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咨询项XXXX章程制作人:制作日期:工作分解结构
4.图4-1工作分解结构图（根据实际交付内容填写）进度计划
5.
1.进度计划定义项目中各项工作的时间约束，设定了各项主要工作事项、说明以及完成时间，用于指导项目中工作的开展主要交付发生变化时，应同时对项目范围和进度计划进行更新，以保持进度计划和项目范围的一致进度计划参见《XXXX咨询项目实施计划》概述
6.
1.资源计划识别项目的资源需求，并确定这些资源的获得、管理和支配此资源计划基于的项目预计开始时间为2013年3月21日，项目预计结束时间为2013年6月14日项目组由XX和XX客户双方人员组成XX项目经理对项目的成功全面负责，并与XX客户项目经理保持工作的一致性XX客户项目经理需要负责提供部门业务代表和项目接口人协助XX顾问开展工作双方高层人员组成项目领导组人力资源计划
6.
2.项目组具体组成见下表
6.2-1XX项目经理对项目的成功全面负责，并与XX客户项目经理保持工作的一致性，以保证里程碑和交付日期的达成项目领导组由双方高层人员组成，监控整个项目的进展，并在必要时或者项目经理请求时进行支持或采取行动XX客户项目经理负责保障兼职的XX客户资源能按时按质的完成分配给他们的工作表
6.2-1项目团队（根据实际情况填写）项目团队XX姓名职位/角色主要职责项目经理领导XX项目团队执行各项工作计划，保障项目目标的成功实现高级顾问负责干部管理体系内容的具体设计高级顾问负责端到端交付体系内容的具体设计高级顾问负责端到端交付体系内容的具体设计高级顾问负责端到端交付体系内容的具体设计支持团队（领导组）XX姓名职位/角色主要职责项目总监负责提供项目过程中的技术支持客户项目团队XX姓名职位/角色主要职责全面负责项目资源协调与配置，把握项目方向，进度，管控项目经理项目质量，保障项目目标的成功实现组织各类项目会议；根据项目需要联络各项目成员；负责项项目助理目文件的分发与管理根据XX客户的实际情况，把握交付项目方向，负责交付模交付组首席代表块项目目标的成功实现参与干部管理方案的设计；提供项目所需的信息和专业知干部组核心成员识；负责项目成果的承接参与干部管理方案的设计；提供项目所需的信息和专业知干部组核心成员识；负责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与交付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与父村方案的设计；提供项口所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与父付方案的设计；提供项目所需的信息和专业知识；负交付组核心成员责项目成果的承接参与流程管理体系方案的设计；提供项目所需的信息和专业流程管理体系组核心成员知识；负责项目成果的承接参与程管理体系方案的设计；提供项目所需的信息和专业知流程管理体系组核心成员识；负责项目成果的承接客户支持团队（领导组）XX姓名职位/角色主要职责项目总监负责整理把握项目方向，评审项目成果物资计划63XX客户需要为XX项目团队提供
（1）符合基本办公需求（如电话、传真、网络等）的办公场所;
（2）会议室及相关设备（如白板、投影仪）项目组织结构
6.
4.图
6.4-1项目组织结构图（根据实际情况填写）风险管理计划
7.客户风险管理计划根据实际情况填写
7.
1.XX表
7.xx客户关键风险点总览序号风险描述影响度触发几率应对计划1绝大部分XX客户项目成员均为中中1高层参与动员和鼓舞，激励项目成员牺牲部分个兼职参与项目，在项目中的投入人时间以同时保障项目工作和日常工作的有效进不够可能对项目进度和效果造成行；影响从精神和物质层面同时对项目成员进行一定补偿2和激励；明确推行的总时间计划和各阶段划分，有效保持3项目成员的激情风险管理计划根据实际情况填写72XX表
7.2・1XX关键风险点总览序号风险描述影响度触发几率应对计划1XX顾问不了解XX客户及其所在低中1XX会充分深入了解XX客户业务；行业2在项目过程中并充分发挥XX客户项目成员的业务骨干作用；3XX将借助行业知识库，以分析和了解行业状况2XX顾问投入不够高低1XX加强项目的计划性；2XX顾问采取驻场的方式开展工作3项目交付件质量不高高中1项目主要过程和交付有评审机制4项目延期高中1XX投入足够的资源以保障项目按期完成；2XX做好项目管理相关工作；3作为战略合作，在4周以内延期XX不考虑增加商务质量管理计划根据实际情况填写
8.质量管理计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量管理活动的计划与安排质量保证
8.
1.本项目属于管理体系咨询项目，项目显性成果主要为报告、制度、标准和规范等类型的文档1所有文档应基于XX客户的实际状况和需求进行设计和编制，项目初期应安排充分的调研访谈，项目领导组访谈覆盖率100%,中高层干部访谈覆盖率不低于20%；2关键交付在具体设计前，XX项目经理或顾问应组织xx客户项目组和相关人员召开研讨会，就待解决的核心问题和技术路线进行充分研讨；3关键交付在编写过程中，xx客户项目组成员应充分关注并适时承担部分设计任务，保证交付件在文档风格方面符合xx客户的习惯和要求；4依据
3.3中的要求进行项目成果的验收质量控制
8.
2.交付评审会议作为本项目交付文档主要的质量控制手段
8.
2.
1.交付评审会议所有采取交付评审作为验收标准的交付件，都需要由XX客户项目经理组织召开交付评审会议进行验收1XX项目经理在交付件草稿完成后，通知XX客户项目经理组织验收，由XX客户项目经理同交付评审小组确定交付评审会议时间；2XX应在交付评审会议前2天将交付件草稿提交给xx客户项目助理，并由项目助理将交付件草稿分发给交付评审小组人员；3交付评审小组人员对交付件草稿进行预审核，记录或标识有疑问的内容；4交付评审会议召开时，由交付评审小组人员就有疑问的内容要求XX顾问人员进行解释或澄清会议记要应详细记录提出的问题及解决办法5如果交付评审小组人员提出的所有问题均在会上予以解决，可视为交付件通过交付评审会议6如果交付评审小组人员提出的问题虽不能完全在会上进行解决，但有明确的、可操作的解决方案，则交付件初稿按照解决方案进行修改完善，并经交付评审小组指定代表审核后，可视为交付件通过交付评审会议7如果交付评审小组人员提出的所有问题在会上无法解决，且无法提供明确的、可操作的解决方案时，可将有疑问的内容纳入问题管理，并和项目领导组协商最终确认解决方案
8.
2.
2.交付评审小组交付评审小组负责交付件的评审工作，为交付件的验收提供依据交付评审小组成员应主要来自于xx客户项目组，也可包含部分非项目组的企业骨干员工代表，且应至少有一名项目领导组成员交付评审小组成员如果因特殊原因不能参加交付评审会议的，需在交付评审会议召开时间至少提前一天书面方式请示评审组组长，并由评审组组长选择替代成员参与交付评审会议；否则不允许更换评审组成员表交付评审小组人员评审组组长姓名职位/角色主要职责项目总监全面负责项目整体策略、方向和质量要求等评委姓名职位/角色主要职责
8.
2.
3.评审时间安排交付评审会议时间应尽量安排在1430-1630o表中的评审小组成员超过四分之一不能到会的，评审会议时间需更改
8.
2.
4.评审依据1项目建议书2项目合同3相关研讨会纪要4其他和交付件内容相关的指导性政策文件或书面材料
8.
2.
5.评审输出物交付评审会议结束后，由交付评审小组出具书面的评审结果；项目助理出具会议纪要沟通管理计划
9.沟通管理计划的目的，是确保及时和适当的产生、收集、分发、保存和部署所有项目相关的信息该计划识别项目中所有成员的沟通需求，并为收集和分发项目信息确定沟通框架该计划也用于在项目期间对以下内容的工作方法达成一致
（1）信息分发、审核和控制；
（2）状态报告和评审会议的形式和频率；
（3）跟进程序；
（4）问题及时的升级和解决沟通计划涵盖
（1）XX对xx客户的沟通需求；
（2）xx客户对XX的沟通需求；
（3）XX内部的沟通需求项目组织结构
9.
1.见图
6.4-1o项目成员92表
9.2・1XX项目团队姓名职位角色电话电邮项目经理项目经理高级顾问现场项目经理高级顾问高级顾问高级顾问高级顾问高级顾问高级顾问表
9.2・2XX支持团队姓名职位角色电话电邮首席顾问项目总监顾问顾问表
9.2-3xx客户项目团队姓名职位角色电话电邮表
9.2-4xx客户支持团队姓名职位角色电话电邮会议93以下会议应至少提前L个工作日将书面的会议议程分发给所有与会人员每次会议之后的L个工作日内，会议纪要和行动事项应分发给所有与会人员xx客户项目助理负责准备和分发会议议程、会议纪要和行动事项表
9.3-1项目会议（根据实际情况填写）会议名称频率与会人员组织人议程/记录XX项目成员周例会每周五上午XX客户项目经理项目助理XX客户项目核心组XX项目成员研讨会不定期XX客户项目核心组、其他需XX项目经理项目助理要人员XX项目成员XX客户项目核心组交付评审会议根据交付时间XX客户项目经理项目助理XX客户项目外围组XX客户项目领导组代表XX项目成员XX客户项目核心组里程碑评审会议根据里程碑时间XX客户项目经理项目助理XX客户项目外围组XX客户项目领导组报告94表941项目过程报告（根据实际情况填写）报告名称责任人接收人频率周状态报告XX客户项目助理XX项目成员每周五XX客户项目核心组XX客户项目外围组XX客户项目领导组风险/变更/问题/沟通管理日XX客户项目助理XX项目成员例行每周五志XX客户项目核心组（有更新则实时）文件分发
9.
5.文件的对外分发统一由项目助理来负责进行项目助理在分发任何流程、模板、制度文件时，应确认文件所属模块的负责人知晓并签字确认项目助理做好文件分发的记录工作，并每周向xx客户项目经理汇报问题
9.
6.任何项目都会发生问题，如果没有正式的问题管理流程，则这些问题可能会大面积的扩散任何事件超过了可以接受的期限而仍未被处理时，将会被作为一个问题来进行跟踪问题的来源可能有多个方面，以下内容明确了本项目中问题的识别、报告、审核和解决程序
9.
6.
1.沟通和解决问题被发生和识别之后，双方项目经理应在两小时内就问题进行口头沟通如果，双方项目经理认为问题对项目范围影响较小，并可在一个可以接受的合理时间内解决（如半天），则不需要文档化该问题或夸大其重要性但如果问题表现为无法在一个可以接受的合理时间内解决，则必须填写《项目问题受理报告》，双方项目经理然后确定处理该问题的合理行动和时间安排如果双方项目经理无法就问题处理意见达成一致，则
9.7所提及的升级程序将被启动
9.
6.
2.记录所有使用《项目问题受理报告》文档化的问题，都应该在《项目问题管理日志》中被记录《项目问题管理日志》可以作为《项目状态报告》的附件，《项目状态报告》中会对问题的处理进度作简要描述
9.
6.
3.升级XX认为及时的解决问题是保障项目受控和成功，以及维持高水平客户满意度的关键升级程序的目的是确保问题能被合理管理并及时高效的解决，而不是推脱和互相责备升级程序提供了一种机制使高层人员了解和注意到有问题悬而未决目录
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9.
6.4,外部沟通本项目暂不涉及外部沟通（xx客户以外的沟通）变更控制计划
10.概述
10.
1.项目过程中各种各样的事件都可能引发变更，包括内部因素和外部因素客户提出的变更通常属于需求变更，可能增大或减小项目范围；XX提出的变更通常属于技术变更，可能改变项目开展方式项目的变更控制计划提供了一种正式机制用于管理项目变更《项目变更申请》除非变更被合适的文档化并被批准，否则变更不会被执行请求变更
10.
2.当变更被识别并且需要被批准执行，必须履行变更申请流程任何时候发现和预见变更，都要求按要求填写和提交《项目变更申请》评估变更
10.
3.双方项目经理根据《项目变更申请》内容，组织相关人员进行项目变更的影响评估，并给出是否接受变更的建议如果变更需要进行调查方可有效评估其影响的，应安排相关人员按照《项目变更申请》中的内容进行调查批准变更
10.
4.若项目变更不涉及项目金额的变化，且双方项目经理均建议接受变更时，由双方项目经理对《项目变更申请》进行签字确认或签署变更备忘录根据变更完成情况在《项目变更管理日志》中持续更新变更的状态，并在《项目状态报告》中进行回顾和汇报若变更涉及项目金额的变化，需签订正式的《变更协议》履行变更
10.
5.变更批准之后，双方项目经理应制定明确的行动计划，并按《项目变更申请》/《变更协议》完成变更在履行变更的过程中，应该对行动计划的执行情况进行跟踪记录需要调整项目计划的，需要同步调整项目计划中的相关内容并进行发布争执解决
10.
6.双方项目经理在评估变更过程中无法达成一致时，可提交项目领导组进行协调和决策项目变更履行过程中双方项目经理出现争议或争执时，均提交项目领导组进行协调和决策项目跟踪与控制
11.
11.
1.职责双方项目经理共同对整个推行过程的跟踪和控制负全责项目经理负责安排人员完成推行过程中的各种信息的收集和整理，并周期性向项目成员通报和向项目领导组汇报项目进展情况对于推行过程中产生的问题和例外情况，可根据授权积极调动相关资源进行解决；超出权力或者能力范围的，应及时向项目领导组请示，并根据项目领导组意见进行问题及例外情况的处理项目助理、项目核心组应协助项目经理做好推广过程的跟踪和控制工作，及时完成信息和问题的反馈，并在各自专业范围内为项目经理提供决策支持意见顾问团队应协助项目经理分析和评估项目进展状况，并及时对推行过程中的问题和例外情况进行分析和应对建议
11.
2.活动
11.
2.
1.里程碑评审会议对项目中所有的里程碑组织里程碑评审会议，以评估阶段性项目状态（包括进度、资源、沟通、质量、风险等），是否与项目计划相符对于状态不符的部分，根据需要提出改进意见或后续工作调整里程碑评审会议评审通过后，由XX客户项目经理在《阶段验收证书》上签字确认
11.
2.
2.进度跟踪项目经理应根据项目计划确认每天的工作完成情况，并通过周状态报告反映当周工作进展，对进度落后的工作应该给出改进计划进度落后的情况原则上不能持续两周以上
11.
2.
3.风险跟踪项目经理应每周根据表
7.1・1核对风险是否已经发生或有发生预兆，以及是否有风险消失或新的风险产生对于风险发生变化的情况，应及时更新表项目经理需要在每周的周状态报告中反映风险跟踪状况
11.
2.
4.问题跟踪项目助理协助项目经理记录推行过程中发生的所有问题和例外情况项目经理在授权范围内进行处理，超出权力和能力范围的请示项目领导组，并根据其指示进行处理问题不能当天解决的（即问题的处理需要超过一天以上的时间的），项目助理需要每天登记问题的状态和相关人员采取的行动，直至问题关闭项目经理需要在每周的周状态报告中反映所有未关闭问题的处理情况及后续措施项目绩效评估与激励方案12目的
12.11提升项目组成员主动参与项目的意愿；2规范项目团队管理；3规范项目团队管理；4提高项目质量与项目成功率适用范围
12.2适用于XXX咨询项目XX客户方项目团队成员的绩效评估与激励项目绩效评估
12.3绩效评估说明
12.
3.1为避免项目考核与员工的日常考核产生冲突双向考核，鼓励员工完成本职工作时重视参与项目，项目绩效评估作为独立评估项，不纳入日常绩效管理同时，项目奖金的发放不与员工日常绩效工资的发放产生冲突，作为独立的项目奖金发放，具体发放原则见后绩效评估规则
12.
3.2项目团队成员的绩效评估整体从输出质量、配合意愿、项目贡献三方面进行评估评估项评价标准评分质量优秀，无需额外修改40输出质量40%质量尚可，经顾问指导稍作修改后即可30质量欠佳，须大幅修改15项目参与度高，态度积极，根据工作计划按时完成项目任务30进度管理与配合意项目参与度较高，态度较积极，根据工作计划基本按时完成项目任20愿30%务参与度差，态度消极，推诿项目任务5为项目的成功与顺利推进献言献策，积极分享经验，探讨问题的解30决方案项目贡献30%主动思考，提出过优秀的建议且最终被采纳20项目激励
12.4采取精神激励与物质激励相结合的方式精神激励在项目关键里程碑和项目结项时，根据绩效评估结果对表现优异的个人进行表彰，绩效评分高于70分的可获得“变革之星”称号，绩效评分高于80分的可获得“金种子”称号物质激励设置项目奖金包，在项目关键里程碑和项目结项时，对获得表彰的个人发放奖金奖金包基数为XXX元每个阶段的奖金按阶段数量平分奖金项目按计划时间提前20%以上完成，项目奖金包=奖金包基数*
1.2项目按计划完成，项目实发奖金=项目奖金*
1.0延期10%及以内，项目实发奖金=项目奖金数*
1.0延期20%及以内，项目实发奖金=项目奖金数*
0.8延期30%及以内，项目实发奖金=项目奖金数*
0.5延期50%及以上，项目实发奖金=项目阶段奖金数*0项目外应用
12.3在项目过程中和项目结束后，顾问根据公司需求及项目团队成员在项目过程中的贡献程度，提供调岗、调薪或调级建议该章程已经xx客户审阅并予以批准XX客户项目发起人（签字）年月日XX客户项目经理（签字）年月日项目♦会以工报告文件♦
9.
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2.
2.
3.
4.•文档介绍
1.目的
1.
1.本文档用于对XX客户以下简称XX的“管理提升咨询项目”的范围、工作过程、关键性成果以及约束条件进行说明，用于指导项目的执行、监视、控制和结束，保障项目目标的实现项目计划的范围
1.
2.本项目计划包括以下内容1项目目标2项目范围说明3工作分解结构4进度管理计划5资源管理计划6风险管理计划7质量管理计划8沟通管理计划9变更控制计划10项目跟踪与控制目的
2.
1.本部分用于阐述实施咨询项目的期望结果，包括设计目标和推行目标、达成目标所带来的关键价值、达成目标的关键成功要素、关键里程碑等设计目标
2.
2.描述设计阶段每个模块要达到的目标推行目标
2.
3.描述推行阶段要达到的目标总体方案
2.
4.
2.
4.
1.方案概述
2.
4.
2.项目价值项目的价值体现在以下几个方面
2.
4.
3.关键成功因素1各业务主体领导层的重视与积极推动；2项目核心成员至始至终保持高度的激情和责任心；3明确的项目目标与成功标准；4对推行项目的周密计划、严格执行和有效控制；5高效的沟通渠道和沟通方式；6顾问的全程跟踪辅导与对问题和例外情况的及时响应；7对推行过程中各类数据、信息全面、及时、准确的收集和分析
2.
4.
4.关键里程碑及交付其它考虑事项
2.
5.边界
2.
5.
1.咨询项目原则上主要围绕中所列举的交付件内容进行开展对于不属于交付件范围的工作内容，在不影响项目进度的情况下，XX尽量提供技术支持；若相关工作可能明显地影响项目进度，应由双方项目经理沟通后，采取变更管理的方式解决目的
3.
1.项目范围说明用于明确项目范围，即在整个咨询项目实施过程中，要达成预定目标所需要完成的重点工作概述32表321主要工作模块（根据实际交付模块填写）序号工作模块描述项目管理1对项目实施系统性的项目管理过程和方法，以保证项目目标的有效达成基于访谈、政策研读、资料收集等手段，对XX整体管理现状进行客观、现状调研2系统、充分的分析和评价总体规划34详细设计结合项目目标进行XX的各种方案的具体设计结合设计成果，进行培训、推行辅导，保障设计成果的可落地性试运行辅导5关键输出
3.
3.表
3.3-1项目关键输出总览（根据实际交付内容填写）交付件名称说明交付标准WBS#/
1.1项目管理项目计划项目启动后一周内提交，对项目管理1详细描述推行过程的范围界定、时工作进行全面的计划，并用于指导整间安排、人员投入和职责、沟通要个项目过程中的工作开展求、质量控制、风险管理2双方项目经理审批通过项目状态报告每周五提交，记录和反馈每周的推行清晰说明当周的推行进度、发现问题、工作进展解决计划、涉及的里程碑及关键输出、风险监控等管理日志包含项目变更管理日志、项目风险管双方项目经理签字确认理日志、项目问题日志、项目沟通管理日志每周作为项目状态报告附件提交，记录项目过程中变更、风险、问题和沟通的状况项目会议纪要每次项目会议后两工作日内提交，对完整记录项目会议讨论的议题、发言内项目会议的议程、决议的记录容、形成的决议和行动计划
1.2干部管理体系交付评审通过交付件名称说明交付标准WBS#/
1.3流程管理体系
1.4端到端交付流程体系
1.5推行辅导项目责任矩阵
3.
4.为保证咨询项目关键输出的可行性和合理性，需要XX和XX客户双方项目成员都积极的投入到项目相关工作中，并进行合理分工项目责任矩阵用于界定XX和XX客户双方项目成员在咨询项目开展过程中，对各个关键输出活动的应该承担的角色和责任责任的定义分为四级1负责直接负责关键输出的完成包括研讨会议的组织，文档的编制等，是关键输出的一级责任人；2指导协助关键输出责任人组织各类研讨会议，对关键输出的完成过程进行辅导包括提供相关培训、参考资料、指导意见等，是关键输出的二级责任人；3协助根据关键输出责任人的安排，搜集和提供关键输出编制过程中需要的素材，是关键输出的二级责任人；4参与参加相关的研讨、培训、文档审核活动，并对关键输出的形成提供意见和建议表
3.4-1项目具体内容及范围总览（根据实际交付内容填写）XX，客户交付件名称WBS#/XX项目领导组项目经理项目助理项目核心组项目外围组
1.1项目管理项目计划负责协助协助协助协助项目状态报告指导/协,助协助负责管理日志指导/协助协助负责114项目会议纪要指导/协助负责
1.2干部管理体系
1.3流程管理体系
1.4端到端交付流程体系端到端交付流程地图（1-2级负责指导指导/参与协助参与参与流程）
1.5推行辅导。
个人认证
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