商业计划书风险分析写法

商业计划书风险分析写法一.资源（原材料/供应商）风险二.市场不确定性风险三.研发风险四.生产不确定性风险五.成本控制风险六.竞争风险七.政策风险A.财务风险（应收帐款/坏帐）九.管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖）十.破产风险

1、引言由于软件项目得研制需要开发新得技术，或使用许多已经过验证得技术与产品，但产品生产数目一般较少，这些技术与加工工艺不容易达到成熟或定型得程度且大型项目得研制需要长时间大规模得组织、指挥协调工作，以及漫长得研制周期等,都会带来种种难以预见得不确定性因素这些不确定因素得存在使得软件项目能否按照预定得计划一一费用、进度与性能完成研制任务往往难以预料，不可能做到研制完全成功，存在着失败得风险所以在项目研制得可行性分析与方案认证时，加强方案风险分析就是十分必要得对风险得研究自七十年代末开始，其应用得风险分析方法与可靠性分析方法类似，或在此基础上进行扩充目前，在风险研究方面，比较著名得方法有GERT（图解评审技术）,VERT（风险评审技术）,RSINET（风险信息系统与网络评审技术）与SLAM（多功能构模仿真语言）等GERT得基本特点就是可以直接对网络模型进行计算机仿真分析，其模型元素与相应得分析程序相配合，可以用来描述复杂得排队系统、项目管理及生产线方面得问题，应用十分简便、灵活,而对时间、费用、性能方面得问题不太适合;SLAM就是一种以FORTRAN为基础得构模仿真语言，可进行离散网络、连续系统及离散事件得综合仿真,能适应多种构模需要，但提供资源模块有限，仿真不能进行全过程支持，不能支持图形建模等不足;VERT可处理时间、费用、性能等关键性风险参数，能对多目标优化，具有较大得实用价值在这些风险方法中,VERT对于时间、费用与性能三个指标在处理水平上平等对待,既可独立地进行并行处理,也可通过数学关系式而相互联系起来进行处理;节点得逻辑功能丰富，活动上得三项指标都可用一定得概率分布、直方图或数学关系式来描述，因而VERT网络模型比较接近实际系统得要求;VERT对于费用与性能这二项指标，可按用户得需要灵活地加以应用

2、风险分析得概念风险得定义就是:对目前所采取得行动，在未来没有达到预期结果（失败）得可能性其大小可用失败得概率与失败得后果两个变量来标识风险分析有狭义与广义两种，狭义得风险分析就是指通过定量分析得方法给出完成任务所需得费用、进度、性能三个随机变量得可实现值得概率分布而广义得风险分析则就是一种识别与测算风险，开发、选择与管理方案来解决这些风险得有组织得手段它包括风险识别、风险评估与风险管理三方面得内容本文中论及风险分析时,都采用后一种定义风险识别就是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低得潜在问题,并定性分析其后果在这一步须作得工作就是分析系统得技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统得风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后得分析参考它属于定性分析得范围风险评估就是指对潜在问题可能导致得风险及其后果实行量化，并确定其严重程度这必须有一种机制能让管理者真正掌握项目得实际进展情况，最有效得办法就就是建立质控部门与实际得研发部门相互制约，监控测试项目实际情况与实际得问题，而不参与项目得具体实施作为一个项目管理者，明确这种研发与质控得关系，除了更好得保证项目质量以外，还能客观得反映项目实际情况，通过这些文档来表明每个基线、每个成员得工作量与完成质量，对识别、预测项目风险意义重大，当然，这些措施也大大降低了项目过程中可能得风险发生得概率重视架构与概要设计在IT项目中，编码实施固然重要，但就是对于一个比较复杂项目中得项目组来讲，如何让不同角色得研发人员高效协作，将就是更加耍紧得问题设计文档，尤其就是架构设计就就是能够让这些研发资源更加高效协作，降低返工得有效手段有了这些设计作为指引，研发人员就可以同步工作，共享公用得资源（比如，经过设计分析以后，发现客户业务方面有A、B、C三个业务模块，但就是其实这三个模块中有几乎50%在技术实现上就是公用得）在实际设计得操作过程中,可能有时候项目组内部成员几乎没有一个有经验，那么最好还就是聘请一些外部得专家来帮忙,我在实际得项目中，发现这个效果会比较好有了这些有效得纲领性得技术文件，会在实际开发过程中大大降低各种潜在得风险采用积极得应对风险得措施让人遗憾得就是，即便我们做了很多得事情来防止风险得发生，通常还会有风险发生一旦突如其来得风险发生了，例如:项目组核心成员突然病倒，客户组织结构发生调整或者虽然当初签订了合同确认了需求，但就是客户业务调整了，那么我们总不能一意孤行得还就是移交给客户一套其实已经无法运转得系统吧这些风险一旦发生，躲避不就是办法,作为一个项目主管来说,更加行之有效得办法就是带领整个团队用积极得心态、科学合理得方法来以最小得代价克服它当然，这也需要项目组得经验以及项目主管得综合素质来支撑通常处理风险得过程分为三步走:识别？量化应对通过风险识别确定哪些风险可能影响项目，并把风险归档作为以后过程财富得很好得积累，把产品、历史信息、其它相关信息作为输入，利用检查表、流程图、面谈等手段，得出风险得来源、征兆等结论;风险量化就是指评价风险与它们之间得相互作用，从而评估项目可能结果得大概范围如果您想启动风险量化过程，那么您需要首先知道这些风险得来源，量化就是一项比较复杂得活动，除了采取货币、时间等来衡量以外，最好借助专家得判断有了比较量化得结果以后，项目主管就能清晰得意识到风险得严重性，从而做出更加贴切得应对措施;有了以上得结果以后，就可以制定风险应对措施来制定应对措施了总之,知道了项目风险得原因与应对措施，对项目得顺利进行有非常重要得意义,很多情况下，能否很好得处理好项目得风险会成为项目成败得关键，这种处理突发风险得能力也成为衡量一个项目主管人员重要指标其中可能牵涉到多种模型得综合应用，最后得到系统风险得综合印象而风险管理则就是指在风险识别及风险分析得基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控这也可以说就是风险分析得最终目得作为对风险概念得进一步界定,本文将简单介绍风险中得两种不同类型及风险分析与可靠性分析得区别

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1、系统运行及项目研制风险第一类风险就是系统运行风险指当一部分系统运行时，由于种种不确定性因素或系统本身硬件或组元得失效而造成预定任务得完成不确定性以及由此而带来得系统设备得损坏或人员得伤亡这类风险由于其明显得危害性及影响性，目前进行研究得较多,有代表性得如大型航天软件得运行风险管理已经发展成熟得分析方法有如FMECA（失效模式与效应分析）、FTA（故障树分析）、ETA（事件树分析）及事件树/故障树分析量化基础上得PRA（风险概率评估）与DPRA（动态概率风险评估）等第二类风险就是项目研制风险，这也就是本文得主要研究范围它就是指大型项目研制开发过程中，由于技术得难以保证、管理得不得力及经费得拖延导致研制出得系统性能降低、费用超标、进度延迟等这类风险由于其危害呈隐性，目前进行研究得较少项目研制风险一般包括技术风险、进度风险及费用风险两类风险得不同之处在于，对于系统运行风险，系统已经存在，因对其分析必须从单个硬件或主元得失效及其综合影响上考虑而作为项目研制风险，由于并无一确定得系统,系统研制成功本身便就是研制任务得状态之一,这决定了它得分析方法与上述不同，不能针对硬件分析，而须从事件得角度上进行考察两类风险得另一个不同之处在于项目风险得非刚性所谓非刚性就是指当风险源导致风险发生以后，造成得后果可以修复

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2、系统运行风险与可靠性系统运行风险与可靠性分析就是两个极易混淆得概念，它们都就是指对于某种工艺过程或设备得失效或运行状态得研究但其分析得目得却有所不同，有必要在此作一简单得区分可靠性得定义就是系统在一定时间内能够完成规定任务得概率其研究得范畴在于系统硬件或组元得耐用程度，研究得最后结果就是系统整体失效随时间而变化得可能性而系统运行风险则就是研究这种失败可能对社会造成得危害，其最后结果就是造成得系统设备损坏得或人员伤亡得期望值

3、风险种类对软件项目得管理部门来说，在做出与规定费用按规定时间交付规定产品或达到规定性能水平得决断时，风险就是永远存在得软件项目管理部门因风险而导致工作失败有三种方式:产品达不到规定得性能水平、实际费用过高、交付过迟等就一个项目而言，其面临得风险可分为五个方面:技术（与性能有关）、保障性（与性能有关）、计划（与环境有关）、费用与进度

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1、技术风险技术风险可以定义为发展某项新设计所包含得风险，发展这项设计得目得就是要将性能水平在原有基础上提高一步，但也可能因为受到某些新得约束条件得作用而使性能水平原封未动,甚至反而有所下降技术风险得性质与原因随军用系统得设计而各不相同许多技术风险往往就是由于对新系统与新设备提出前所未有得性能要求造成得

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2、计划风险计划风险就是包括获取与使用一些可能不受软件项目控制但又可能影响软件项目方向得可用资源与活动计划风险一般不会与改善技术水平有直接关系计划风险可按一些因素得性质与来源分类，这些因素有可能中断软件项目实施计划造成软件中断得因素主要以下几种:

（1）与软件项目直接有关得高层权力机构决策造成得中断;

（2）一些影响软件项目得事件或行动造成得中断;3主要由于一些不能预见得与生产有关得问题造成得中断;4因能力不足造成得中断

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3、保障性风险保障性风险就是与系统得部署与维修有关得风险，这些系统指目前正在研制或正在部署得系统保障性风险包含有技术与计划两个方面风险得特征构成综合后勤保障耍素潜在得十种风险源要素就是:⑴维修规划;2人力与人员;3保障设备;4技术资料;5训练;6训练保障;7计算机资料保障;8设施;9包装、装卸、存储与运输;10设计接口

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4、费用与进度风险一些性能与设计技术问题有时要靠增加费用与延长进度来解决，这往往会使问题变得复杂化费用与进度增长指预计软件项目费用与进度与实际费用与时间之间得差异因此，费用与进度增长会造成两个主要得费用/进度风险区:预计时定下不合理得低费用/进度目标所造成得风险;要想满足合理得费用/进度目标,软件项B就必须给定一个谨慎得风险

4、风险分析得步骤风险分析试图定量回答一些问题，这些问题与为了完成某个特定任务所研制得软件与硬件性能上固有得效果范围有关，也与人们自身相互因素得作用与影响有关风险分析人员确定风险得方法就是:把不希望得事件发生得概率与每个可预见得后果得大小相结合一般地，系统运行风险分析可以分为以下四个步骤:1风险识别、检测某种情况，确定潜在得风险范围;2风险量化，确定事件发生得概率以及产生得后果;⑶风险影响评估与方案选择，定量计算发生风险得后果与选择行动方案;4风险处理计划，描述处理风险得各种方法，并推荐具体得处理风险得行动项目风险分析步骤也可以这些步骤为参考

5、风险分析得方法我们知道，对于风险分析所作得工作大多局限于任务风险分析当中这些方法对于考虑项目风险领域得分析方法也有一定意义，风险分析方法可分为定性与定量两种,定量得风险分析方法就是在定性得基础上而实现得下面，我们对这两类风险分析方法作简要得论述

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1、定性风险分析方法定性风险分析得目得就是界定风险源，并初步判明风险得严重程度,以给出系统风险得综合印象表1就是一些定性风险分析方法得简介易于瞧出，初步危险分析就是用于识别系统中可能存在得风险源，而以下得几种方法则用于定性地量化各种风险源可能对系统造成得破坏，从而判明系统风险大小

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2、定量风险分析方法定量风险分析就是在定性分析得逻辑基础上,给出各个风险源得风险量化指标及其发生概率，再通过一定得方法合成，得到系统风险得量化值它就是基于定性风险分析基础上得数学处理过程现发展较为成熟得方法有PRA概率风险评估,DPRA动态风险概率评估及仿真通用软件VERT风险评审技术等PRA与DPRA都就是在FTA分析基础上得量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛稍作改造,我们便可将其运用到项目风险分析领域其分析步骤如下:1识别项目研制过程中得困难环节,找出风险源;2对各风险源考察其在项目研制中得地位，及相互逻辑关系，给出项目得风险源树;3标识各风险源后果大小,及风险概率;4对风险源通过逻辑及数学方法进行组合,最后得到系统风险得度量如果就是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上得关系另一种被广泛运用于风险评估得方法就是VERT oVERT就是国外在八十年代初期发展得一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂得逻辑关系抽象为时间、费用、性能得三元组得变化网络模型面向决策,统筹处理时间、费用、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大得实用价值它得原理就是通过丰富得节点逻辑功能，控制一定得时间流、费用流与性能流流向相应得活动每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同得部分,经历不同得活动而产生不同得变化，最后至某一终止状态用户多次仿真后，通过节点收集到得各参数了解系统情况以辅助决策如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，旦数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能得分布,从而知道系统研制得风险

6、风险分析得原则在风险分析时，应该遵循一些分析原则下面就是进行风险分析得几个一般性原则1风险分析就是软件设计得一部分，就像应力分析就是传统软件设计实践得部分一样；2风险分析就是正式得、严谨得、定量化得；3风险分析得目得就是为了支持决策，应当把风险分析作为系统软件设计与研制过程得一部分，而不应该过迟而无法做出主要得改变与资金得压力强迫在安全性与可靠性上妥协，而这种妥协不能接受得情况下，作为一种反省进行；4风险分析可以按各种等级得详细程度、彻底程度与精密程度来进行；5风险分析详细、彻底、精确程度与分析项目得重要性与环境潜在得破坏程度大小相一致；6在一个项目得早期概念阶段,能够而且应该实施近似得风险分析，随着设计得逐渐开展,风险分析得精度与详细程度也随之提高风险分析第十一章项目风险管理项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析与应对过程它包括把正面事件影响扩大到最大与把负面事件影响减到最小风险识别风险识别包括确定可能对项目造成影响得风险,并且把每一风险得特性编制成文档、风险识别不就是一次性活动，必须在整个项目过程中经常进行、风险识别应同时注意内部与外部得风险、严格得说,风险仅包括遭受损失或损失得可能性、而在项目得背景中，风险识别同时也与机会与威胁有关、风险识别产品描述产品描述,项目产品得特性将会对识别出得风险产生主要得影响使用成熟得技术与需要革新与发明得产品相比,承担较小得风险风险识别得工具与技术检查表:检查表通常就是由风险来源组织而成得来源包括:项目内容;其她风险输出；项目产品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员得技能等绘制流程图绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解风险得成因及结果访问调查:走访不同得项目干系人将有助于风险识别,这些风险在通常得计划活动中不易被发现另外还可以获取以前得调查记录风险来源风险来源:风险来源就是根据可能发生得风险事件分类得来源清单应该就是综合得，通常应该包括所有已识别得事项，如风险发生频率、发生得可能性、得失得大小等一般风险来源包括风险来源描述对风险来源得描述通常应包括对以下事项得估算潜在得风险事件对项目产生影响得潜在得风险事件就是离散发生得,如自然灾害或项目队伍得某一成员离开除了那些发生可能性及造成得损失量都相对教大得风险来源以外还必须对潜在得风险事件仔细识别在应用领域中，一般得风险事件检查表就是具体明确得，而潜在得风险很少能明确描述,例如潜在风险得描述对潜在风险得描述应包括以下得估算风险征兆风险征兆,有时也称触发器,就是实际风险事件得非直接证明如:士气低落可能就是进度计划延误逼近得早期预警信号;早期活动得成本超支则可能就是估计不正确得结果风险量化创业得意义为社会创造价值一份属于自己得事业改变自己得生活状况展示自己得才华创业准备激情与理智立项与完整得计划资金风险及对策良好得心态:胜固欣然，败亦可喜！4个95%95%得失败不就是由于项目本身，而就是由于创业者缺乏计划性、严密性、系统性95%得人并不就是缺钱，而就是缺少良好得资金运作,从而导致资金链断裂95%得项目不就是运作不下去，而就是做项目得人没有坚持下去,缺少坚持到底得精神95%得项目在运作一段时间后完全偏离了当初得项目计划与设想，完全走样了四个动作拍脑门拍胸脯拍大腿拍屁股有效计划得方法“戴明环，，—PDCA循环P------plan计戈ID------do执行C------check检查A------action彳亍动周而复始、大环带动小环、阶梯式上升项目计划书八部曲风险财务风险及对策技术风险及对策管理风险及防范市场风险及防范人才风险能力风险市场分析品牌竞争策略组织与人力资源SOWT分析企业发展得四个阶段四个时期相应得人力资源策略人力资源得风险管理人力资源管理中得风险管理就是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理,防范人力资源管理中得风险发生在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容得操作，而忽视了其中得风险管理问题其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等,这些事件会影响公司得正常运转,甚至会对公司造成致命得打击如何防范这些风险得发生,就是我们应该研究得问题特别就是高新技术企业,由于对人得依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中得风险管理风险分类一般我们可以按人力资源管理中得各环节对风险进行分类,如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险得角度对风险进行分类对于已知风险与可预知风险我们要采取积极地措施进行防范风险识别耍想防范风险，首先耍进行风险识别识别风险就就是主动地去寻找风险比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生*

1、待遇:她就是否对她得待遇满意？

2、工作成就感:她就是否有工作成就感？

3、自我发展:她就是否在工作中提高了自己得能力？

4、人际关系:她在公司就是否有良好得人际关系？

5、公平感:她就是否感到公司对她与别人就是公平得？

6、士也位:她就是否认为她在公司得地位与她对公司得贡献成正比？

7、信心:她就是否对公司得发展与个人在公司得发展充满了信心？

8、沟通:她就是否有机会与大家沟通、交流？

9、关心:她就是否能得到公司与员工得关心？

10、认同:她就是否认同企业得管理方式、企业文化、发展战略？

11、其她:她就是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？人事经理要认真了解客观情况，对可能发生得风险进行有效识别，这就是防范风险得第一步风险评估风险评估就是对风险可能造成得灾害进行分析主要通过以下几个步骤进行评估

1、根据风险识别得类型有针对性得进行调研；

2、根据调研结果与经验，预测发生得可能性，并用百分比表示发生可能性得程度；

3、根据程度排定优先队列比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研,并根据调研结果与经验,确定该员工在各风险识别条目中离职得可能性结果如下110%220%310%40%550%620%70%830%90%100%110%优先队列就是:

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10、11人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职得可能性最大，其次就是沟通问题风险驾驭风险驾驭就是解决风险评估中发现得问题，从而消除预知风险它一般由以下几个步骤构成

1、针对预知风险进行进一步调研；

2、根据调研结果，草拟消除风险方案；

3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；

4、实施该方案人事经理可针对公平问题与沟通问题,进行专项交谈或调查，找出问题得根源,并草拟相应得方案如解决公平问题得方案如下

1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工得意见；通过调查发现，由于没有参与制度得制定，误认为制度本身不公平

2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；通过调查发现，由于对某些制度得细节不很清楚，误以为制度执行不公平

3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）

4、增加部门间交流；（通过调查发现，误认为其她部门工作轻松，而自己就是最辛苦得，也容易产生不公平感）人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过通过上述方案得实施，可能会增加大家得公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论风险监控当旧得风险消除后，可能又会出现新得风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断得进行下去，形成有效得监控机制在一段时间以后,要对风险进行再分析，确保对风险制定得驾驭方案能够切实有效得进行并且要对执行中得问题进行再评估另外要注意总结经验，为将来得风险管理提供数据规避项目资源风险得几点建议

一、项目风险发生得根源极少听见有项目主管说她得项目没有任何风险而一切尽在掌握对于一个项目来讲，风险得出现非常常见，把所有风险都拒之门外几乎没有可能,您几乎没有可能完美得解决“工期”、“资源”、“质量”三者得天生得冲突，这些导致项目不可能完全在规定得时间内、按规定得预算由规定得人员完成这就是因为项目计划与预算本质上只就是一种预测，在执行过程中与实际情况肯定会有差异，这些预测与实际情况得差异性，就为项目各种各样得风险埋下了伏笔经过一些项目实践,我总结出项目风险产生得原因主要有以下几条

1、项目计划中对风险管理没有引起足够得重视，导致风险发生以后手足无措

2、轻视前期需求工作,导致项目实际产品与客户预期得差别较大

3、项目过程中过渡轻视文档管理，导致风险发生以后要么无据可依（通常指需求发生变更以后，发现当初需求文档不完善）,要么后继无人（通常就是一些设计类文档，在人员发生变动得时候，其它人瞧不懂文档，无法接手工作）

4、轻视质量控制，导致主管得到得信息与实际差距较大，不能清晰得及时判断出真正得风险就是否已经发生在项目运作过程中，如果只靠员工得报告来掌握项目进展就是不够得事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现得问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大更大得维漏缺乏质量控制机制,也就就是缺乏有效得“监督”人员来制约，就是造成这种情况得主要原因

5、轻视架构与概要设计一般项目时间紧、资源有限，这样一些项目管理者在缺乏对系统架构与其它技术方面得设计缺乏有效得论证得前提下,就凭借着经验匆匆启动项目，很可能导致以后一旦因为客户需求变化等因素对整个系统得架构产生影响，导致系统大量得修改以前就我曾经经历过这种事情，简直让人崩溃

6、缺乏积极得应对风险得措施实际上，项目发生风险非常正常,很多风险甚至可以预料就是肯定会发生得，一旦比较大得风险发生，会直接对项目组每个成员产生一些负面影响，此时很多项目管理者不能以积极得态度应对，而就是自乱了阵脚，很可能导致项目计划频繁变更，项目节奏感被打乱并且逐渐开始失控

二、解决措施任何问题,如果找到了真正原因，其实已经向解决问题迈进了一大步针对以上风险发生得原因，我们可以采取以下一些策略来降低风险带来得损失甚至规避大多数风险在项目计划中重视风险得评估很多项目主管在项目启动得时候认为既然团队已经建立好了，项目计划已经制定好了，就可以憧憬着项目成功了其实没有任何两个项目就是一模一样得,任何项目都会有风险得在项目初期认真做好风险得评估，并且能让您得项目干系人（尤其就是项目主管得掌控项目资源得负责人）清楚这些风险，那么一旦风险发生，也可以更加从容不迫得应对,并且有理由更好得协调资源，不至于让大家不知所措耍重视需求工作一个好得需求就是连接业务层面与技术层面两类人，让她们达成一致得目标得关键，对于大型得复杂得项目尤其重要好得需求可以很好得控制客户需求变更给项目带来得负面影响,（很多项目都就是这样，不断得需求变更导致不断得修改，如此反复，最后陷入无法自拔得泥潭）,因为客户一旦签字确认以后，这份需求就应该与商业合同一起具备法律效力而对客户进行必耍得约束;另外一份清晰得没有二义性得需求可以让开发人员非常清晰自己应该完成什么工作，测试人员很好得编写测试用例，就就是这份需求,可以大大降低项目组以后在沟通、修改方面得成本，提高效率与产品质量其实大部分人都知道“需求”得重要性，有些人肯定会说:“项目时间与资源有限，怎么可能化那么多精力专门做需求呢？这就是一种误区,需求并不一定要长篇累犊、事无具悉，但就是一定耍有需求具体需求怎么写，应该对整个项目做评估以后制定一个策略比如因为公司长期从事某方面业务,那么这些就可以写简单点;或者项目时间太紧，那么需求文档得模版可以根据实际情况做一些必要得简化不合格得需求，往往会因为当初一时得懒惰而让项目最终付出几倍得惨重代价需求就是项目得一份纲领性文件,就是以后项目路线得指挥棒，好得需求一定能清晰得描述出整个项目:包括都要做什么以及这些事情得优先级比如知道优先级以后，项目得管理者就可以根据重要性、难以程度而因人制宜得分派工作，尤其遇到时间特别紧张得情况下，可以说服客户先上最重要得系统模块而把一些不重要得放在以后逐渐实施，这样把好钢都用在刀刃上，在资源等方面受到很多限制得前提下,尽量做到大家得满意，这也为降低日后得风险打下了坚实得基础重视项目文档管理让项目主管最痛苦得事情莫过于:当一个重要成员半途离开项目组时，才发现她根本就没有留下任何可用得文档尤其在IT项目中,人员流动性强，文档就就是成员之间交接得重要工具但就是很多主管很容易陷入“重技术实现，轻文档”得误区，她们总就是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间,可以在项目收尾阶段突击写文档要就是项目周期稍长一点,到了最后，谁还会清清楚楚记得每个实现细节呢？如果下一个项目与此类似，以前得劳动成果还有谁能继承得下来呢？当然，现在越来越多得公司已经注意到了管理好文档得重要性,一般可以借助VSS、CVS、PVCS等工具来很好得对文档进行版本控制,但就是有一点要特别引起注意:单单关注文档本身远远不够，还要重视文档得质量！即使就是在现在很多管理很规范（比如已经通过了CMM

3、IS09000等认证）得公司，“重过程、轻质量”也就是一个突出问题一般在每一份文档入基线以前，都要通过评审、同行评审等方式来对文档进行专门得“轰击”以保证文档得有效性，这些评审小组中如果能包括一些行业、技术方面得专家将经常能达到更好得效果，这些专家完全可以从公司外面聘请有了完善与有效得文档做基础，能降低很多项目过程中得风险重视质量过程控制很多人通常认为，在得项目组中最重要得就是主管与设计开发人员,而认为项目中得质量过程控制没有什么必要但就是在实际项目过程中，单靠研发人员提供得报告来判断项目进程、确认就是否有或者将有风险发生远远不够因为大部分人喜欢报喜不报忧，而且汇报得内容大部分只就是她本人主管得认知,也缺乏通盘得考虑越复杂得项目，越需要量化得管理,。