企业管理咨询复习重点

第一章咨询原理企业是个有机体，不存在没有问题的企业企业实质上是一种被扩大了内涵的J“人、一般管理问题

（1）当环境发生重大变化或企业经营管剪发生重大失误或隐患的时候

（2）时间问题（集中某一段时间处理一种问题）

（3）人员问题（企业有能力处理问题，但人员不够）企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过协助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高咨询的本质是指提出问题接受新闻并提出适合提议和处理措施时对立统一的过程.现代咨询最集中和最突出的规定和准则是科学性和科学化,特点对被咨询的问题，强调以客观求实时态度进行调查预测分析和综合研究对研究范式,强调集体协作和智能互补.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力日勺干扰和左右.对咨询研究日勺成果,强调通过专家学者日勺客观论证.

（3）知识信息从历史角度看，二十一世纪两个明显的J趋势创新和以标杆收购为重要手段的全球吞并收购热潮（由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球垄断）二.产业比较

1.美国咨询管理咨询来源于美国

（1）特点领域拓展管理专家产品推销

2.欧洲咨询是最先引进美国管理咨询的国家

（1）.规模巨大

（2）.行业规范

（3）.人才竞争:德国咨询业发展的重要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理重要采取开放式管理方式！德国咨询企业分类:

1.政府决策咨询机构

2.兼有投资功能的咨询机构

3.技术转让为主的咨询机构

4.纯盈利性的咨询机构信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大关键领域，德国咨询业的客户来源重要是大中型企业.

3.日本欧I咨询:公共咨询政府扶植组织依赖三.产业实践

1.市场成长（中国咨询业的春天）

2.客户稳定（成熟客户群制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业关键客户群是机械仪表和医药生物特性:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.潜力客户群是石油化塑批发零售信息技术金属非金属）

3.定位鲜明

4.区域差异四.产业现实状况

1.产业低端（中国咨询业仍处在发展的初级阶段）

（1）咨询企业数量多，但规模小

（2）咨询业在国内生产总值中所占比例小

（3）利润丰厚的高端市场仍被国外最新企业所占据.

2.人员素质

3.行业规范（政府咨询企业社会）五.咨询品质

1.经验缺乏

2.文字汇报（纸上谈兵）

3.数据有限第四章咨询决择一.咨询流程（接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改善阶段）

1.接洽咨询目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方与否有合作的意向.

（1）初步接洽

（1）研究恢复

（3）收入商谈

2.预备咨询目标和任务是通过迅速全面的I调查，明确客户的I关键问题，共同确定咨询课题,并签订咨询协议.1预备调查2确定课题3签订协议

3.正式咨询目标和任务是通过收入的I调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.1深入调查研究

1.综合,弄清晰问题的细节及原因.

2.专题调查,探讨处理问题的I可能性.

3.向企业提交中间汇报.2分析问题

1.重点分析与机能层有关的问题

2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题3确定改善方案1形成总体思绪，由咨询组长提出4提交咨询汇报四.方案实施

1.工作步骤实施是管理咨询成功的关键1指导实施2总结工作2,咨询协助五.后续服务

1.服务价值

2.服务选择

3.组织领导六.项目沟通

1.服务沟通

2.客户信息七.项目规划（首先要考虑咨询模式）

1.战略分析

（1）财务管理

（2）市场营销

（3）人力资源管理

（4）信息技术

2.常规分析（D•活动分析

（2）信息分析八.研究措施

1.学科交叉

2.系统研究

（1）.系统分析流程限定问题确定目标调查研究，搜集数据提出备选方案和评价原则备选方案评估提交最可行方案

3.征兆分析

4.生态分析

5.定性研究

6.详细分析

7.因果分析（5wlh）九.项目提议

1.有关问题

2.团队简介经验能力专业人员

3.分析措施分析工具计量模型4,期望成果

5.阶段安排项目周期阶段划分阶段内容开始时机

6.工作措施团队职责客户职责

7.资料提纲资料类别资料来源

8.质量评估评估原则评估措施

9.原则条款费率开支支付协定原则条款咨询工具咨询工具重要1队长先工具的内涵与措施关键2咨询工具的来源与发展3咨询工具的合用性与修正工具选择1知己知彼2假说显化假设来源客户的直觉标杆企业的经验科学研究的成果智力激荡的产物3专有措施

1.工具形成模型概念模型实证模型修正模型工具模型关系机理运行机理扩展机理分析机理

2.原创工具

3.开发措施1措施来源2措施内涵3应用阶段第五章咨问询题企业的J三大系统层次功能时间一.企业构造上层构造五大支柱底层基础个人能效

1.上层构造企业愿景文化企业战略与组织管理平台操作性

2.在中国现实中，与企业上层构造有关问题的类型1战略制哟2制度约束企业产权问题3集团管理4组织支撑5竞争优势问题功能一.企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务二.功能的企业五大支柱:产销人发财三.企业能力

1.企业日勺成长与衰退的I重要原因弹性控制力1企业弹性会伴随时间的流逝越来越小2企业控制力是一种有起有落欧I过程四.因果分析

1.特性要因图鱼骨图石川图通过头脑风暴法找出这些原因，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整顿而成的I层次分明条理清晰，标出重要原因的图形透过现象看本质欧I分析措施

2.作用:1集中问题日勺实质内容2集思广议，有助于找到有效处理方案3聚焦问题日勺原因

3.鱼骨图的类型1整顿问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系，二是构造构成关系2原因型鱼骨图鱼头在右，特性值以“为何...”3对策型鱼骨图鱼头在左，以〃怎样提高改善....〃

4.制作鱼骨图日勺两个步骤:分析问题原因、构造绘制鱼骨图

5.分析问题1针对问题,选择层别措施2按头脑风暴法分别类别找出因此的可能原因3将找出的各要素进行归类整顿，明确附属关系4分析选择重要原因5检查保证语法简要意思明确

6.鱼骨图的I步骤1查找要处理的问题2把问题写在鱼骨的头上3召集同事共同讨论问题出现日勺原因4把相似日勺问题分组,在鱼骨上标出5研究为何会产生这样的问题⑹针对问题的I答案再问为何7总结出对的|欧J原因8当无法继续进行时，列出这些问题的原因注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行.

7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的I措施,特点简洁实用比较直观.五.问题举例:在中国的现实中，与企业中层有关日勺管理问题的重要类型

1.营销问题

2.人力资源1企业常常忽视的I一种问题就是人才退出机制问题.2这方面的另一种问题:领导人的I培养-一怎样发现培养可以领导新企业的人才？3家族组员之间的矛盾，其次内耗过多.4家族组员与员工的矛盾

3.精细管理1是一种管理哲学2是企业精细文化的详细体现责任意识3是企业战略的实施管理平台4是企业绩效产出的管理平台

4.技术差异

5.市场问题六.问题时间

1.企业动力个人能效;意愿X能力

2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个重要动力.PAEI p:企业行动力A:规范能力按照程序和步骤做事能力E:创新和冒险日勺能力I整合人际关系和横向协调能力行动力程序力创新力整合力

3.生命周期成长期老化期pl371成长期:婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期2老化期:稳定期pael贵族期pAel官僚期PA_i或_A七.管理诊断

1.层分析

2.经典时期第六章咨询调查一.调查资料

1.项目的性质决定所需搜集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.搜集数据时目的是搜集一定量的客观事实.

2.数据搜集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治原因的J影响.现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.管理咨询的阶段

（1）.进行诊断.

1.调查分析组织经营现实状况,提出问题,分析问题产生的原因.

2.设计改善方案,提出咨询汇报.

（2）.实施指导.

1.对有关人员进行培训.

2.指导设计的实施方案.

3.协助指导实施详细的实施方案管理咨询与管理诊断的I区别含义不一样管理咨询是请别人在生产经营商予以忠告性的协助，而管理诊断是协助企业找出并指导企业处理经营管理上的问题来源途径不一样管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改善方案管理咨询与管理诊断的联络管理咨询的关键问题是管理诊断咨询的类型（范围人员性质应用系统）范围全局性咨询（总体状况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）单元性咨询.（某一职能方面进行详细咨询，微观性咨询如，生产产品内部数据

（1）销售业绩

（2）财务健康性

（3）IT信息

（4）人力资源外部数据

（1）股东数据

（2）供应商数据

（4）顾客数据

（5）市场数据

（6）竞争力数据

（7）竞争对手注意事项历史数据搜集清单资料保密二.调查措施

1.搜集资料的途径拉大网法定点撒网法

（1）拉大网法是指不管重点或非重点（优不易失误缺陷费时搜集资料可能杂乱无章，还需整顿）

（2）定点撒网法是以咨询者的某种假设判断为根据，定向搜集有关资料（优经济灵活搜集和分析理解资料可同步进行缺可能有失误）注对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！

2.主导措施（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）

（1）.资料调查

1.调查重点（重点在于记录调查）

2.资料品质

（2）问卷调查是由任职人员填写通过尤其设计的调查问卷来获得工作信息时措施,是搜集一手资料最常用的措施.

1.问卷构造（问卷是调查研究中用来搜集资料的重要工具）一份完整及I问卷包括:卷首语指导材料问题结束语卷首语问题和回答方式编码其他资料

2.问卷设计1调查问卷应该通过尤其设计2任职人员填写问卷前最佳就填写要领进行必要的辅导.3任职人员独立填写，以保证问卷能反应任职人员自己的心声.4调查问卷的内容简要扼要

3.问卷语言1问卷语言的规定:文字内容提问格式

4.问题设计1形式:开放式问题封闭式问题2问题设计原则客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则3禁忌:措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不精确题排序不恰当

5.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来搜集工作信息数据的措施.

1.访谈原则1访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我简介宣传和建立客户关系的过程.2一定要两人共同访谈,互补互动，比较成果3主访者一定要有清晰地问题4注意时间效益

2.访谈准备1构建访谈树2准备访谈提刚3提纲的重要内容:项目简介访谈目的I重要假设其他资料支持事实的资料.

3.访谈过程1营造气氛⑵总结3开放式问题缺陷耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答的深度4封闭式问题长处:节省时间和精力轻易控制访谈适合缺乏经验的访谈主持者缺陷:限制信息难辨信息真伪

6.实地考察1措施要点

1.要获得现场工作者及主管的信任

2.不要影响现场工作者的正常进行

3.详细记录有关资料

4.观测完成后想现场工作者表达感谢

5.与该职位日勺主管一起讨论观测的J成果

6.将观测成果进行汇总整顿

7.在线调查11一般网站调查弊端

1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现

2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离2专业在线调查是将老式的调查过程完全在线化智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查汇报长处1一般会使用电脑欧I编辑人员登录系统账号即可录入问卷2可自动筛除不符合调查规定日勺样本3专业的I在线调查企业，掌握着庞大日勺样本库4对配额成果进行自动控制，防止样本的挥霍成本的提高5系统自动将成果进行交叉分析，得出简朴的交叉分析成果3设备发展

1.录音录像

2.数据录入精确性时效性可靠性三.数据分析

1.问题分析

1.独立分析

2.防止早判

3.去伪存真

2.关联分析

1.分类:

1.用于分析目前和潜在环境信息

2.制定计划所必需的信息

3.控制检查计划所必需的信息

2.内部匹配外部匹配相互依赖

3.原因分析

1.鉴别病因

2.多因原则

3.原因关联

4.点时分析

1.定性分析帕累托原则配对比较关键事件

2.定量分析记录分析趋势分析预测分析第七章咨询方案一.方案发明

1.假设验证架构问题初始假设依序验证验证原则

2.方案清单

（1）问题顾问

1.问题梳理该客户的关键问题哪些是关键问题问题处理的优先次序

2.客户特质在产生最终的分析汇报时，有两点值得注意

（1）要能看穿客户（或主管）心里究竟想要什么

（2）.要尊重客户（或自己服务的企业）自身可能有某些能力上的限制.在分析立案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特性客户的直接需求客户的组员规定客户的技能和能力客户日勺财务健康性客户的财务规定和理想客户的内部的政治格局客户欧I组织文化原因客户变革的J能力⑶问题斟酌

3.考虑角色专家帮手合作者风险承担者

4.权衡方案一致性现实性实践性趋势分析

5.最终方案

1.专家智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法

1.德尔菲法1特性:

1.匿名性.本质上是一种反馈名函询法

2.多次有控制的反馈往往用于处理重大问题，为规划目的服务既是一种诊断工具,也是一种数据搜集工具

3.小组日勺记录回答

2.应用程序德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息的责任,是专家交流思想欧I工具.德尔菲法过程中包括预测的组织者被先出的专家

2.头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生发明性思维的程序法.1头脑风暴法与德尔菲法的I差异:

1.前者欧J分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的!.

2.前者的分析过程具有更大的构造性，同步也是按照小组会议时形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.

2.专家筛选原则

1.假如参加者相互认识，要从同一职位的人员中选用领导人员不可参加，否则可能会对参加者导致某种压力

2.假如参加者互不认识，可从不一样职位的人员中选用

3.参加者的专业应力争与所论及问题相一致，这并不是专家组组员日勺必要条件

3.头脑风暴法专家小组的I构成

1.措施论学者--专家会议的主持者

2.设想产生者--专家领域的专家

3.分析者--专业领域的高级专家

4.演绎者一一具有较高逻辑思维能力的专家4会议主持者5操作程序准备阶段10T5热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段6应用原则

2.欢迎各抒己见

3.追求数量4探索去长补短和改善措施

3.质疑头脑风暴法1应用程序

1.第一阶段就是规定参加者对每一种人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论

2.第二阶段是对每一组或每一种设想编制一种评论意见一览表

3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估2应用原则

1.客户参与客户小组客户投入客户邀请

2.会议评价会议管理分段评价二.方案汇报

1.汇报类型期间汇报讨论汇报终期汇报

2.汇报形式文字汇报口头汇报

3.汇报构造

（2）构造内容

4.汇报语言文字简洁投影为主善用图表

5.汇报文化组织文化客户为主信息保密

6.汇报评价评价模型模型综合评估结论三.方案演示

1.投影制作内容简要投影设计可视辅助

2.演示控制演示阐明时间分派听众讨论

3.演示准备地点选择演示排演准备道具第八章咨询实施项目成功的I两个基本条件

（1）有效的项目设计

（2）项目实施一.实施领导

1.方案检测

（1）分析质量

（2）需求确认开发营销管理质量管理财务管理）人员分类:企业内部人员咨询

（1）.企业外部环境咨询

（2）.企业专业领导咨询

（3）.企业经营顾问咨询长处费用低企业能自主安排咨询时间简介状况时间短缺陷企业内部人员对企业内部生产经验问题习认为常视而不见不易发现问题企业外部人员咨询

（1）需方人员咨询

（2）.体系认证前的I体系咨询

（3）o咨询机构进行的咨询长处客观公正易于发现问题缺陷费用高咨询时间需要协商简介状况时间长提出欧I改善方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果

1.性质分类（企业管理咨询企业经营分析）

（1）.企业管理咨询导向性咨询战略性咨询（望闻问切从定性的角度出发，应用专家日勺综合知识，分析研究并处理企业经营管理中存在日勺问题）

（2）.企业经营分析战术性咨询问题性咨询（化验单心电图脑电图ct）通过对管理数据财务数据的分析，判断企业的经营现实状况以及找出企业存在的问题！

2.应用类

（1）经营战略咨询

（2）组织机构咨询

（3）制度体系咨询

（4）管理流程咨询

（5）营销工具与营销形式咨询

（6）生产管理咨询

（7）质量管3实施规划

2.变革情景

3.文化性格1主体意识2变革反应3情感效应4政治格局

4.领导方略1无为而治2变化方式3调整期望4控制失败二.实施管理

1.一种有效日勺变革管理计划的内容1沟通，为项目发明和维护有效的沟通渠道2组织设计，设计汇报构造岗位和责任3流程变更,确认和实施新的流程和程序4效益实现，建立商务分析，量化和保持利益5最终顾客培训，设计和协调必要的培训6管理，开发决策模式和有关的政策7小组效率，设计业绩考核原则和监测人员业绩8知识共享，设计和实施知识共享机制9股东管理三.组织建设

1.变革小组1合格的小组负负责人具有的|素质

1.全面的知识和丰富的工作经验

2.极强的领导能力

3.良好的沟通协调能力

4.极强的责任心

5.迅速应变能力

6.健康的身体

7.打破僵局化解危机的风趣感

2.沟通培训座谈研究领导培训咨询培训

3.学习方略标杆学习团队学习重视理念

4.实施评价1波及的重要问题需求评估项目论证实施评估效果评估成本效益2评价类型

1.过程评价

2.效果评价3评价措施

1.定量措施1硬数据指标2投资回报率ROD:是对咨询绩效绩效绩效评估的I最原始最常用也是最合适的财务指标净现值投资回收期内部收益率

2.定性措施重要采用非财务指标

1.外部顾客

1.满意程度

2.保留程度

3.获利能力

4.知识提高

2.内部顾客

1.项目执行

2.目标管理1目标设定2目标分解3业绩考核4层次分析

1.目标层次1客户反应2学习目标⑶应用目标⑷影响目标5投资回报

2.应用步骤1建立层次构造2层次单排序3建立判断矩阵4正规化5层次总排序6一致性经验⑸控制组技术

1.发展背景1宏观背景2微观背景

2.措施类型1价值连城本核算法2平衡计分法理咨询

（8）业务流程咨询

（9）薪酬绩效管理咨询

（10）人力资源管理与开发咨询

（11）企业文化咨询

3.系统分类（基础咨询功能咨询产业咨询）

（1）基础咨询包括:领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询

（2）功能咨询包括:生产购置采购销售销售体系资金财务人事服务地区咨询.

（3）产业咨询包括:工业商业金融农业服务咨询.管理咨询的特点中立特性（第一特性）局外特性（保证了成果的科学性和精确性）综合评价性（管理咨询的成果都是综合评价的成果）提议性（实施权在企业手中）指导性（协助指导实施改善方案）管理咨询师原则

（1）行为合法

（2）量力而行

（3）自主公正

（4）尊重隐私

（5）不谋私利

（6）成果有效

（7）尊重同业

（8）善于学习

（9）咨询中立管理咨询师学会职业行为规范（IMC）原则

1.实现客户欧I需求胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应该付出的努力沟通尊重

2.廉正性独立性和客观性披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性

3.对管理咨询职业和学会负责年度确认职业水平的持续发展对其他人口勺职业责任义务咨询费宣传个人行为高品质的完成管理咨询的要点

（1）智力发明

（2）契哟关系

（3）互动过程

（4）问题导向

（5）咨询汇报

（6）发明价值第二章咨询定位一.管理问题（有限参与辅助决策推动实施）体目前对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（成果）

1.有限参与

（1）管理问题

（2）保持距离原则咨询顾问应该与顾问保持距离好处首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定愈加严谨和科学最终，保证了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，保证咨询项目按期完成

（3）合理期望

2.辅助决策:管理的本质在于决策本质特点选择决定判断1方案筹划方案筹划构成了整个决策最重要内容2多元筹划3整合分歧

3.推动实施1可操作性.管理咨询是筹划，而不是提议,它比提议更完备详细更有可操作性.方案可行性实施方略:

1.选择较轻易的部分来实行

2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施

3.集中力量抓住关键环节2实施难题3承担风险二.管理措施

1.问题分析.管理咨询最重要的作用是协助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.1调查比较2外部介入3主动思索

2.理论工具1市场信息2知识管理3协同网络

3.决策实施1客户参与.中层管理人员对企业的实际状况和弊病最为了解:首先可认为咨询企业提供最真实的I信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.2寻求共识3企业文化三.管理境界

1.管理境界:是管理水平所到达的程度和层次.

2.管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次1基础管理约束管理层次控制不利行为日勺出现,企业日勺根本，以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理日勺根本，是管理工作规定到达时最低原则.2分析管理层次鼓励管理层次，重在调动积极性将企业的生产经营行为逐层细分，将细分环节的生产内容结合详细的岗位职能，用数字指标进行控制,也就是企业一般所提到的责权利相结合分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为建立健全企业的鼓励机制权责利相结合！3共同管理层次协作主动管理层次是一种自发管理最高层次自发管理是培养企业发明力的环境，能催生企业全员参加与发明开发的I欲望和信心

3.管理原则（基础管理三流企业与时俱进）

（1）时髦基础管理的J特性

1.玩的是慨念（不从实际出发学习管理经验）

2.直接玩慨念（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的I企业现实状况基础管理弱化盲目追求时髦影响

1.对企业家欧I影响搞乱了企业家欧I思想

2.对企业日勺影响影响了企业决策，增加了企业成本

（2）三流企业我国二流企业比例小时原因

1.企业老板对企业的J使命感和企业价值观不是很明确

2.目前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题

（1）不能持续认真看待

（2）缺乏追求卓越的强烈信念

（3）自己不遵守制度，却但愿别人遵守制度

（4）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态

3.没有优秀的管理体系科借鉴

（3）与时俱进四.管理增进管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越

1.方向牵引是针对事业发展的动因来源而言的I只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的（动因来源才被称为有序方向性的迁移

2.走向容弃是针对事物发展自身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养

3.优势复制是打破思维局限常用的措施长处可以迅速提高质量生产力竞争力缺陷过度日勺权威会导致来自下层的新理念被封杀第三章咨询产业管理咨询来源欧美一.产业发展

1.特质演变谋士咨询企业咨询专业咨询1谋士咨询希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则十个夫长五十个

2.企业咨询经典的内部咨询泰勒从事搬运工试验

2.业务重点科学管理战略管理知识管理1科学管理泰勒2战略管理3知识管理

3.发展依托1理论发展2实践需要。