中小民营企业员工激励问题及解决方案

去其科学合理性，公司就要考虑对原有日勺薪酬体系进行优化，重新达到平衡3大力履行职业化管理逐渐弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分派机制由于公司的飞速发展，公司规模的扩大，公司固有的思维模式、知识构造、管理方式已经不能满足组织的I需求，面对困境，公司主应胸怀广阔，高薪引进高水平职业化的公司经营和管理人才人才引进后来，中小民营公司主必须做到以诚相待，用人不疑，既要授职，更要授权中小民营公司主与职业经理人之间必须建立畅通而完善的信息披露通道，以避免双方获得不对称的信息而产生不应有的矛盾在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的I干扰，充足发挥公司中家族成员利于团结共进的好处，让非公司员工的关联家族成员的薪酬制度间获得一种平衡点加强对公司中家族成员时的督促与监管,以同岗同酬、岗变薪变，故意识强化“自己人”与“外人”薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其他鼓励，这有助于淡化家族公司的管理弊端，增强公司的合力与活力4完善鼓励机制

4.1建立公平的鼓励机制民营公司要想获得持续的发展，最核心的是要吸引并留住公司需要的人才，但是人才的特性是可以“鼓励”，不可以逼迫在人力资源管理中，鼓励是指“运用多种有效手段（涉及奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、积极性，发挥人的发明精神和潜能，使其行为朝向组织所盼望的目日勺而努力”一种公司如果没有鼓励机制就像没有发动机日勺汽车，因此它在公司经营中具有非常重要的作用鼓励机制是吸引和留住人才的重要武器，有助于员工素质的提高,有助于提高公司的绩效，实现公司的目的，是公司可持续发展的重要保证

1.物质性鼓励物质鼓励是公司对员工鼓励机制的基本部分,涉及

（1）岗位技能工资

（2）项目分红

（3）股票、股权

（4）多种福利制度的建立

2.非物质性鼓励在鼓励方式中，除了以上提到的物质性鼓励外尚有非物质性鼓励，具体重要有

（1）学习性鼓励学习性鼓励重要是通过培训或进修来实现

（2）工作组织性鼓励

（3）决策建议权鼓励民营公司人力资源管理中日勺问题

21.对人力资源管理结识不够，只注重人事管理民营公司对人力资源管理不够注重，诸多民企中甚至没有专门设立人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任，由于民营公司大多数老板觉得设立专门的人力资源机构只能额外增长成本，不能为公司发明价值或者其发明的价值无法弥补其增长的成本，利润最大化的目日勺迫使他们压缩人力资源管理这种部门的编制即便是设立了人力资源管理机构的公司，也仅仅把人力资源部门当作一种非生产、非效益的被动后勤管理部门，而并没有直接参与到公司日勺战略决策制定过程和公司利润发明过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在老式的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简朴的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系

2、薪酬战略缺失，薪酬体系不健全在民营中小型公司中，制定有切实可行日勺公司战略的公司很少，拥有符合公司战略和公司现状日勺人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角大多数民营中小型公司能意识到人才的珍贵，但很少有将公司和人才战略与薪酬战略相结合欧I它们薪酬理念缺少，员工的薪资原则仅仅由老板根据当时具体状况和凭经验与应聘人员谈判来拟定薪酬决策的随意性强，薪酬构造单一

3、薪酬管理不完善，内部公平性局限性民营中小型公司没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资原则或是商定俗成或是由公司领导随意拟定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调节和优化工资体系，成果使薪酬自身失去了应有的鼓励作用许多民营中小型公司都采用薪酬保密制，产生薪酬的内部不公平问题，随着公司规模的壮大，岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重，从而影响员工士气和组织的凝聚力,导致公司核心人才日勺流失

4、家长制的管理作风在民营公司的初级阶段，由于组织规模小，公司的所有者就是公司日勺管理者，因此不存在委托经营日勺关系，家长式日勺管理方式有助于提高组织工作效率而当公司规模扩大后来，这种管理模式对公司日勺长远发展就显现出极大的I限制性影响“近亲繁殖”日勺用人方式使得公司管理层文化素质不高，缺少现代管理的知识和管理思想,凡事一种人说了算，缺少来自内、外有效日勺监控、反馈和制约，使得决策的对的性和精确性大打折扣民营公司家长式管理的局限性、随意性，导致了公司经营决策的浪漫化、模糊化，公司决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“也许”、“估计”、“大体”等非理性判断进行，大大阻碍了公司的发展

5、鼓励机制不健全许多中小公司不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同鼓励措施,单一地以增长报酬鼓励员工的工作激情，忽视非物质的鼓励方式，忽视良好的公司组织环境的哺育，使得公司缺少凝聚力，员工缺少归属感，在一定限度上影响到员工的士气和忠诚度许多公司员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的措施，且带有一定的灵活性这对于一般员工效果也许比较好，或者在公司发展初期没有太多局限性但根据马斯洛的需求层次理论，随着公司的发展和人才构造的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调节

6、公司文化建设单薄陈旧在中国公司走出国门的时候，公司文化就已经在优秀的公司中扎下了根我们的公司更多地将公司文化的焦点定位在公司的外在形象和管理风貌上，这的确获得了不错日勺成效，提高了公司日勺管理水平，增长了公司的经济效益如红河卷烟厂，10多种公司机构掩映在3万平方米、150多种花和树日勺园林之中，全厂找不到一种“严禁”、“严禁”的告示牌尚有诸多公司修正了“仪表”，涉及公司标记、员工自律条例、公司之歌等方式但是，公司文化不仅代表了公司的精神风貌，更应当蕴涵公司的指引思想和经营哲学在这方面,大多数民营公司的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬在这样的公司环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对公司产生认同感和忠诚感，自然不会考虑公司日勺将来与发展，从而导致公司人才队伍不稳定，制约公司发展

7、福利体系不完善，忽视非经济鼓励因素国内中小型薪酬管理的I另一种是不够注重员工的福利待遇，导致福利体系很不完善，诸多公司的管理者没有从战略的角度结识到人才对公司发展的重要性，觉得这部分日勺支出对公司来讲是多余的；诸多公司福利项目全凭管理者一时快乐或公司效益较好时临时拟定的方案，对员工没有长期的鼓励作用同步民营中小型公司往往不够注重员工的非经济性报酬，无法实现公司对员工精神上的鼓励有些公司的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍均有工作没有精力、缺少激情的现象解决对策3根据我国中小型公司薪酬管理存在日勺重要问题，参照借鉴国外日勺成功经验，按照薪酬管理日勺成功规律，结合国内民营中小型公司日勺实际状况，提出我国民营中小型公司薪酬管理欧I对策，以实现薪酬的鼓励作用1树立对时日勺人力资源管理观念民营公司一方面要在观念上挣脱老式人事管理观念的束缚，对的结识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位人力资源是指组织内可以推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称21世纪的竞争是人才的竞争，民营公司要在剧烈的竞争中发展壮大，必须树立对的的人力资源理念，深刻结识到人力资源是公司最重要的资源，坚持把人才作为公司的第一要素对人力的投入是一项高回报时投资要运用多种手段科学充足地运用人力资源，调动每一种员工的积极性，发挥每一种员工的聪颖才智，为公司发展提供智力保障同步，要结识到人力资源部门应是一种服务、征询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的I开发和运用视为其核心职能公司要对人力资源管理进行战略性定位,从公司战略的角度出发，把人力资源管理者纳入公司决策层，促使公司注重人才，合理使用人才，增进人才自我价值的实现与公司的I大发展2及时调节和优化薪酬系统，建立弹性绩效考核机制民营中小型公司在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，公司一方面要强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬的原则，对的评估每个岗位日勺价值并对全体员工拟定合理的薪级同步，建立弹性绩效评价体系时，一方面，要将任务目的与绩效考核有机地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使考核有据可依；另一方面，公司通过一段时间的经营后，本来的薪酬体系也许会失。