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文本内容:
皮鞋企皿员工绩效管理问题探析A
一、引言2
二、相关概念界定和理论基础2-绩效管理的定义-绩效的定义2
三、企业的员工绩效管理现状分析A3企业组织及其员工的介绍-A3-绩效管理方式4三绩效管理内容4
四、企业员工绩效管理的问题分析A5企业员工绩效管理存在的问题-A
5.对绩效考核的认识不全面
15.绩效考核实施方面的问题
25.绩效考核中存在的问题35二企业员工绩效管理问题产生的原因A6行政管理思想严重L
6.缺乏绩效管理的系统理念
46.岗位职责不明确56
五、企业的员工绩效管理的建议A6-加强员工参与，提高员工的绩效考核意识6-加强绩效考核的培训工作7三针对部门进行专门的辅导
六、结论7参考文献8［摘要］随着市场经济的持续发展现代经营管理的不断改善，民营企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争日趋激烈，绩效管理已成为企业价值和应用的重要目标本文以A企业作为案例，指出了现有绩效管理的实施问题，分析这些问题的原因，并根据相关理论和方法，结合民营企业绩效管理工作的特点，从加强员工参与、提高员工的绩效考核意识、加强绩效考核的培训工作、针对部门进行专门的辅导等方面提出了A企业的员工绩效管理建议，可以在一定程度上作为对行业从业者的绩效考核指标设定的参考这篇文章提出的在“以人为本”概念的基础上的绩效管理模式是非常创新的，期待它能为现有的性能管理研究提供一些启蒙关键词A企业；以人为本；绩效管理
一、引言当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这招在一个竞争激烈的市场经济中无疑是十分突出的有利的优势也会被整个市场排除在外随着知识经济和技术时代的到来，影响中国民营企业竞争力的主要因素变成了人力资源目前，人力资源的竞争实质上也是企业之间的竞争在企业管理中人力资源管理的地位越来越重要这是非常重要的因此，无论企业规模如何，人力资源管理都将是企业可持续发展的重中之重目前，国内企业总数的99%以上均是中小企业这些民营中小企业规模巨大，在我国社会经济中的地位越来越重要中小企业正在推动中国的社会、经济和技术创新新础柱的流动也是中国国民经济健康发展的动力然而，目前我国中小企业还存在着许多问题，如思想落后、资金短缺、企业发展状况不佳等，也存在着一些制约因素，导致企业管理混乱、管理扩散人力资源管理存在诸多问题，忽视了人的因素与国有企业和三资企业相比，我国民营中小企业在资金、人力等方面存在差距，尤其是民营企业的人力资源管理问题更加突出这一系列矛盾严重影响了我国民营中小企业的可持续发展持续发展因此，加强民营企业的人力资源管理是企业实现快速、健康、可持续发展的关键突破口本文以A企业为例，结合人力资源管理理论，分析了A企业绩效管理存在问题的根本原因然后针对A企业在员工绩效管理方面存在的问题，提出绩效管理的建议和基本对策
二、相关概念界定和理论基础-绩效的定义在实际操作中，经常会遇到性能问题性能被广泛地定义也就是说，会产生结果,也可以是工作的效率反应、工作的态度等业绩可以反映结果或工作流程在企业中，员工的绩效水平直接影响企业的盈利能力对于员工来说，如果公司业绩不好，那也意味着公司可能束手无策就员工绩效而言，它是员工绩效和员工工作流程的反应绩效是员工综合能力的象征这也是员工按照既定规则行动的结果员工需要有积极的工作态度和责任感，为了取得更好的业绩，需要有创新精神二绩效管理的定义绩效管理是对员工或部门在一段时间内的工作效率的评价，反映工作效率和工作态度员工或部门评估和修改的过程是人与数据交互的过程换句话说，绩效管理是使用特定方法评估员工或部门行为在一段时间内产生的结果的过程在业绩管理的过程中，涉及到人力、技术问题，人力问题具有一定程度的不确定性，在实际业务中很难对人员进行业绩评价因此在现实的工作中，人力资源管理部门需要非常重视绩效管理
三、企业的员工绩效管理现状分析A企业组织及其员工的介绍-AA企业主要从事5个品牌的皮革鞋和皮革制品的设计、开发、制造、流通、零售作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，温州A企业是中国领先的皮鞋品牌企业之早在2010年“奥康”品牌价值就已达
80.02亿元根据A企业近几年制作的财务报表，店铺数量持续增加，利润也呈现出同样的增长，另外，第20家店铺以后，利润的增长率比店铺数量的增长率还要高反映了随着规模的扩大限额利润增加的特点，在中国移动通信产业快速发展的背景下，企业规模有必要迅速扩大作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，2012年“奥康”品牌价值达
123.18亿元图组织机构图1根据公同的生产和运作以及劳动特点，坚持因事设岗、系统化管理、专业化分工、满负荷工作的原则，用位置分析等方法科学地设定位置该公司设立了管理岗位和专业技术岗位、操作岗位和服务岗位员工由系统内其它单位调入人员和招聘毕业生组成，公司骨干人员工作经历主要是从事生产技术工作，缺乏人力资源管理专家，关系到员工绩效管理的薄弱劳动基础目前A企业的人员总量和学历、年龄结构见以表
1、表2表企业员工学历构成情况1A学历硕士以上本科大专中专高中以下合计人数241461010109比例%2384299100表企业员工年龄构成情况2A年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁!51-55岁平均年龄数
5522282230.79比例%50202622100从总体上来看，A企业年龄结构和学历结构趋于合理，中老年以上的员工占公司员工的一半以上，这完全反映了年轻成长的公司对员工的基本要求-绩效管理方式为贯彻落实A企业的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩，提高经营管理水平，A企业主要采取以下措施进行绩效管理为了真正实现绩效管理与公司发展战略及年度业务计划之间的一致性，我们结合了A企业的《员工绩效管理指导意见》，该公司的《绩效管理考核办法》每年都会进行修订根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KPI指标严格隹确地分解到每个单位中同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励三绩效管理内容A企业目前绩效管理主要内容如下本年度12月31日前完成各部门领导团队报告和评估公司主要任务的完成情况，下一年度1月10日前，各部门将本年度绩效考评自评报告报送公司绩效考评管理办公室;下一年度1月12日开始，公司绩效考评管理办公室根据公司安排，组织相关部门对各部门进行年度绩效考评打分或进行现场考评；4年度业绩评价体系由评价指标和评价指标两部分构成评价指标体系将重点放在年度运营业绩的评价上，指标体系侧重于考核具体任务的过程控制和执行情况，以及部门领导班子的整体绩效、团结协作等综合考核年初确定各项关键业绩指标定量目标，基于年终完成的情况进行评估绩效考评分值权重按百分制计算，其中关键考核指标占90%权重，评价部分占10%权重A企业目前绩效管理简单的组织结构，灵活高效的机制A企业目前绩效管理组织结构简单，管理级别小，管理范围小，便于员工跟踪、收集、记录性能数据和文件化另外A企业目前的业绩管理战略目标一般明确，目标水平几乎没有，目标可以简单分解强有力的创新、快速的成长、迅速的决策A企业目前绩效管理方法灵活、可变更，小船容易改变方向A企业人数少、结构简单，比较灵活的管理方式，一旦发生变故，管理方法需要改变时，比较容易实施和控制与大型国有企业不同，组织结构复杂，操作难度大灵活的用人机制，更容易吸收西方在人才培养和管理方面的宝贵经验另外，A企业的绩效管理模式的开发时间并不长，只有20年以上，甚至数年由于开发时间较短，尚未形成企业文化和经营模式因为形成了什么样的模式，所以更容易吸收先进的西方管理理念
四、企业员工绩效管理的问题分析A企业员工绩效管理存在的问题-A
1.对绩效考核的认识不全面在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是，在业绩评价的含义和内容的理解上还有一些问题许多员工，包括一些部门负责人，将绩效评估理解为评估和惩罚，被动接受评估，他们不知道绩效评估在提高个人、部门和公司绩效方面的作用长期使用此类管理技术也对企业员工产生抵触情绪，我们逐渐认为此类评估是形式化的
2.绩效考核实施方面的问题A企业制定了业绩计划，但是在实际的业绩评估过程中，A企业的高级管理人员对此并没有给予足够的重视，只是一般性的参与和理解，认为考虑绩效考核是人事管理部门的问题该公司的高级管理人员不仅没有充分注意绩效评估并参与其中，而且其他许多部门也认为绩效评估是人事管理部门的问题，这也是理所当然的事情A企业人事管理部门不可能详细了解并掌握所有部门员工和部门长的业绩，仅靠人事管理部门是无法完成业绩评价的
3.绩效考核中存在的问题A企业的业绩评价对象的选择，遵从以前的业绩评价的想法，全部使用单一的评价对象，是管理部门和领导，没有当事者的参加为了更全面地反映评价结果和实际的性能，特定的评价对象有多个评价对象，需要让更多的员工参加评价监督和申诉机制的缺失公司目前对上司和下属的单方面垂直评价这种评估的一个问题是，没有监督机制二企业员工绩效管理问题产生的原因AL行政管理思想严重在长期经营管理模式下，使得A企业的内部运营和管理充满了管理上的考虑自我管理功能比较弱，盲目遵循上司的意见，形成根据管理水平决定管理权限的想法，为了主要完成上级的任务，没有自己的开发计划，只会接受上级给的的任务，追求短期目标,不敢提出自己的建议，员工缺乏创新性，工作激情A企业人力资源部门的现状是只有5人从事人力资源管理从教育的角度来看，其中只有2个是人力资源管理硕士研究生,直接进入人力资源部门
4.缺乏绩效管理的系统理念对绩效管理的理解是错误的，缺乏系统性，认为绩效管理是一种绩效评价，考核就是为了监管员工，脱离了绩效管理本来的意图，忽略绩效管理的基本目的是持续改善组织和个人的性能绩效管理是一种贯穿企业管理全过程的管理理念，包括企业文化、战略与规划、组织、人力资源、领导力、激励、统计与管理等各个方面这代表了对公同价值观的系统评估
5.岗位职责不明确A企业建设初期，追求业绩和效率，以完成目标任务为前提，忽视了员工具体的岗位和职责，职务记述书和职务规格书没有相应制定，职务责任不明确，无法科学判断员工与职称的吻合程度，也没有评价员工绩效的依据
五、企业的员工绩效管理的建议A-加强员工参与，提高员工的绩效考核意识A企业需要提高管理素质和能力的同时也要加强现代意识考核，真正在各级管理者中起主导作用让公同的员工深刻领会到，绩效考核成功与否，与公司员工在绩效考核工作中的重要性有很大关系加强绩效考核文化建设，从而为企业文化的发展提供方向和价值导向，A企业从总体战略角度来看，需要建立所有人员业绩评价体系，加强所有人员对业绩评价的认识和注意，可以使员工参与到企业目标制定及绩效考核评价中6来，以便其进行更有效的自我管理和控制，满足员工受重视的需要，提高其工作积极性-加强绩效考核的培训工作进行枯燥的绩效考核并不是绩效考核的重点，绩效考核的重点是为了提高整个公司的内部的管理水平，是为了实现公司长期的开发目标而设立的首先，作为各部门的监管者，需要每周与员工沟通一次，尽可能的了解他们的想法；第二，各个部门的负责人和公同的上级领导，关于业绩管理中产生的一些问题需要每月进行协商，讨论解决问题的解决办法和对策绩效管理的本质是通过持续的动态沟通实现真正的绩效提升，实现部门或公司目标，通过员工与上级之间的绩效沟通促进员工发展，一方面，下属可以更好地了解自己表现的原因，以及自己在工作上表现的优势和劣势；另一方面，也可以提供一个很好的沟通机会，让员工了解自己所面临的状况和下属所需要的帮助；同时基于绩效评价的结果，通过实现绩效沟通过程，双方共同规划未来的工作计划和绩效目标，为未来的目标履行各自的责任和义务如果是下属或者是被评价者，可以通过沟通，及时向领导汇报遇到的困难，得到领导的帮助和帮助，可以提高的不仅是出色的业绩，还可以提高解决问题的能力，为持续创造出色的业绩奠定基础为了更好地帮助公司在管理层和最后一名员工的所有水平上更好地理解业绩评价的内容和重要作用，性能系统的初始部署需要在内部进行有效的宣传，并为员工提供正确的指导在绩效考核的实施过程中，一切都需要全面而有针对性的训练想要提高绩效考评的有效性，就需要加强对A企业员工绩效考核的培训加强公司员工对绩效考评的理解，革新领导者对绩效考核的观念，加强公同对绩效考核的重视三针对部门进行专门的辅导绩效系统的第一次实施需要多个部门的合作，特别是人材需要适当的传播，引导相关的评价系统，公司的高级管理层也需要考虑下属的精神状态，和员工定期进行沟通，提高员工对工作的满意度员工表现不佳的原因可以通过对评价结果的分析找出，不足的专业知识、错误的方法等，这些可以通过集中对象的训练来解决在性能系统的开发过程中，管理人员必须为特定评估项目提供有针对性的指导根据评估计划的要求完美工作，最终实现提高自己工作绩效的目标
六、结论本文以A企业为例，讲解如何建立更适合性能评测系统的软件测试人员的性能评测系统从战略的角度，从外到内、由浅到深地分析A企业的绩效考核工作，找到彻底解决实施问题的方法基于“性能二结果+过程”和“战略绩效评估”的一般想法，研究提出了进一步改进A企业绩效评估系统设计的想法，A企业的绩效考核体系按照简单、规范、实用、有效的原则系统设计，实现个人绩效、部门绩效、企业绩效的有机结合，将其应用到实践中，使分析更加科学合理同时，为进一步完善未来的绩效考核体系打下坚实的基础参考文献⑴叶珍.浅析中小民营企业绩效管理的问题及对策中国集体经济,202026:118J
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