2023年人力资源管理师考试知识点

年人力资源管理师考试知识点第一章2023来源考试大【考试大中国教育考试第一门户】2010年5月18日第一章人力资源规划

1.组织构造设计的原则1）任务与目的的I原则;2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的I原则；5）稳定性和适应性相结合日勺原则

2.组织构造设计的程序1）应充足考虑企业环境企业规模企业战略目的信息沟通这4方面日勺影响原因，选择最佳的I组织构造模式；2）根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门构造，进行组织构造设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5）根据环境的变化不停调整组织构造

3.组织变革实行时程序和方式1）组织构造诊断其中包括A、组织构造调查任决策，根据评分表中的排名成果作出决定

12.无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺陷概念是指由一定数量的一组被评人（6〜9人），在规定期间内（约1小时）就给定时问题进行讨论，讨论中无领导最终测评由观测者给每一种应试者评分类型1）无情境性讨论和情境性讨论2）不定角色讨论和指定角色讨论原理把人H勺素质从里到外大体提成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量长处1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；2）讨论过程真实，易于客观评价；3）被评者难以掩饰自己的I特点；4）测评效率高缺陷1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评原则的规定较高；3）应聘者体现易受同组其他组员影响；4）被评者H勺行为仍然有伪装的也许

13.无领导小组讨论的操作流程1）前期准备A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；2）详细实行阶段A、宣读指导语（规范）B、讨论阶段（观测与讨论）；3）评价与总结考官从如下几方面评估A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完毕状况E、团体气氛和组员共鸣感

14.无领导小组讨论题目的I类型、设计原理和流程类型1）开放式问题2）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5）实际操作型题目原理1）联络工作内容2）难度适中3）具有一定口勺冲突性流程1）选择题目类型2）编写草稿3）调查可用性4）向专家征询（征询内容A、题目与否与实际工作相联络，能否考察出被评者的能力B、假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡C、题目与否需要继续修改完善）5）试测（题目日勺难度、平衡性）6）反馈、修改、完善参与者的意见、评分者的意见、记录分析的成果

15.构造化面试问题日勺类型

1.背景性问题

2.知识性问题3,思维性问题

4.经验性问题

5.情境性问题

6.压力性问题

7.行为性问题

16.员工招聘时应注意的I问题1）简历并不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特性4）让应聘者更多地理解组织5）给应聘者更多的体现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）谨慎做决定9）面试考官要注意自身形象第三章培训与开发

1.培训规划的重要内容（11项）目的、目的、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实行

2.制定培训规划应注意的I问题1）制定培训日勺总体目的；2）确定详细项目的子目的;3）分派培训资源；4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完毕期限之间进行平衡

3.教学计划欧I设计原则适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则

4.制定培训规划的基本环节1）培训需求分析A、目的I明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距；B、措施测评既有成绩，估计它与理想水平的差距2）工作岗位阐明A、目的搜集有关新岗位和目前岗位规定的数据；B、措施观测查阅有关汇报文献3）工作任务分析A、目的明确岗位对于培训的规定，预测培训的潜在困难；B、措施对将要波及日勺培训进行分类和分析4）培训内容排序A、目的排定各项学习内容或议题的1先后次序；B、措施界定各项学习内容或议题的I地位及其互相关系据此进行排序5）描述培训目的A、目的编制目的手册；B、措施任务阐明和有关摘要，对阐明文字推敲、润色、加工6）设计培训内容A、目的根据培训目的确立培训详细项目和内容；B、措施聘任专家或借助中介机构选择培训科目7）设计培训措施A、目的根据培训项目的内容选择培训方式措施；B、措施采用经验总结、小组讨论、专家征询等多种形式提出详细对策8）设计评估原则A、目的I选择测评的工具，明确评估的指标和原则；B、措施采用模拟试验或聘任专家对测评工具、评估指标和原则进行初步评价9）试验验证A、目区I对培训规划区1评析，发现其优缺陷，并进行改善；B、措施征求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善5,培训课程要素、设计的原则和程序要素A、课程目日勺B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学方略F、课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员原则A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能H勺基本目的，进行人力资源开发程序A、培训项目计划（

①企业培训计划

②课程系记录划

③培训课程计划）B、培训课程分析（课程目的分析和培训环境分析）C、信息和资料的搜集、可征询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定（

①内容的选择

②内容日勺制作

③内容日勺安排）F、课程演习与试验G、信息反馈与课程修订

6.培训课程内容日勺基本规定1）有关性其内容选择要与企业实际相结合、要能积极适应企业的发展趋势；2）有效性这是判断培训水平高下的一种重要原则；3）价值性培训内容应能满足学员H勺爱好及培训需求

7.课程内容制作的注意事项1）教材的内容不能多而杂；2）但凡培训师讲授、体现的内容，教材不必反复；3）教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4）应将课外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6）制作时用“教材制作清单”进行控制各查对一

8.企业外部培训师的优缺陷、开发途径长处A、选择范围大，可得到高质量日勺培训师资B、可带来许多全新欧I理念C、对学员具有较大日勺吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、轻易营造气氛，获得良好H勺培训效果缺陷A、企业与其缺乏理解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏理解，也许减少培训合用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘任成本较高开发途径A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问企业聘任培训顾问D、聘任本专业时专家、学者E、通过网络联络、寻找

9.企业内部的培训师的优缺陷长处A、理解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员互相熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低缺陷A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度

10.老师的选配原则A、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所波及日勺问题有实际工作经验C、具有培训讲课经验和技巧D、能纯熟合用培训教材及工具E、具有良好的J交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并处理问题H、积累与培训内容有关的案例与资料I、掌握培训内容所波及时某些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望

11.企业管理人员一般培训1）知识补充与更新；2）技能开发；3）观念转变；4）思维技巧

12.培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和详细环节•概念

①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；

②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断日勺过程•形式

①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估•作用/内容培训前作用1）保证培训需确认的I科学性；2）保证培训效果测定的科学性；3）保证培训计划与实际需求的I合理衔接；4）协助实现培训资源的合理配置内容1）培训需求整体评估2）培训对象知识、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为评估4）培训计划评估培训中作用1）保证培训活动按照计划过行2）培训执行状况的反馈和培训计划时调整3）可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据4）过程监测和评估有助于科学解释培训日勺实际效果内容1）培训活动参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；5）培训机构和培训人员监测评估培训后作用1）可以对培训效果进行对时合理的J判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；2）受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训日勺自身；3）可以检查出培训的I费用效益，评估培训活动的I支出与收入欧J效益怎样，有且于使资金得愈加合理欧I配置；4）可以较客观地评价培训者的I工作；5）可认为管理者决策提供所需的信息内容1）培训目日勺到达状况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者H勺工作绩效评估

13.培训效果评估欧I基本环节

①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估日勺目的；

②制定培训评估日勺计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估措施f.确定方案及测试工具；

③搜集整顿和分析数据；

④培训项目成本收益分析；

⑤撰写培训评估汇报；

⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管

14.培训效果的I四级评估及特点反应评估、学习评估、行为评估、成果评估

①反应评估长处易于进行，最基本普遍日勺评估方式缺陷学员的感情原因较高；

②学习评估长处对学员有压力，使他们更认真口勺学习对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺陷评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试措施时可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适对工作行为转变来说并非是最佳的（参照指标

③行为评估长处可以直接反应培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；缺陷实行时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干原因干扰

④成果评估长处可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺陷a.时间长b.有关经验少、评估技术不完善C,必须获得管理层的合作d.不好辨别成果与培训的因果关系

15.制定培训评估原则日勺规定有关性、可靠性、辨别度、可行性

16.五种培训成果的J评估1）认知成果，测量受训者对基本原理、程序、环节、方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的原则；3）情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性；4）绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%

17.培训评估汇报的撰写规定和环节规定

①注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足日勺归纳

②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果

③必须观测培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员日勺积极性

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报

⑥要注意汇报H勺文字表述与修饰环节

①导言

②概述评估实行的I过程

③阐明评估成果

④解释评论评估成果和提供参照意见

⑤附录

⑥汇报提纲第三章培训与开发

1.培训规划时重要内容（11项）目的、目的、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划欧I实行

2.制定培训规划应注意的I问题1）制定培训日勺总体目的；2）确定详细项目的子目的;3）分派培训资源；4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完毕期限之间进行平衡

3.教学计划的设计原则适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则

4.制定培训规划的基本环节1）培训需求分析A、目的明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距；B、措施测评既有成绩，估计它与理想水平的差距2）工作岗位阐明A、目的搜集有关新岗位和目前岗位规定的J数据；B、措施观测查阅有关汇报文献3）工作任务分析A、目的明确岗位对于培训H勺规定，预测培训H勺潜在困难；B、措施对将要波及的培训进行分类和分析4）培训内容排序A、目的排定各项学习内容或议题的先后次序；B、措施界定各项学习内容或议题的地位及其互相关系据此进行排序5）描述培训目的A、目的编制目的手册；B、措施任务阐明和有关摘要，对阐明文字推敲、润色、加工6）设计培训内容A、目的根据培训目的确立培训详细项目和内容；B、措施聘任专家或借助中介机构选择培训科目7）设计培训措施A、目的根据培训项目的内容选择培训方式措施；B、措施采用经验总结、小组讨论、专家征询等多种形式提出详细对策8）设计评估原则A、目的I选择测评的I工具，明确评估的指标和原则；B、措施采用模拟试验或聘任专家对测评工具、评估指标和原则进行初步评价9）试验验证A、目的对培训规划的评析，发现其优缺陷，并进行改善；B、措施征求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善

5.培训课程要素、设计日勺原则和程序要素A、课程目日勺B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学方略F、课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员原则A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目的，进行人力资源开发程序A、培训项目计划（

①企业培训计划

②课程系记录划

③培训课程计划）B、培训课程分析（课程目的分析和培训环境分析）C、信息和资料的搜集、可征询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定（

①内容的选择

②内容日勺制作

③内容日勺安排）F、课程演习与试验G、信息反馈与课程修订

6.培训课程内容日勺基本规定1）有关性其内容选择要与企业实际相结合、要能积极适应企业的发展趋势；2）有效性这是判断培训水平高下的一种重要原则；3）价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求

7.课程内容制作的J注意事项1）教材的内容不能多而杂；2）但凡培训师讲授、体现的内容，教材不必反复；3）教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4）应将课外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，按照统一欧I格式和版式制作；6）制作时用“教材制作清单”进行控制各查对.

8.企业外部培训师的优缺陷、开发途径长处A、选择范围大，可得到高质量日勺培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大H勺吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、轻易营造气氛，获得良好日勺培训效果缺陷A、企业与其缺乏理解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏理解，也许减少培训合用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘任成本较高开发途径A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问企业聘任培训顾问D、聘任本专业的专家、学者E、通过网络联络、寻找

9.企业内部的培训师的优缺陷长处A、理解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员互相熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低缺陷A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度

10.老师的选配原则A、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所波及日勺问题有实际工作经验C、具有培训讲课经验和技巧D、能纯熟合用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并处理问题H、积累与培训内容有关的案例与资料|、掌握培训内容所波及的某些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望

11.企业管理人员一般培训1）知识补充与更新；2）技能开发；3）观念转变；4）思维技巧

12.培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和详细环节•概念

①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；

②培训评估就是对员工培训活动的J价值作出判断的过程•形式

①非正式评估和正式评估

②建设性评估和总结性评估•作用/内容培训前作用1）保证培训需确认的I科学性；2）保证培训效果测定的科学性；3）保证B、组织构造分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具有的能力、决策的性质）D、组织关系分析2）实行构造变革A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织构造自身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织构造变革的J方式包括改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织构造变革的阻力a让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革日勺必要性和变革的责任感b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力3）企业组织构造评价对变革后H勺组织构造进行分析，考察变革的效果和存在的I问题,修正变革方案，为后来时调整和变革做好准备

4.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的I规定2）增进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划培训计划与实际需求的合理衔接；4）协助实现培训资源的合理配置内容1）培训需求整体评估2）培训对象知识、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为评估4）培训计划评估培训中作用1）保证培训活动按照计划过行2）培训执行状况的反馈和培训计划时调整3）可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的J培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容1）培训活动参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；5）培训机构和培训人员监测评估培训后作用1）可以对培训效果进行对日勺合理日勺判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；2）受训人知识技术能力的提高或行为体现日勺变化与否直接来自培训日勺自身；3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益怎样，有且于使资金得愈加合理的配置；4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可认为管理者决策提供所需的信息内容1）培训目日勺到达状况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者日勺工作绩效评估

13.培训效果评估欧I基本环节

①作出培训评估的I决定a.评估的可行性分析b.确定评估口勺目的；

②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估措施f.确定方案及测试工具；

③搜集整顿和分析数据；

④培训项目成本收益分析；

⑤撰写培训评估汇报；

⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管

14.培训效果的四级评估及特点反应评估、学习评估、行为评估、成果评估

①反应评估长处易于进行，最基本普遍的评估方式缺陷学员的感情原因较高；

②学习评估长处对学员有压力，使他们更认真日勺学习对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺陷评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试措施时可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适对工作行为转变来说并非是最佳的（参照指标

③行为评估长处可以直接反应培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；缺陷实行时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干原因干扰

④成果评估长处可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺陷a.时间长b.有关经验少、评估技术不完善c.必须获得管理层的合作d.不好辨别成果与培训的因果关系

15.制定培训评估原则日勺规定有关性、可靠性、辨别度、可行性

16.五种培训成果日勺评估1）认知成果，测量受训者对基本原理、程序、环节、方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的原则；3）情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性；4）绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=（培训项目收益■培训项目成本）/培训项目成本*100%

17.培训评估汇报时撰写规定和环节规定

①注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳

②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果

③必须观测培训的整体效果以免以偏概全

④必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员H勺积极性

⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报

⑥要注意汇报的文字表述与修饰环节

①导言

②概述评估实行的I过程

③阐明评估成果

④解释评论评估成果和提供参照意见

⑤附录

⑥汇报提纲第五章薪酬管理

1.薪酬市场调查的概念、种类、作用•概念薪酬调查是指企业采用科学欧I措施，通过多种途径，采集有关企业各类人员的J工资福利待遇以及支付状况的I信息，并进行必要处理分析的过程•种类1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查日勺主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、征询企业及企业企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查时详细内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查•作用1）为企业调整员工的薪酬水平提供根据2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势4）有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力

2.薪酬调查的详细程序和环节1）确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整详细岗位薪酬水平日勺调整2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段3）选择调查的方式A、企业之间互相调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查4）记录分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析（简朴平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析汇报（包括薪酬调查的组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整欧I提议）来源:

3.确定调查的企业1）同行业中同类型的其他企业2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象日勺企业4）在当地区同一劳动力市场上招聘员工时企业5）在经营、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般原则的企业

4.确定调查的薪酬信息1）与员工基本工资有关的信息2）与支付年度和其他奖金有关日勺信息3）股票期权或影子股票计划等长期鼓励计划4）与企业多种福利计划有关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息.

5.岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系1）为了保证工资具有竞争性原则，到达外部薪酬水平，企业展开薪酬的I市场调查，调查成果作为薪酬制度总体设计要素之一；2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，保证绩效工资公平，通过绩效考查对员工资历能力进行业绩考核，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的I内容结合,进行薪酬制度总体设计

6.员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序基本内容1）员工对薪酬水平H勺满意度；2）对构造、比例日勺满意度3）对差距日勺满意度；4）对决定原因的满意度；5）对调整日勺满意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作自身的满意度；8）对工作环境的满意度工作程序1）确定调查对象企业内部所有员工2）确定调查方式常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、构造比例、差距、决定原因、调整、发放方式、工作自身和工作环境日勺满意度）

7.工作岗位分类的几种概念职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不一样岗位日勺类别和等级职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的I横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行时纵向分级岗位分类合用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级合用于实行岗位分类以外日勺多种企事业单位岗位分级与品位分类H勺区别1）分类原则不一样2）分类根据不一样3）合用范围不一样

8.工作岗位分类日勺重要环节1）岗位的I横向分级，即根据岗位的工作性质及特性，将它们划分为若干类别2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位日勺繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原因，将它们归入一定的I档次级别3）根据岗位分类的成果，制定各岗位的岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源工作口勺根据4）建立企业岗位分类图表

9.工作岗位横向分类的原则和环节与措施•原则1）岗位分类的层次宜少不适宜多；2）直接生产人员岗位的分类应根据企业日勺劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们详细的职能来划分•环节1）将企事业单位内所有岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相似日勺工作岗位归入相似的职组,即将大类细分为中类3）将同一职组内的岗位再一次按照工作口勺性质进行划分，即将大类下日勺中类再细分为若干小类，把业务性质相似的岗位构成一种职系•措施1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的辨别2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分

10.工作岗位纵向分级的I含议、环节与措施•含义指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等原因，对同一职系中的岗位划分出不一样岗级，并对不一样职系中日勺岗位进行统一规定岗等的过程•环节1）按照预定的J原则进行岗位排序，并划分岗级2）统一岗等•措施1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价原则表3）按照要素评价原则对各岗位打分，并根据成果划分岗级4）根据各个岗位口勺岗级统一归入对应的岗等

11.企业工资制度的I分类岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资

12.岗位工资制特点和类型■特点1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强•类型1）岗位等级工资制一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪点工资制薪点数确实定岗位薪点确实定、个人薪点确实定、加分薪点数、薪点值确实定

13.技能工资概念、前提、种类•概念技能工资是一种以员工日勺技术和能力为基础日勺工资•前提1）明确对员工的技能规定2）制定实行与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合•种类1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）

14.绩效工资制日勺概念、特点、局限性、形式•概念绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或重要根据是工作成绩或劳动效率•特点1）重视个人绩效差异的评估2）上级绩效评估分量重3）反馈频率不高且大部分是单向日勺从管理人员向下属员工反馈•局限性1）绩效工资制日勺基础缺乏公平性2）绩效工资过于强调个人的绩效3）假如员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有瓦解的危险•形式1）计件工资制2）佣金制

15.管理人员的工资制度基本工资、奖金和红利、福利与津贴

16.经营者年薪制的含义、形式和确认条件•含义指以企业日勺一种经济核算年度为时间单位确定经营者日勺基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度•形式基本工资加风险收入、年薪加年终奖金•确定条件1）经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资2）年薪水平确实定既要照顾到员工的心理承受能力，又要可以吸引到企业需要的经营人才3）得到年薪的经营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇

17.工资构造类型1）以绩效为导向的工资构造（绩效工资制）；2）以工作为导向日勺工资构造（岗位工资制）；3）以技能为导向日勺工资构造（技能工资制）；4）组合工资构造（组合工资制）

18.团体工资制度的构成要素、设计注意问题要素基本工资、鼓励性工资、绩效承认奖励设计注意问题1）平行团体工资制度的J设计一般不使用鼓励性工资，而承认奖励尤其是非货币性的I承认奖励比较合适2）流程团体的工资制度设计预先确定日勺鼓励性工资是重要环节3）项目团体工资制度的I设计防止使用过多鼓励性工资

19.宽带式工资构造的作用和设计程序•作用1）有助于企业提高效率以及发明参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性2）引导员工自我提高3）有助于岗位变动4）有助于管理人员以及人力资源专业人员日勺角色转变5）有助于工作绩效的I增进•设计程序1）明确企业日勺规定2）工资等级日勺划分3）工资宽带的定价4）员工工资的定位5）员工工资的调整

20.团体工资制度的构成要素、设计注意问题•要素基本工资、鼓励性工资、绩效承认奖励•设计注意问题1）平行团体工资制度的设计一般不使用鼓励性工资，而承认奖励尤其是非货币性日勺承认奖励比较合适2）流程团体的工资制度设计预先确定日勺鼓励性工资是重要环节3）项目团体工资制度日勺设计防止使用过多鼓励性工资

21.企业工资制度设计的原则和程序•原则1）公平性原则（横向比较和纵向比较）2）鼓励性原则3）竞争性原则4）经济性原则5）合法性原则•程序1）确定工资方略A、高弹性类（以绩效为导向的工资构造）；B、高稳定性（以工作为导向日勺工资构造）；C、折中类（以能力为导向的工资构造、以岗位为导向时工资构造及组合工资构造）2）岗位评价与分类3）工资市场调查4）工资水平确实定A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上B、根据工资曲线确定工资水平5）工资构造确实定A、工资构成项目确实定B、工资构成项目的比例确定6）工资等级确实定A、工资等级类型欧选择分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的J划分C、浮动工资口勺设计确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额7）企业工资制度时实行与修订

22.工资水平影响内外部原因■外部1）市场原因（包括商品市场、劳动力市场）2）生活费用和物价水平3）地区的影响4）政府日勺法律、法规•内部企业自身特性对工资水平的影响、企业决策层日勺工资态度

23.确定工资水平工资水平是指企业一定期期内所有员工的平均工资它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是工资水平=工资总额/企业平均人数

24.工资原则调整分类一类是个体工资原则的调整，包括工资等级的调整、工资档次日勺调整；另一类是整体工资原则日勺调整；第三类是结合内部分派改革对工资构造日勺调整

25.工资调整的项目1）工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相似或相似岗位时劳动力的市场工资水平C、新员工日勺实际工作能力2）物价性调整3）工龄性调整4）奖励性调整5）效益性调整6）考核性调整

26.企业员工薪酬计划的I准备工作、制定措施与编制程序•准备工作在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查所需的资料包括员工薪酬时基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等•措施1）从下而上法比较实际灵活，且可行性高但不易控制总体日勺成本2）从上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因过多,减少了计划欧I精确性，不利于调动员工的积极性•程序1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里欧I薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期鼓励等）2）理解企业财力状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处3）理解企业人力资源规划4）将前三个环节结合画出一张薪酬计划计算表5）计算薪酬总额/销售收入比值，不不小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如不小于同行业或企业往年水平，可合适减少薪酬水平6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整8）上报企业领导、董事会报批

27.企业年金设计程序1）确定补充养老金H勺来源完全由企业承担、由企业和员工共同承担2）确定每个员工和企业的缴费比例3）确定养老金支付的额度确定养老金日勺计算基础额、确定养老金的支付率4）确定养老金的I支付形式一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合5）确定实行补充养老保险时时间6）确定养老金基金管理措施

28.补充医疗保险设计程序1）确定补充医疗保险基金的来源与额度2）确定补充医疗保险金支付的范围3）确定支付医疗费用日勺原则4）确定补充医疗保险金日勺管理措施第六章劳动关系管理4）提高企业人力资源的运用效率5）使组织和个人发展目的相一致

5.制定企业人员规划的I基本原则1）保证人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的I原则；3）与战略目的相适应的原则；4）保持适度流动性的原则

6.制定企业人力资源规划口勺基本程序1）调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息；2）根据企业或部门的J实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料•；3）在分析人力资源需求和供应欧I影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的I多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测；4）制定人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整、供不小于求或求不不小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正

7.人力资源预测的内容和原理内容需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测原理惯性原理、有关性原理、相似性原理

8.人力资源需求预测的影响原因:劳动争议产生的原因

1.劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的

2.市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差异和冲突劳动争议仲裁的原则

1.一次裁决原则2,合议原则

3.强制原则

4.回避原则

5.辨别举证责任原则劳动者派遣机构的管理内容重要有

1、资格条件

2、设置程序

3、协议体系（

1、形式用人主体同派遣劳动者是劳动协议

2、派遣机构与接受单位欧I劳动者派遣协议）★劳动者派遣的成因

（一）减少劳动管理成本

（二）增进就业与再就业

（三）为强化劳动法制提供条件

（四）满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求来源劳动争议处理概述

（一）劳动争议的概念劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生H勺纠纷

2.劳动争议的当事人是特定的

3.劳动争议的I内容是特定的

4.劳动争议有特定日勺体现形式★劳动者派遣的特点一

（一）形式过去关系的I运行劳动者派遣机构是形式劳动关系时主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，其职责是派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录取，将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国农劳动原则和劳动条件

（二）实际劳动关系的运行派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一,是获得劳动者实际劳动给付的用工单位

（三）劳动争议处理派遣机构与接受单位之间发生的争议属于民事纠纷处理异地劳动争议可以参照如下原则遣劳动者与派遣机构日勺劳动争议，由派遣机构所在地管辖;派遣劳动者与接受单位的劳动，由接受单位所在地管辖;派遣劳动者与派遣机构和接受单位日勺劳动争议，可由劳动协议或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖★劳动者派遣

（一）劳动者派遣的含义劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动劳动派遣者日勺术语雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等

（二）劳动者派遣的性质相对于正规就业而言，劳动者派遣是一种经典的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式，与老式的计划经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相似之处，但其性质截然不一样★看劳动法，也许出劳资关系的试题

1.劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的

2.市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同日勺利益和合作H勺基础，又有利益H勺差异和冲突劳动争议仲裁的原则

1.一次裁决原则

2.合议原则

3.强制原则

4.回避原则

5.辨别举证责任原则劳动者派遣机构的管理内容重要有

1、资格条件

2、设置程序

3、协议体系（

1、形式用人主体同派遣劳动者是劳动协议

2、派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议）★劳动者派遣的成因

（一）减少劳动管理成本

（二）增进就业与再就业

（三）为强化劳动法制提供条件

（四）满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求劳动争议处理概述

（一）劳动争议的概念劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷

2.劳动争议的当事人是特定的

3.劳动争议的I内容是特定的

4.劳动争议有特定的体现形式★劳动者派遣日勺特点

（一）形式过去关系H勺运行劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，其职责是派遣劳动者欧I招聘、甄选、考核和录取，将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国农劳动原则和劳动条件

（二）实际劳动关系的I运行派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系日勺主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位

（三）劳动争议处理派遣机构与接受单位之间发生口勺争议属于民事纠纷1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动状况8）旷工趋向（或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时日勺变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）

9.人力资源需求预测阶段日勺工作程序1）根据工作岗位分析的成果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，记录出人员日勺缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3）将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休日勺人员、未来也许发生日勺离职的人员进行记录，得出未来时人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还需要增长日勺工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、未来时人员流失状况和未来时人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测

10.人员需求计划公式计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-汇报期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

11.比率转换法公式计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的I增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

12.工作定额分析法公式人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额原则*（1+计划期劳动生产率变动系数）（变动系数R=R1+R2・R3）

13.岗位定员法公式定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间原则

14.设备看守定额公式设备看守定额=岗位作业时间原则看守单台设备班平均花费的体力劳动时间定员人数=计划需要同步开动的设备台数/设备看守定额

15.劳动效率定员法公式劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间原则/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

16.人力资源需求定性预测经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，1）提出预测目的I和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见2）简要扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿3）修改预测成果，充足考虑有关专家意见4）进行最终预测，在第三轮记录资料H勺基础上，请专家提出最终意见及根据

17.人力资源需求定量预测转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）

18.影响企业专门技能人员需求的参数有企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等

19.计算工种定员人数公式需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完毕率

20.企业人员供应预测的I环节1）对企业既有的人力资源进行盘点，理解企业员工队伍的现实状况；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例;3）向部门日勺主管人员理解未来也许出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的预测；5）分析影响外部人力资源供应的多种原因（重要是地区性原因和全国性原因），并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测；6）将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预测

21.人力资源内、外供应预测H勺分析措施1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解雇等信息，能确切反应员工的流动信息针对不一样人员可分为技能清单、管理才能清单2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型

22.马尔可夫模型欧I基本思想是通过发现组织人事变动的I规律，推测组织在未来的人员供应状况当出现短缺现象时，应提出如下详细对策1）查明企业业务主管离职率高的原因，采用必要的措施尽快地减少离职率；2）加大对企业业务员时培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才弥补业务主管的岗位空缺

23.企业人员日勺供需平衡三种状况人力资源供求平衡；供不小于求；供不不小于求当供不小于求时，要根据详细状况选择不一样方案以防止短缺现象时发生1）将符合条件，而又处在相对富裕状态时人调往空缺位置2）如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘计划3）如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时合适增长酬劳的计划4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源日勺格局5）制定聘任非全日制临时用工计划6）制定聘任全日制临时用工计划当供不不小于求时1）永久解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差H勺员.To2）合并关闭某些臃肿的机构3）鼓励提前退休或内退4）加强培训工作，提高员工整体素质5）减少工作时间，减少工资水平6）减少工作完毕量，减少工资水平第二章招聘与配置

1.员工素质测评日勺基本原理、类型、原则原理个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）类型选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评原则客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合

2.员工素质测评量化的重要形式一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、次序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重）

3.素质测评原则体系1）要素原则、标度和标识；2）构成横向和纵向构造；3）类型效标参照性原则体系、常模参照性指标体系

4.知识测评的措施认知目H勺由低到高分为6个层次，依次为知识、理解、应用、分析、综合、评价

5.能力测评的措施一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评、学习能力测评

6.素质测评的准备、实行、调整、分析准备阶段搜集必要的资料、组织强有力日勺测评小组、测评方案日勺制定、选择合理的测评措施（一般采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本）实行阶段测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序测评成果调整阶段1）引起测评成果误差的原因测评的指标体系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练局限性；2）测评成果处理的常用分析措施:集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、有关分析、原因分析；3）测评数据处理综合分析测评成果阶段1）测评成果的描述分为数字和文字描述；2）员工分类原则有2种调查分类原则和数学分类原则3）测评成果分析措施3种A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法

7.面试的类型和基本程序类型1）根据面试的原则化程度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试2）根据面试实行的方式，可分为单独面试与小组面试3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试4）根据面试题目日勺内容，可分为情景面试和经验性面试程序1）面试日勺准备阶段A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官2）面试时实行阶段A、关系建立阶段B、导入阶段C、关键阶段D、确认阶段E、结束阶段3）面试的总结阶段A、综合面试成果B、面试成果的反馈C、面试成果的存档4）面试日勺评价阶段，总结经验，为下一次日勺面试设计做准备

8.面试的常见问题与实行技巧常见问题面试目日勺不明确、面试原则不详细、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官时偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力）实行技巧充足准备、灵活提问、多听少说、善于提取耍点、进行阶段总结、排除多种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思索、注意肢体语言沟通

9.构造化面试rJ环节1）构建素质模型A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员构成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的I素质特性D、将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型2）设计构造化面试提纲A、确定素质测评指标B、请专家针对每一种测评指标设计出一系列H勺问题，形成问卷C、将问卷发给该岗位H勺部分员工，进行预测，检查其有效性D、编写构造化面试大纲3）制定评分原则即等级评分表4）培训构造化面试考官，提高构造化面试日勺信度和效度A、规定考官具有有关的专业知识B、规定考官有丰富的社会工作经验C、规定考官掌握有关的测评技术D、规定考官具有良好H勺个人品德和修养5）构造化面试及评分；6）决策

10.行为构造面试的实质、前提和要素实质1）用过去的行为预测未来的行为2）识别关键性口勺工作规定3）探测行为样本前提1）一种人过去的行为最能预测其未来的I行为2）说和做是截然不一样的两码事要素1）情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务2）目的，即应聘者在这情景当中所要到达的目的I3）行动，即应聘者为到达该目时所采用日勺行动4）成果，即该行动丛J成果，包括积极的和非积极日勺成果，生产性的和非生产性的成果

11.群体决策措施1）建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表构成构成团体后可采用各位招聘人员互相评价H勺措施来确定各自时评价权重2）实行招聘测试，根据招聘计划进行多种测试，如笔试、面试3）作出聘。