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中央电大组织行为学形成性考核册答案组织行为学王安电脑企业
1、依照西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？
3、假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系答
（1）从案例我们能够看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充足重视人的作用对于人的使用，自始至终布满尊重、了解和信赖王安以为，企业是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到企业的成败平日里，王安从不插手一个详细项目标日常管理工作，只是在他以为非要他管不可的时候，他才露面并且公司内部每一个员工的意见他都爱听企业极少辞退员工，他以最大努力发挥企业里每一个人的积极性依照西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”此假设以为第
一、工作能够成为满意的源泉；第
二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第
三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第
四、在适当条件下，一般的人不但懂得接收，并且懂得去谋求负有职责的工作；第
五、在处理组织问题时，大多数人具备利用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力
（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工予以了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作自身变得具备更多的内在乎义和更高的挑战性管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调整者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁予以增援和协助激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个体现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标在管理制度上予以自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参加管理和决议，并共同分享权力
（3）假如用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、了解和信赖激发力量=效价X期望值（M=V.E）M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度它表白人们为达成设置的目标而努力的程度V代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一成果偏爱的强度（一1WVW1）E代表期望值，是指采取某种行为也许导致的绩效和满足需要的概率即采取某种行为对实现目标可能性的大小（0WEW1）（50
二、案例分析分）研究所里来了个老费思考题.
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特性
2、季老对这么的部下应怎样管理？
3、依照态度平衡理论，季老应怎样协助鲍尔敦使他达成心理平衡？参考答案
1、老费从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、体现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不肯受约束，也不修边幅老鲍从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、体现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要季老从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，常常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通
2、季老对这么的部下在管理上应注意
（1）注意性格顺应和互补的标准，老鲍和老费在性格上不一样样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的担心关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展
（2）注意能力阈限的标准，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能
（3）从气质方面考虑，注意气质的互补标准，发挥他们各自的优点，使他们形成团结的组合，愈加好地提升科研效益，也使他们相处愈加融洽
3、心理学家海德的态度平衡理论以为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向如甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很观赏当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态这种状态将导致认知系统的多个变化，从而使个体变化情感关系，以恢复平衡关系这一理论用于案例，则产生如下成果季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说“在咱们所，如今你满能够指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的有一回，”他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意季副所长懂得后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目标研究，想深入开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了2组织行为学作业课堂讨论案例北京雪莲羊绒有限企业小苗的成长要求同学们先看录像教材上的这个案例，并在讲课老师的指引下，以学习小组的形式开展讨论,然后由小组长综合本组组员分析的情况代表大家在全班发言，接着由讲课老师讲评本案例；最后让每个参加讨论的学员在小组发言稿上署名后交给讲课老师，记做形考成绩）问题请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程答麦克利兰的成就激励理论以为在人的生理需要基本得到满足的条件下，尚有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具备挑战性和引起人的快感，增加奋斗精神，对行为起重要影响作用北京雪莲羊绒有限企业的实例告诉我们，在激励人的过程中能够采取多个措施，实例中的小苗是一个高成就需要者，企业为他创造了高成就的机会，小苗在他为企业做出成就的同时，公司及时予以他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来当然,在对人的激励过程中能够采取多个措施，我们对于不一样的情况要做具体的分析
1、本人分析的观点从小苗刚才毕业的大学生，在比较短的时间内，成为企业的重要技术骨干，并为企业做出了重大贡献我以为企业领导在小苗的成长过程中重要是很好地利用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成份展示自己能力的机会和平台，实现自己的理想
2、统计同学的发言A同学发言我以为企业领导重要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充足的发挥，满足了小苗的成就感B同学发言我以为企业领导充足重视了激励原因，通过奖励住房，让小苗产生了了一个强烈的知足感和归属感C同学发言我以为企业领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具备挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用D同学发言我以为企业领导十分重视了激励原因中的负有较大的责任的原因，让刚才毕业的小苗负担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来E同学发言我以为企业领导能够清楚地依照小苗本人的特点，充足地认识到像小苗这么的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而企业领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心结论案例中小苗的成长过程充足阐明，怎样激发人的工作积极性是年轻人成长的核心，要搞清楚人在怎样的条件下，人会愈加乐意工作，更卖力，更有效人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来怎样推感人们的行为人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进3组织行为学作业（50
一、案例分析分）爱通企业企业里的员工关系思考题
（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
（2）威恩作为企业领导处理矛盾的措施是否可行？
（3）从本案例中，你对怎样处理人际关系有何启发？答
（1）由职权之争引起冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾
（2）威恩处理矛盾的措施是可行的他采取了转移目标的方略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知
（3）改进人际关系一定要体现平等的标准、互利原则和相容的标准让明娟和阿苏和平共处、相互谅解，且通知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话这一过程启发我们应当依据人际交往的标准，利用科学的措施，协助下属正确处理好人际关系方面的问题（50
二、案例分析分）红旗轻工设计院问题
（1）刘工的管理格调是什么样的？请利用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特性
（2）院长为何要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点
（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
（4）请用管理方格图理论分析院长的领导格调特点
（5）这个案例对你有哪些启示怎样认识领导者权力的起源？答
（1）因为程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想防止矛盾，引起冲突；又因为小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位
（2）刘工的个人素质特点刘工能力不弱，缺乏创新
（3）王工个人素质特点比较清高自负，群众基础不太好
（4）院长领导格调特点管理格调是独裁式的管理，有措施和伎俩，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应当缺乏沟通，不应当缺乏程序公平
（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这么的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这么的企业谋求彼此尊重，谋求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和创造创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样样的我认为要任命设计室责任人，必须跳出设计院公开招聘，原因是领导格调适应企业性质，能够真正做到程序公平；防止非正式群体的悲观作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部相互沟通要求请你分析为何出现这种情况，并提出你的提议答红旗轻工设计院案例1,制度不完善
①绩效考核制度从这个院的选拔能够发觉，绩效考核似乎只是作为薪酬的一个考核伎俩，并没有把它利用到选拔层面上，但依照马斯洛需求理论，这个院它忽视了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，因此就导致了日后高工和李工的强烈不公平感试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提升自己的业绩了
②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对企业的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分派的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于能够报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用刘工对组织自身就不负责任，还怎么能予以高位呢？
③选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长自身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定谨慎的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，依照组织文化，经营方向，个人能力要求等原因进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核2,培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，尤其是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺陷
3.沟通渠道不流畅信息流通迟缓，透明度不高，五组又领了一项有出国考查机会的设计任务这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超出职责范围的进行合理控制，导致内耗十分严重，乃至无法正常工作
4.组织文化不被认同，组织目标不明确就去美国这件事情来说，在大家都能够去的情况下，派高工去的成本是最低的，而实际上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，忽视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一个不认同；尚有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一个挑战，职工们没有达成一个对组织创造利润的共识企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力个人建议
1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管；
5.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不停变化的工作环境；
6.让员工明确自己的职责，制定有效的奖惩职工行为的制度措施，提升员工的工作效率，提升组织的竞争力；
7.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，，并与人情相结合，减少内耗成本4组织行为学作业怎样成为一名成功的管理者在将来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高将来的成功的管理者既不是单纯的技术教授，也不只是精通领导艺术的教授他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团体在同心合力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战将来成功的管理者应具备的十种核心素质是
1.战地指挥家越来越多的实践表白企业需要的是能控制局面的领军人物一一能够像装甲坦克一般用低沉的语气镇住整个会议室、无论有多大困难和障碍都能达成目标的人做生意就像是打仗，而作为职业经理，最佳是战地指挥家
2.胸怀坦荡不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过善于倾听不一样的意见，集思广益善用一个对员工包容和关心的管理方式对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要
3.团体组建、信念的传输能力将来的企业更需要团体组建者和信念的传输者一一即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人4,感染力和凝聚力能用言传身教或已经有的业绩，在领导层和员工中不停增加感染力、凝聚力的人这种人在组织决议中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念
5.“做大梦”的能力能够对领导班子组员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或提议，把握好前进的方向，不停培养自己率领大家超越现实、想得更远
6.同情心在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解他人，并学会尊重他人的感情选择人们普遍接收和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持
7.预知能力技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力
8.医治能力对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的9,致力培养员工的成长努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观
10.建立网络能力只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不停拓展企业的生存发展空间组织行为学作业51BCBBA6A BA AD一单项选择题
1.A C D E
2.A BC
3.A BD E二多项选择题
4.ABCDE
5.ABCDE
6.ACDE
7.A BCDE
8.A CD
9.A BC
10.A B三判断改错题1答错个体行为是组织形为学研究的基础和出发点2答错应是黑胆汁占优势的属于抑郁质3答错保健原因同工作环境有关，激励原因与工作内容有关4答错敏感性训练是通过无结构小组的相互作用变化行为的措施5答错组织既是群体的总称,也是管理的一个职能
四、问答题
1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答组织行为学是综合利用与人有关的各种知识，采取系统分析的措施，研究一定组织中人的行为规律，从而提升各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提升管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提升领导水平，对于提升工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、积极性和创造性，增强企业事业单位的活力和提升社会生产力，都具备重要的意义1有利于加强以人为中心的管理，充足调感人的积极性、积极性和创造性2有利于知人善任，合理地使用人才3有利于改进人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的友好发展4有利于提升领导水平，改进领导者和被领导者的关系5有利于组织变革和组织发展
2、什么是气质？气质差异有何作用？答气质，被定义为是一个心理活动的动力性特点它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相同的内容对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载依照神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定经典的气质的类型包括如下四种多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质气质差异的应用的范围人机关系；人际关系；思想教育，另外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须利用气质差异，以提升培训效果应用的原贝U气质绝对标准；气质互补标准；气质发展标准
3、群体决议的有哪些措施？答群体决议的措施有头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决议术
4、人际交往应遵照哪些标准？怎样改进人际交往？答人际交往的标准平等标准；互利标准；信用标准；相容标准改进人际关系的途径在组织中，改进人际关系必须从领导和群众两个方面入手
5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确看待工作压力？答所谓压力，是指人在对付那些自己以为极难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应它是人和环境的相互作用的成果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应压力在心理上产生的作用就是紧张压力状态由两方面的原因组成一个是威胁，也称“担心刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应组织行为学家的研究成果表白，个人是否能够体验到工作压力，重要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等原因这是因为每个人所具备这四个原因的情况不一样，因此压力的体验完全是因人而异的压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的措施等各种原因的制约人们体验到压力之后，就会有反应这种反应能够是畏缩或者奋争这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到识别，人体便开始分泌肾上腺素一般来说，压力起源于环境原因、组织原因和个人原因三个方面压力产生的后果有积极和悲观两种，但一般更多的是表目前悲观方面在美国研究人员发觉，每年因为与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600亿美元压力的悲观作用表目前生理、情绪和行为三个方面压力对生理的影响包括血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等压力对情绪的影响包括发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功效减少、神通过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等压力对行为影响包括工作绩效减少、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等低于中等水平的压力感有利于员工提升工作绩效但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感连续的时间过长，都会使员工绩效减少这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来变化行为方式以减轻和抵消压力，员工个人能够积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本事
五、论述题试述怎样评价组织行为的有效性？答当代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史时尚迎接挑战，不停调整与完善自身的结构和功效，提升自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，怎样使自身的结构和功效愈加完善和合理，以提升组织的灵活性和适应性，创造出更友好的组织环境和更高的社会经济效益的过程组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反应，因此其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系一般一个组织公道正派的行为准则包括明确的久远理念、开创新的事业、兴友好之道、立诚信之本结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范组成一个有机的评价体系这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度详细来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的友好性、组织组员行为的绩效等方面
六、案例分析答1因为唐文为了便于自己对企业进行集中领导，有利于他实行控制与管理，因此要对此前的组织结构进行改革改革后的组织结构是经典的直线职能结构他包括了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具备集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提升办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点原先的组织结构具备多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺陷2唐文改革组织结构也许遇到如下问题
①来自企业上下员工观念上的阻力；
②因地位变化产生的阻力；
③来自人们的生活习惯方面的阻力；
④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等3他应当分如下步骤予以实行
①要开展宣传教育活动；
②要利用群体动力，发动群众讨论和参加组织结构改革；
③举行培训班，号召人们促进与支持改革；
④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的原因，减弱反对原因。
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