞争力的点弹性和控制力交叉的点

（1）企业弹性会伴随时间的流逝越来越小

（2）企业控制力是一个有起有落的过程四.因果分析特性要因图（鱼骨图石川图因果图）问题的特性总是受到某些原因的影响，通过头脑风暴法找出这些原因，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整顿而成的层次分明条理清楚，标出重要原因的图形（透过现象看本质的分析措施）

1.因果图作用

（1）集中问题的实质内容

（2）集思广议，有利于找到有效处理方案

（3）聚焦问题的原因

2.鱼骨图的类型

（1）整顿问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构组成关系）

（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以为何...”）

（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，以〃怎样提升改进....〃）

3.制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因、结构绘制鱼骨图

4.分析问题

（1）针对问题，选择层别措施

（2）按头脑风暴法分别类别找出因此的也许原因

（3）将找出的各要素进行归类整顿，明确从属关系

（4）分析选择重要原因

（5）检查确保语法简明意思明确

5.绘制过程

6.鱼骨图的步骤

（1）查找要处理的问题2把问题写在鱼骨的头上3召集同事共同讨论问题出现的原因4把相同的问题分组，在鱼骨上标出5研究为何会产生这么的问题6针对问题的答案再问为何7总结出正确的原因8当无法继续进行时，列出这些问题的原因注意:绘图时，应确保大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行.

7.案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的措施，特点:简洁实用比较直观.五.问题举例:在中国的现实中，与企业中层有关的管理问题的重要类型

1.营销问题

2.人力资源1企业常常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.2这方面的另一个问题:领导人的培养--怎样发觉培养能够领导新企业的人才？3家族组员之间的矛盾，其次内耗过多.4家族组员与员工的矛盾

3.精细管理以精细操作和管理为基本特性，通过提升员工的素质，控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提升企业整体效益的管理措施由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由老式经验管理向科学化管理的转变1是一个管理哲学，是精的管理理念和细的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思2是企业精细文化的详细体现，是员工职业意识，责任意识，精细化的行为习惯在工作中的详细体现3是企业战略的实行管理平台，是将企业战略，经验目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统4是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式

4.技术差异，研发系统

5.市场问题，企业面临朕产一体化，怎样引进客户经营市场和引进产品经营市场问题时间时间轴反应了企业的生命周期一.企业动力最具行动力的还是企业的员工个人能效=意愿X能力

2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个重要动力.PAEI p:企业行动力A:规范能力按照程序和步骤做事能力E:创新和冒险的能力I整合人际关系和横向协调能力行动力缺乏耐性程序力规范和程序创新力整合力团体关系

二、生命周期成长期老化期P1371成长期:婴儿期Paei学步期PaEi青春期pAEi壮年期PAEi2老化期:稳定期Paei贵族期PAel官僚期PA_i或_A_

三、管理诊疗正确应用企业的管理周期理论为管理咨询服务企业诊疗和制定处理方案的流程图企业整体诊疗一一部门诊疗一一确定核心阶段一一寻找挑战课题一一明确是否需要外力援助一一制定正确的方案

1、处理措施逐层分析

2.经典时期此时需要外力协助需要外力再就是贵族期第六章咨询调查一.调查资料

1.项目标性质决定所需搜集的数据类型.数据往往包括外部数据和内部数据.搜集数据的目标是搜集一定量的客观事实.

2.数据搜集类型的决择不但会受到客户组织明显商业考虑的影响.并且还会受到组织内部其他文化和政治原因的影响.咨询师必须利用方略、判别力和直觉记住一点所需要的数据以及数据搜集方式，伴随更多信息的出现，初步分析后往往需要深入发展和变化A内部数据

（1）销售业绩

（2）财务健康性

（3）IT信息

（4）人力资源B外部数据

（1）股东数据

（2）供应商数据

（4）用户数据

（5）市场数据

（6）竞争力数据

（7）竞争对手C注意事项历史数据搜集清单资料保密二.调查措施

1.搜集资料的途径拉大网法定点撒网法

（1）拉大网法是指无论重点或非重点（优不易失误缺陷费时搜集资料也许杂乱无章,还需整顿）

（2）定点撒网法是以咨询者的某种假设判断为依据，定向搜集有关资料（优经济灵活搜集和分析了解资料可同时进行缺也许有失误）注对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！

2.主导措施（常用的有资料调查问卷调查访谈调查实地观测在线调查）

（1）.资料调查a.调查重点（重点在于统计调查）b.资料品质

（2）问卷调查:是由任职人员填写通过尤其设计的调查问卷来取得工作信息的措施，是搜集一手资料最常用的措施.a.问卷结构（问卷是调查研究中用来搜集资料的重要工具）一份完整的问卷包括:卷首语指引材料问题（开放式和封闭式）结束语卷首语问题回答方式编码其他资料b.问卷设计1）调查问卷应当通过尤其设计2）任职人员填写问卷前最佳就填写要领进行必要的辅导.3）任职人员独立填写，以确保问卷能反应任职人员自己的心声.4）调查问卷的内容简明扼要c.问卷语言问卷语言的要求:文字（简明清楚浅显易懂）内容（对调查目标有用，不宜过于分散）提问（清楚传达调查者的目标，层次分明）格式（开头问候语，调查目标，问题后留有空间，问题先易后难,结尾有感激调查字样）都有明确要求d.问题设计形式:开放式问题封闭式问题问题设计标准客观性标准必要性标准也许性标准自愿性标准木本R•刁〈心、.措辞不得体提无须要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当

（3）.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来搜集工作信息数据的措施.a.访谈标准

3.协助指引实行详细的实行方案

五、管理咨询与管理诊疗的区分

1.含义不一样管理咨询是请他人在生产经营商予以忠告性的协助，而管理诊疗是协助企业找出并指引企业处理经营管理上的问题

2.起源途径不一样管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问依照企业提供资料，而管理诊疗采取的资料是直接的是诊疗者到受诊企业进行实地调查，提出并指引企业实行改进方案管理咨询与管理诊疗的联系管理咨询的核心问题是管理诊疗

六、咨询的类型（范围人员性质应用系统）

1.范围全局性咨询（总体情况宏观性质企业将来发展趋势咨询经营战略经营情况）单元性咨询.（某一职能方面进行详细咨询，微观性咨询如，生产产品开发营销管理质量管理财务管理）

2.人员分类:企业内部人员咨询

（1）.企业外部环境咨询

（2）.企业专业领导咨询

（3）.企业经营顾问咨询优点费用低企业能自主安排咨询时间简介情况时间短缺陷企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发觉问题企业外部人员咨询

（1）需方人员咨询

（2）.体系认证前的体系咨询

（3）咨询机构进行的咨询o优点客观公正易于发觉问题缺陷费用高咨询时间需要协商简介情况时间长提出的改进方案也许缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果

3.性质分类（企业管理咨询企业经营分析）

（1）.企业管理咨询导向性咨询战略性咨询（望闻问切从定性的角度出发，应用教授的综合知识，分析研究并处理企业经营管理中存在的问题）

（2）.企业经营分析:战术性咨询问题性咨询（化验单心电图脑电图ct）通过对管理1）访谈不不过得到信息资料的过程，也是一次进行自我简介宣传和建立客户关系的过程.2）一定要两人共同访谈，互补互动，比较成果3）主访者一定要有清楚地问题树4）注意时间效益5）一定要尊重他人，无论其职位高低b.访谈准备1）构建访谈树对所面正确问题进行分析，将问题进行细分，直到能够详细提示并有明确答案2）准备访谈提纲提纲与问题树要对立3）提纲的重要内容:项目简介访谈目标重要假设其他资料支持事实的资料.c.访谈过程4）营造气氛5）开放式问题（缺陷:耗时间和精力难以控制访谈极难把握回答的深度）6）封闭式问题（优点节约时间和精力轻易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺陷限制信息难辨信息真伪）4）总结

（4）实地考查7）措施要点

8.要取得现场工作者及主管的信任

9.不要影响现场工作者的正常进行10详细统计有关资料11观测完成后想现场工作者表示感激12与该职位的主管一起讨论观测的成果13将观测成果进行汇总整顿

5.在线调查1一般网站调查弊端

1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现

2.无论是谁都能够来参加调查，与调查对象必须具备代表性的标准相背离2专业在线调查是将老式的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析，最后形成专业调查报告分为八大模块建立问卷、问卷测试、问卷发送、数据收回、统计报告、项目管理、系统使用权限等优点1一般会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷2可自动筛除不符合调查要求的样本3专业的在线调查企业，掌握着庞大的样本库4对配额成果进行自动控制，防止样本的浪费成本的提升5系统自动将成果进行交叉分析，得出简单的交叉分析成果

3、设备发展

1.录音录像

2.数据录入

4、资料评价准确性时效性可靠性三.数据分析

1.问题分析

1.独立分析

2.预防早判

3.去伪存真

2.关联分析

（1）.使用者从市场信息系统中获取的基本需要的分类

1.用于分析目前和潜在环境信息

2.制定计划所必需的信息

3.控制检查计划所必需的信息

（2）.系统所产生的信息种类和使用者的需要进行比较，检查系统是否与使用者实际需要相适应内部匹配外部匹配相互依赖

（3）.原因分析

1.判别病因“五个为何”“为何一一为何”分析，被用来识别和分析因果关系链

2.多因标准问题不大也许只有一个原因接收多因标准，既分析表层原因，又要分析深层原因

3.原因关联事物与事物之间普遍联系，并且某一成果的原因之间也是有联系的

（4）.点的分析怎样确定问题点

1.定性分析帕累托标准（19世纪到20世纪意大利经济学家兼社会学家在任何特定的群体中，重要的原因一般只占少数，而不重要的原因则占多数，因此只要控制核心性的少数原因即能控制全局即2-8标准或80-20标准）配对比较（相互比较法两两比较法成对比较法相对比较法）核心事件（核心事件技术CIT指确定核心的工作任务取得工作上的成功）

2.定量分析统计分析趋势分析（操作简便成本低廉，缺陷是无法确保精准程度的稳定）预测分析第七章咨询方案.方案创造

1.假设验证架构问题（MECE彼此独立互无遗漏）初始假设依序验证（找出分析的优先次序）验证标准

2.方案清单

（1）问题回忆

1.问题梳理该客户的核心问题哪些是核心问题问题处理的优先次序

2.客户特质在产生最后的分析报告时，有两点值得注意

（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么？

（2）.要尊重客户（或自己服务的企业）自身也许有某些能力上的限制.在分析立案时的时候，咨询师应当考虑客户组织的特性客户的直接需求客户的久远要求客户的技能和能力客户的财务健康性客户的财务要求和理想客户的内部的政治格局客户的组织文化原因客户变革的能力

（3）问题斟酌

3.考虑角色教授帮手合作者风险负担者

4.权衡方案一致性现实性实践性趋势分析

5.最后方案

（1）.教授智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法

1.德尔菲法⑴特性

1.匿名性.（本质上是一个反馈名函询法）

2.数次有控制的反馈往往用于处理重大问题，为规划目标服务既是一个诊疗工具，也是一个数据搜集工具

3.小组的统计回答

2.应用程序德尔菲法的调查表不但提出问题，尚有向被调查者提供信息的责任，是教授交流思想的工具.德尔菲法过程中包括预测的组织者被先出的教授

2.头脑风暴法:是一个通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最后产生创造性思维的程序法.1头脑风暴法与德尔菲法的差异

1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法分析中教授对调查问卷的回答是独自秘密进行的.

2.前者的分析过程具备更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下，进行分析诊疗的是咨询师本人.

2.教授筛选标准

1.假如参加者相互认识，要从同一职位的人员中选用领导人员不可参加，否则也许会对参加者导致某种压力

2.假如参加者互不认识，可从不一样职位的人员中选用

3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是教授组组员的必要条件

3.头脑风暴法教授小组的组成

1.措施论学者--教授会议的主持者

2.构想产生者--教授领域的教授

3.分析者--专业领域的高级教授

4.演绎者一一具备较高逻辑思维能力的教授4会议主持者5操作程序准备阶段10T5热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段6应用标准

1.庭外判决标准⑵欢迎各抒己见

3.追求数量4探索去长补短和改进措施

3.质疑头脑风暴法1应用程序

1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的构想都要提出质疑，并进行全面评论

2.第二阶段是对每一组或每一个构想编制一个评论意见一览表

3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评定2应用标准

1.客户参加客户小组客户投入客户邀请

2.会议评价会议管理分段评价二.方案报告

1.报告类型期间报告讨论报告终期报告

2.报告形式文字报告口头报告

3.报告结构

（1）结构设计

（2）结构内容

4.报告语言文字简洁投影为主善用图表

5.报告文化组织文化客户为主信息保密

6.报告评价评价模型模型综合评定结论三.方案演示

1.投影制作内容简明投影设计可视辅助

2.演示控制演示阐明时间分派听众讨论

3.演示准备地点选择演示排演准备道具第八章咨询实行项目成功的两个基本条件

（1）有效的项目设计

（2）项目实行一.实行领导

1.方案检测

（1）分析质量

（2）需求确认

（3）实行规划

2.变革情景

3.文化性格1主体意识2变革反应3情感效应4政治格局

4.领导方略1无为而治2变化方式3调整期望4控制失败二.实行管理

1.一个有效的变革管理计划的内容1沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道2组织设计，设计报告结构岗位和责任3流程变更，确认和实行新的流程和程序4效益实现，建立商务分析，量化和保持利益5最后用户培训，设计和协调必要的培训6管理，开发决议模式和有关的政策7小组效率，设计业绩考核标准和监测人员业绩8知识共享，设计和实行知识共享机制9股东管理三.组织建设

1.变革小组1合格的小组负责任人具备的素质

1.全面的知识和丰富的工作经验

2.极强的领导能力

3.良好的沟通协调能力

4.极强的责任心

5.迅速应变能力

6.健康的身体

7.打破僵局化解危机的幽默感

2.沟通培训座谈研究领导培训咨询培训

3.学习方略标杆学习团体学习重视理念

4.实行评价1包括的重要问题需求评定项目论证实行评定效果评定成本效益2评价类型

1.过程评价

2.效果评价3评价措施

1.定量措施1硬数据指标⑵投资回报率ROD是对咨询绩效绩效绩效评定的最原始最常用也是最适宜的财务指标净现值投资回收期内部收益率

2.定性措施重要采取非财务指标

1.外部用户

1.满意程度

2.保存程度

3.赢利能力

4.知识提升

2.内部用户

1.项目执行

3.结合措施

1.目标管理1目标设定2目标分解3业绩考核4层次分析

1.目标层次1客户反应2学习目标3应用目标数据财务数据的分析，判断企业的经营现实状况以及找出企业存在的问题！

4.应用类

（1）经营战略咨询

（2）组织机构咨询

（3）制度体系咨询

（4）管理流程咨询

（5）营销工具与营销形式咨询

（6）生产管理咨询

（7）质量管理咨询

（8）业务流程咨询

（9）薪酬绩效管理咨询

（10）人力资源管理与开发咨询

（11）企业文化咨询

5.系统分类（基础咨询功效咨询产业咨询）

（1）基础咨询包括:领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询

（2）功效咨询包括:生产购置采购销售销售体系资金财务人事服务地区咨询.

（3）产业咨询包括:工业商业金融农业服务咨询.

七、管理咨询的特点中立特性（第一特性）局外特性（确保了成果的科学性和准确性）综合评价性（管理咨询的成果都是综合评价的成果）提议性（实行权在企业手中）指引性（协助指引实行改进方案）

八、管理咨询师标准即咨询道德

（1）行为合法

（2）量力而行

（3）自主公正

（4）尊重隐私

（5）不谋私利

（6）成果有效

（7）尊重同业

（8）善于学习

（9）咨询中立

九、管理咨询师学会职业行为规范（IMC）标准

1.实现客户的需求胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应当付出的努力沟通尊重

2.廉正性独立性和客观性披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性

3.对管理咨询职业和学会负责年度确认职业水平的连续发展对其他人的职业责任义务咨询费宣传个人行为

十一、高品质的完成管理咨询的核心点

（1）智力创造

（2）契哟关系

（3）互动过程

（4）问题导向

（5）咨询报告

（6）创造价值第二章咨询定位5投资回报

2.应用步骤1建立层次结构2层次单排序3建立判断矩阵4正规化5层次总排序6一致性经验5控制组技术6新经济法

1.发展背景1宏观背景2微观背景

2.措施类型1价值连城本核算法2平衡计分法一.管理问题有限参加辅助决议推进实行体目前对重点问题的识别起点与客户保持距离过程对效益的合理期望成果

1.有限参加1管理问题2保持距离标准:咨询顾问应当与顾问保持距离好处首先，顾问把方案实行和决议风险留给了企业其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，能够把方案制定愈加严谨和科学最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成3合理期望

2.辅助决议管理的本质在于决议本质特点选择决定判断1方案筹划方案筹划组成了整个决议最重要内容2多元筹划3整合分歧

3.推进实行1可操作性.管理咨询是筹划，而不是提议，它比提议更完备详细更有可操作性.方案可行性实行方略L选择较轻易的部分来实行

2.选择对方案有强烈认同感的部门先实行

3.集中力量抓住核心步骤2实行难题3负担风险二.管理措施

1.问题分析.管理咨询最重要的作用是协助企业对核心的管理问题进行全面梳理和分析.1调查比较2外部介入3积极思考

2.理论工具1市场信息2知识管理3协同网络

3.决议实行1客户参加.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:首先能够为咨询企业提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论，确保方案实行效果.2谋求共识3企业文化三.管理境界

1.管理境界:是管理水平所达成的程度和层次.

2.管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次1基础管理约束管理层次控制不利行为的出现，企业的根本，以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达成的最低标准.2分析管理层次激励管理层次，重在调动积极性将企业的生产经营行为逐层细分，将细分步骤的生产内容结合详细的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业一般所提到的责权利相结合分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为建立健全企业的激励机制权责利相结合！3共同管理层次协作积极管理层次是一个自发管理最高层次自发管理是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心

3.管理标准（基础管理三流企业与时俱进）

（1）时髦基础管理的特性

1.玩的是概念（不从实际出发学习管理经验）

2.直接玩概念（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现实状况基础管理弱化盲目追求时髦影响

1.对企业家的影响搞乱了企业家的思想

2.对企业的影响影响了企业决议，增加了企业成本

（2）三流企业我国二流企业百分比小的原因

1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确

2.目前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题

（1）不能连续仔细看待

（2）缺乏追求卓越的强烈信念

（3）自己不遵守制度，却希望他人遵守制度

（4）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态

3.没有优秀的管理体系科借鉴怎样从三流上升到二流

1.

2.

3.

（3）与时俱进四.管理促进管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越L方向牵引是针对事业发展的动因起源而言的只有当事物发生的动因起源真实，而不是主观意段，这么的动因起源才被称为有序方向性的牵引

2.走向融弃是针对事物发展自身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人涵养，指意识形态的成长而意识形态控制下的事物的成长，并因此而获取新的事物特性的过程

3.优势复制是打破思维局限常用的措施优点能够迅速提升质量生产力竞争力缺陷过度的权威会导致来自下层的新理念被封杀第三章咨询产业管理咨询起源欧美一.产业发展

1.特质演变谋土咨询企业咨询专业咨询1谋土咨询希伯来人亚斯罗世界第一位知名管理顾问例外标准十夫长、五十夫长

2.企业咨询经典的内部咨询泰勒从事搬运工试验

3.专业咨询

2.业务重点科学管理战略管理知识管理1科学管理泰勒怎样利用科学管理提升企业的生产效率2战略管理麦肯锡经营标准将客户利益置企业利益之上，讲实话，不要胆怯对客户的观点提出质疑，只接收客户需要并且麦肯锡能做好的业务波士顿咨询3知识管理贝恩咨询

3.发展依托管理咨询的发展逻辑1理论发展2实践需要3知识信息从历史角度看，二十一世纪两个明显的趋势创新和以标杆收购为重要伎俩的全球兼并收购热潮启示由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围兼并，最后全球垄断二.产业比较

1.美国咨询管理咨询起源于美国1特点领域拓展管理教授产品推销

2.欧洲咨询是最先引进美国管理咨询的国家

1.规模巨大

2.行业规范

3.人才竞争:德国咨询业发展的重要特点有人才是咨询业发展的核心，行业协会组织BDU对咨询业的管理重要采取开放式管理方式!集中在政治和经济德国咨询企业分类

1.政府决议咨询机构

2.兼有投资功效的咨询机构

3.技术转让为主的咨询机构

4.纯盈利性的咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域，德国咨询业的客户起源重要是大中型企业.

3.日本的咨询:公共咨询政府扶植组织依赖三.产业实践

1.市场成长中国咨询业的春天客户稳定成熟客户群制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业特性行业渗透率高,规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱和，对管理咨询的认可度比较高核心客户群是机械仪表和医药生物特性:行业市场渗透率高.规模大，可挖掘的市场比较大萌芽客户群是房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气特性行业市场渗透率低，规模小伴随发展会成为重点客户.潜力客户群是石油化塑批发零售信息技术金属非金属特性市场渗透率低，规模大，可挖掘的市场空间非常大定位鲜明，人力资源和战略资源咨询市场份额较大区域差异客户接收管理咨询的地理区域差异大，沿海地区是咨询的重要市场，东部沿海地区客户百分比最高广东、上海、浙江、江苏、北京、山东

2、产业现实状况

（1）.产业低端（中国咨询业仍处在发展的初级阶段）重要体现咨询企业数量多，但产业规模小；咨询业在国内生产总值中所占百分比小；中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高品位市场仍被国外最新企业所占据.提供的大多是，市场调研，营销培训，品牌培育，产品代理等

2.人员素质人才素质比较低，行业规则尚未建立，法律还不完备，客户与咨询企业之间的信誉机制还不完善

3.行业规范社会缺乏对管理咨询业的监督考查机构，没有完整的产业政策，咨询机构缺乏准确的核心业务定位，资金实力有限，专业分工不明确，咨询人员与客户的关系尚未建立起应有的信誉等（需要政府咨询企业社会共同努力）五.咨询品质

1.经验缺乏

2.文字报告（纸上谈兵）

3.数据有限第四章咨询决择从优秀到卓越，麦肯锡靠的是措施没有什么比忙忙碌碌更轻易，没有什么比事半功倍更难

一、咨询流程（接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实行阶段追踪改进阶段）

1.接洽咨询目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向工作步骤

（1）初步接洽

（1）研究回复

（3）深入商谈

2.预备咨询目标和任务是通过迅速全面的调查，明确客户的核心问题，共同确定咨询课题，并签订咨询协议工作步骤

（1）预备调查

（2）确定课题

（3）签订协议

3.正式咨询目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可。