HR工作必看：HR人力资源三支柱所有问题

三支柱的所有问题HR谈起三支柱，我们的第一反应通常都会觉得高大上，其实未必，HR那么三支柱落地的正确姿势是什么？HR什么是三支柱？HR三支柱模型是代维•尤里奇在年提出的，即（专家中心）、（人力资源业HR1997COE HRBP务伙伴）和（共享服务中心）以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于SSC公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让更好地为组织创造价值HR本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新传统意义上的的组织架构是按专HR业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块第一节支柱的起源了解HRH尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力第四波人力资源管理由外而的四次转型浪潮HR战略型的人力资源管理，以战略为驱动,考虑战强调跳出组织,从客户和投HR转型略方向、目标和办法/资者等螂牌瞅麻管理，要第三波人力资源管理战略求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的选、用、育、留、全模强调人才、文化和领导力都块化的人力资源管理变化，业务的动态是什么，在这背后人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产简单的行政执行的第二波人力斐源管理实践品经理，能够顺应业务发展的要人力资源管理强调六大模块的运作及求，开发出满足业务的好的人力HR资源产品.有机结合第一波人事管理强调的行政事HR务资源管理已性工演作变为由外而内的.放眼业务.深入业务,产生价值的新阶段（三支柱模型的三大部分）人力资源共享服务中心）将企业各业务单元中所有与HR1HRSSC人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理（）人力资源业务合作伙伴）是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁2HRBP既要熟悉各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，HRBP HR处理各业务单元中日常出现的较简单的问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理HR制度和工具管理员工（）人力资源专家）主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询包括人力资3COE源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难HRBP题，并从专业角度协助企业制定和完善方面的各项管理规定，指导开展服务活动HR HRSSC并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型从处理常规问题—共享服务中心Service Efficiency人才管理领导力组织氛围员工查询福利I可题d\//关读差旅报销交付/呻/由八二十方案三支柱模型的价值）提升效能:HR1HR关注合作伙伴客户管H R领域专家理客户Support BizStrategy^―发现问题Program Excellence更多时间进行内部咨询更多时间进行方案设计贴近业务配备资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一HRBP HR方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；建立专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为服HRCOE HR HRBP务业务提供技术支持；）提升效率2HR提供标准化、流程化的服务，使主管和从操作性事务中释放出来，提升整HR SSCHRHR体服务效率；客户需求角色定位团队HR BP业务需求的二把手.既能做业务部门的战略伙伴，还能够带兵打仗，既满足客户和业务需求,还要保证团队价值观的角色定位于HR COE领域专家，借助本领域精深的专业技能对领W先实践的拿提，负责没计业务导向、程和方案，并为HR提供技术支持.BP三支柱模型HR并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有）企业具有一HRBP,1定的规模企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；）人力资源活动的相似2性各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；设计政策.流程和制度HR1通过专业葩力使能BP制度策略和设计提供全球一致的政策框架.•・保全球设计一致在必要时,进行全球制度管理HRCOE定义和监控全球/区域的职能流程•卜运用最佳实践对技术支挎，井与运营一起推广新BPiM BP/HR的％编保业务导向在本专业领域.对业务单元或区域的求提供支帮助行政事•SfBPftCOEM持住工作中解脱出来确J5开发新制度方案的推广计划.培训材料并和•保弱势交付全球一致t后营一起合作HR BP/HRi健供业务导向的解决方案HRHRSSC___________________________________理材业务得求，并转换为耕•HR支付行政事务性的股努HR控台各领域专家的经殄，形成解决方案•啜8过提供咨询和月体领域的支持，用助业务执行战略1•交付HR操作旃务性的客户服务交付解决方窠,确保业务结果的达成维护黑础架构和流程的接口•••推行HR流程循环卜与HR BP/COE相互吩调，推广新的制度方案弹行流程，以支持管理决策优化运管HR运用业务知识,在业务作惟行政策和制度从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的•HR•在业务珞划中代表向传送业暑需求理•HR.HR华为三支柱模型三支柱实操流程建议招聘HR01根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的COE招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇;协同BP用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；根据送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简SSC BP历发送给用人部门经理、安排面试等入职管理流程02制定员工信息管理的标准操作流程；COE组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；BP协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等SSC培训03针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业COE务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，BP并提出可行的培训课程建议；及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等SSC绩效管理04制定和完善集团所有的绩效考核流程COE根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标;协HRBP助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等SSC薪酬管理05组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方COE案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；BP更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出SSC具工资条等；统计薪资变化情况等用心琢磨我们掌握的不仅仅是方法论更是管理的规律和人性的特点。