有关人力资源方案10篇

有关人力资源方案篇10有关人力资源方案10篇为了确保事情或工作得以顺利进展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面方案，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点方案要怎么制定呢？以下是的人力资源方案10篇，仅供参考,欢迎大家阅读

一、人力资源规划方面存在的问题

1.公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力开展需求

2.各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作

3.要根据公司各个不同开展阶段来进展科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员开展及配置目标

4.定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作

二、人员招聘及配置方面存在的问题

1.人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准

2.入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训

3.建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化

4.按照公司管理体系进展各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进展管理，以求到达管理工作的流程化、标准化，系统化

8、培训与开发培训规划与方案编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业开展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟

9、职业生涯开展员工职业开展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业开展鼓励；员工开展潜能评估；关键人才储藏方案

10、人事风险控制人力资源管理风险评估；授权监控系统建立；人事风险预警指标设定；信息沟通与反响机制；人力资源管理危机反响机制

11.绩效评估绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案

12.团队建立员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建立；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆

13.HRM本钱管理人力资源本钱预算方案；人力资源管理本钱分析与评估；人力资源价值本钱分析与评估；本钱效益衡量指标；本钱控制管理；人力资源会计

14.岗位评估岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等确实定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立

15.薪酬设计薪酬改善标准制定；薪酬策略与原那么；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原那么与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬构造；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理方法

16.福利方案综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利方案与控制；员工辅助；弹性福利制度；企业福利改善措施

17、长期鼓励方案薪酬组合/薪酬包设计；长期鼓励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票方案；EVA奖金方案；员工持股；管理层收购

1.有关任职资格的名词解释对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律标准和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力具有较强的实际组织力、协调力和方案力兴趣对专业工作有浓厚的兴趣心理状态心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

2、岗位设置及职位说明书招聘主管职位说明书工作代码AUCMAHR-00职位名称招聘主管所属部门人力资源部级另IJ（略）薪资范围（略）职位说明在了解公司各部门人事需求的根底上，按照人力资源招聘方案和职位说明书的详细要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作工作联系上报对象主管招聘与培训业务的经理助理监视对象招聘助理合作对象本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象外部站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责

1.了解人事需求1按照公司人力资源方案，向各部门经理与主管了解人事需求2进展人事需求汇总，并提出外部招聘意见3将需求汇总和建议上报主管经理助理

2.制订招聘方案1确定招聘时间和最后上岗时间2确定适宜的招聘媒体和招聘渠道3拟定初试、面试方式及内容4拟订招聘日程安排A.招聘公告；B、承受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间5上报招聘方案

3.制定招聘预算方案1按招聘方案制定招聘预算2向主管经理助理上报预算方案

4.方案确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘方案

5.组织招聘初试和面试工作1与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试2汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试3将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理4在面试正式确认后，面试通知5筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作6配合面试评审小组和分析面试结果

6.在入职确认后，入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源方案的制定，并提出建议

9、外部信息1与站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作开展关系,相互共享信息2了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进展评估任职资格工作标准劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作标准培训主管职位说明书工作代码略职位名称培训主管所属部门人力资源部级另IJ略薪资范围略职位说明在了解公司内部培训需求的根底上，依据公司战略开展方案拟订公司培训方案和职业开展方案，并按方案组织和开发各项培训课程，以到达公司的目的和职员的期望要求工作联系上报对象主管招聘和培训业务的经理助理监视对象培训助理合作对象本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲外部联系对象外部培训机构、参谋公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点工作职责

1.了解公司培训需求1调查和了解公司部门和职员培训需求2与调配主管共同开发职员职业开展方案3按照公司战略开展方案了解公司缺乏，并进展培训需求调研4汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2.制订公司培训方案1按照公司战略开展方案和年度性工作方案，以及内部培训需求，制定年度培训方案2按照公司半年度工作方案和培训需求调整制定半年度培训方案3依据半年度培训方案和公司月度工作方案制定月度培训方案4将各种培训方案分别及时向主管经理助理上报审核

3.制定公司专项培训方案1按照公司战略开展方案和业务调整需要制定各类专项培训方案例如团队建立、工程管理、职业认同和T等专项培训方案2集团公司内、外部的双向交流方案3及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4.制定培训预算1根据各种培训工程的组织需要制定合理的培训预算方案，并留有815的机动充裕〜2上报预算方案

5.执行公司各项培训方案1提前联系和确认培训师资、场地和时间2与培训讲师共同备课3培训通知4安排培训需要的车辆、食宿5布置培训会场，准备培训设备6记录培训考勤7作培训记录8进展现场培训评估9追踪培训作业10登载个人培训积分11分析培训评估问卷12拟写培训总结，并上报

6.组织外部培训1汇总培训需求，提出参加外部培训工程专题，并上报2联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用3向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见4知会相关外培人员，安排培训期间的工作5办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票6追询培训总结，公布后备案7追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总1拟写专项培训总结，汇总每周培训工作2进展月度培训汇总，提交工作月报3进展半年培训汇总，提交工作半年总结4进展年度培训汇总，提交工作年度总结

8、联系外部培训机构1与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息2定期了解主要培训机构和参谋公司的公共培训课程3审核外部培训机构的专业培训资格4评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源方案的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排任职资格工作标准培训工作管理标准、社会培训机构办学审批条例绩效主管职位说明书工作代码略职位名称绩效主管所属部门人力资源部级另h略薪资范围略职位说明按照职位、职务和职能标准，对公司职员含部门经理以下的业绩、态度、能力等内容进展考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议工作联系上报对象主管绩效与薪资业务的经理助理监视对象绩效助理合作对象本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管工作职责

1.构建公司内部绩效管理指标体系1按照公司战略开展目标和方案，在主管经理助理的指导下,与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系2按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等3按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表4上报主管经理助理

2.考核和汇总日常绩效考核信息1定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息2定期从各部门经理或主管处获取职员工作和进度的量化考核信息3定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息4汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3.汇总、核查各种专项工作绩效考核信息1根据各工程运作进度，及时、连续地从各工程经理处获取工程内部职员的工作业绩评估信息2进展专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息3汇总工程内的业绩考核结果，并就工程运作情况作简单分析4将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4.晋升考核评审1根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员2汇总其历年绩效考核结果，进展资历、资格和业绩的评审,并报送资格晋升委员会3由被考核者的主管对其判断力、方案力、领导力和折中力进展评审，并填写晋升绩效表4与被考核人员进展专题对话，并由其作自我述评5选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进展相关指标比较和评审，6拟写出考核报告，上报主管经理助理

5.绩效综合评审1组织和指导各部门进展部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表2组织各部门经理对本部门考核进展二次评审与调整3协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进展再审和评估4公布评审委员会的最终年度绩效评审结果5和公司内部对年度绩效评审结果的反响意见，并加以总结

6.与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金鼓励制度标准

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况工作标准公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作标准社会福利主管职位说明书工作代码略职位名称社会福利主管所属部门人力资源部级别略薪资范围略职位说明根据公司战略开展方案和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险工作联系上报对象主管绩效与薪资业务的经理助理监视对象社会福利助理合作对象本部门各分管主管和其它部门主管外部联系对象地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等工作职责

1.设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度方案1根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障工程，并拟订福利规划2面向公司内部职员作福利待遇的调查，将反响情况综合后,加以合理考虑，并适当调整福利规划3根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利工程方案、职员奖励性福利方案和职员保障性福利方案

4.制订公司福利保险费用预算方案1根据所设想的各类福利保险方案和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算方案

5.遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合完成

三、培训与开展方面存在的问题

1.目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训I

2.各部门要具备独立培训本部门员工的能力

3.建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划

4.新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门要拟定培训方案，按方案实施培训

四、绩效管理方面存在的问题

1.建立绩效管理体制，并有效的实施

2.各部门成员积极配合人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进展深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标

4.提高各部门工作效率，从而到达提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据

五、薪酬与福利方面存在的问题

1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到鼓励作用，不利于公司的长期开展

5.制定完善、有竞争力的薪酬制度

六、员工关系方面存在的问题

1.目前没有能及时与员工进展谈话，了解员工的工作状态及心2将各类福利保险方案和年度福利保险预算方案上报主管经理助理

5.办理各项政策性福利保险1凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户2根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和根本医疗保险以及大病统筹保险3根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户4以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

6.定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、详细安排和落实公司奖励性福利和保障性福利工程例如公司职员健身工程、交通费用报销、费用报销等等工作标准劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险标准和公司福利工作管理标准薪资主管职位说明书工作代码略职位名称薪资主管所属部门人力资源部级另h略薪资范围略职位说明根据公司战略开展方案和公司实际状况，设计具有较强鼓励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资方案，按工资计发周期提前向财务部报送工资方案，发放和管理公司职员工资工作联系上报对象主管绩效与薪资业务的经理助理监视对象薪资助理合作对象本部门各分管主管和财务部门工作职员外部联系对象地方税务部门，对口银行等工作职责

1.薪资调查1了解公司职员对目前薪资状况的满意程度2分析薪资调查，并作相关分析3根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2.参与制订和修改公司职员薪资构造、等级调整规划和方案

3、制定年度薪资方案，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4.计发职员工资1了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费2核算和扣除个人所得税款额3根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资方案4上报主管经理助理审核5报送财务部核算

5.草拟制订和修改加班工资发放制度1与绩效管理主管合作调查加班工作情况2在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度标准或提出修改建议3报送主管经理助理

6.草拟制订和修改奖金鼓励制度1与绩效主管共同研究各种奖金鼓励制度2共同调查现有奖金的实际鼓励效果3在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议4意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管工作标准劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理标准、公司加班工资发放制度标准、公司奖金鼓励制度标准、公司薪资工作管理标准人事主管职位说明书工作代码略职位名称人事主管所属部门人力资源部级别略薪资范围略职位说明根据公司战略开展方案和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的根底上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并详细落实和安排公司确认的职员调配方案，同时参与公司人力资源方案和公司职员职业开展方案的制定工作联系上报对象人力资源部经理监视对象调配助理合作对象本部门各分管主管和其它部门职员交流中心外部联系对象地方人事行政部门和人才中心工作职责

1.参与公司人力资源方案的制定

2.与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3.就公司职员调配方案提出合理建议1分析公司职员与现有工作职位的适应情况2与培训主管共同开展职业开展方案制定工作3综合以上信息，在分析的根底上提出合理修改调配方案的建议

4.承受职员调配申请1承受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理2按照公司确认后的申请修改调配方案，并制定专项调配方案

5.执行调配方案1按照调配方案，拟订详细调配方案2拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转3报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管或经理和调配承受方主管或经理审核4批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告5调配方案批准后，知会调配人员，并进展专题谈话6知会调配承受方主管，作好调配承受准备7拟写调配总结报告

6.调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系工作标准公司调配工作管理标准、各地人事调动规定与行政根据佐尚企业管理咨询前期人力资源建立中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进展调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询进展岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作在前期与佐尚企业管理咨询的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与0A沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作气氛首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出根本的任职素质，建立根本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起根本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化其次构建招聘渠道目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的根底上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进展新的招聘渠道的开拓第三建立管理人员招聘评估体系对招募的管理人员，进展人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求第五完善招聘、测评及评估表单按流程化、构造化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单公司培训体系的建立以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面开展，为公司可持续开展提供动态的人才支撑首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进展标准其次课程体系建立新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及完毕选择、开发不同课程进展培训入职初期的企业概况、开展史、经营模式、企业文化，员工品行标准、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用完毕前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进展团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行标准、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在缺乏进展课程的开发骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求根底上进展课程的开发与编排中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作方案、非HR经理的HR管理等课程进展开发课程的开发必须依据公司开展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容逐渐形成公司课题及案例库根据培训对象的不同，选择不同的培训形式第

三、培训讲师队伍建立结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进展培训讲师必备的素质、技能的培训并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进展着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极在培训讲师队伍建立中，可以设定授课奖励制度人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进展奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力第

四、培训制度、流程体系建立对于公司目前培训制度进展、汇编，结合公司运营开展需，进展必要的修订，完善培训制度,优化培训流程第

五、培训评估系统建立对于每一项培训，根据授课内容，进展不同层级的评估培训完毕后，培训人员对于培训建议与意见,反响培训课程、讲师情况，首先做好反响层面的评估；对于培训课程进展考试或让员工来谈，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进展行为层面的评估；对于培训后，公司运营、开展是否起到了积极的影响，从而进展结果的评估第

六、建立健全培训档案员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据根据管理效率，可进展人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进展岗位调查、工作分析、岗位评估的根底上确定的，其形成时间长、发动人员多、制作本钱高人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据的准确真实性；二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反响到个人，确保被考评人员了解自身缺乏，下步知道工作如何进展改进四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进展人员培训课程开发指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进展必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作方案总结标准等员工关系、人事事务工作开展与完成由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过外表了解更深层的原因，力求解决就要见效为配合公司全面推行并实现20xx年年度销售目标，加强公司人力资源工作的方案性，人力资源部依照年度的整体开展规划，以本公司现阶段工作情况为根底，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定人力资源部方案从以下几个方面开展20xx年年度的工作组织架构建立决定着企业的开展方向鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善基于稳定、合理、健全的原那么，通过对公司未来开展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理标准、不断开展

1.20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查；

2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改；

3.3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进展确定人力资源部负责成册归档

1.公司组织架构决定于公司的长期开展战略，决定着公司组织的高效运作与否组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的开展步伐;而组织的过于繁多会导致管理本钱的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的开展

2.组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体开展战略和未来一定时间内公司运营需要进展设计的因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位确实定都应经过认真论证和研究

3.组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的根底，也是部门编制、人员配置的基矗

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来开展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

4.组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出珍贵意见并必须经公司领导最终裁定职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加准确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进展扩、缩编制也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、奉献值、责任程度等方面进展综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗详细的职

5.每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议根据本年度工作情况与存在缺乏，结合目前公司开展状况和今后趋势，人力资源部年度工作方案从十个方面开展20xx年工作方案:

1.进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3.完成日常人力资源招聘与配置

4.推行薪酬管理，完善员工薪资构造，实行科学公平的薪酬制度；

5.充分考虑员工福利，做好员工鼓励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力

6.在现有绩效考核制度根底上，参考先进企业的绩效考评方法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系集思广益，为企业开展效劳位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据企业的人力资源是指能够推动整个企业开展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然,它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资人力资源是一个公司得以维持、开展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期开展规划、重大决策均无关联传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视,更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论员工离职，均能以更低的代价招到新人传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了剧烈的竞争,人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最适宜的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业效劳，已成为任何企业都不得不正视的问题毕竟，现代社会充裕的是劳动力，而不是人才而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储藏的现实，也验证了这一点要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力首先，管理层要在意识上形成以下三个观念资源观人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购置技术所得到的回报率更高特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次战略观现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业开展战略时，亦应同步思考未来开展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需全局观不管是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、鼓励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容

1.加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进展双向沟通;推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以防止因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的安康气氛

2.改善鼓励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的鼓励谈到鼓励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才确实，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的鼓励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所无视工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有鼓励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、开展前途等因素才是真正的鼓励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决问题，更重要的是获得社会认同、表达个人价值因此，可定期举办经历交流会，让公司中优秀的员工将他们的经历与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升时机或规划其在公司的开展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、

五一、国庆等节假日，由高管带着管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的鼓励措施

3.注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标这就要求管理者帮助员工进展职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来开展的目标，制定实施方案，使员工在为公司做奉献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有开展而产生“出走”的念头因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误

4.加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩,使企业直承受益另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物从人力本钱看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多同时，从公司未来开展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强企业要开展壮大也有了充足的人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经历，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的场面主要是建立和完善四大体系决策领导体系、管理监控体系、信息效劳体系、后勤保障体系

（一）决策领导体系明确人员组成、职责划分、议事规那么等

（二）管理监控体系可设四个部门人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部明确各部门有所属人员职责

（三）信息效劳体系主要负责市场信息的收集、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析

（四）后勤保障体系主要负责公司日常管理，类似于行政单位的办公室

（一）诊断现有人力资源状况结合企业经营开展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进展分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进展的人力资源部门的职能性规划建议做以下几步工作

1.现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司开展存在哪些明显的矛盾和冲突，主要根源是什么

2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的原因有哪些？什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的？

3.对当前公司内部人力资源进展分类统计为便于分析，大致可以这样分类从管理层次上分决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人；从专业特长上分胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产管理者各多少人分别列出从工作态度上分业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出详细以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进展

（二）预估将来人力资源需求在做好前述第一项工作的根底上，对将来（可以是今年内或是一3年内）人力资源需求进展预估做好这项工作，还有一个前提，那就是确定未来企业的经营目标和开展战略大多数情况下，以组织总目标和基于此进展的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况需要注意的问题是

（1）根据企业每年经营、财务方案指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的构造性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的详细方案;3人力需求方案，应包括所需的数量、质量、人才素质要求做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了在进展了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进展预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型在进展人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征年龄、级别、素质、资历、经历和技能必须收集和储存有关人员开展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训工程等方面的信息技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经历方面的信息，这些信息的是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和辞退三人力重组在做好前述两项工作的根底上，对人员配备进展重组按照人力资源需求、现有人力资源状况进展调整配备这项工作要十分慎重，要反复进展比照分析，做到人尽其才，克服人情化用人、印象化用人的现象还要注意两个方面的问题第

一、在对人员供给和需求进展平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺而另一些岗位的人员那么有剩余同时，在人员供求进展平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进展比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去第

二、在做人力资源规划的时候要明确人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进展动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统企业需要实行员工总额控制由公司定编，其原那么为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员只有遵循这些原那么和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划文化是企业的灵魂，灵魂这东西只有公司自己酝酿，请公司内部研究详细方案工作评估是指企业为了到达一定的目的，运用特定的指标和标准，采用特定的方法，对员工工作作出价值判断的一种认识过程农庄员工工作评估是农庄主完成其利润目标和战略的工具绩效评价系统使管理者能平衡利润增长和本钱控制之间的矛盾，提高科学的管理水平；能平衡不同群体之间期望值的矛盾，为农庄的人事调动提供时机；能平衡不同鼓励方式之间的矛盾，有利于调发开工工作的积极性

1.公平原那么农庄的员工工作评估应该有详细的评价标准和程序，是农庄内部完全公开透明的系统为了使员工对评价工作感到充分相信，并对结果表示理解和承受，在评价工作的评估过程中一定要严格遵守评价体系中的规定

2.客观原那么进展工作评估时要采用客观的资料和数据，根据明确的规定统一结合，防止主观色彩参入其中，实事求是

3.一致原那么评价系统的标准适用于农庄内部的所有员工，不能因为职位级别等因素而变动，从而使员工质疑它的可信度现代企业对于工作评估的方法常用的有目标管理法、业绩评定法、强制分配法、工作标准法、表达法等这些不同的方法都存在着优点和缺乏，因此，农庄应该选择一个适合自身开展特点的评估方法来进展评估工作目前，很多农庄都面临着同一个问题一一员工流失很多农庄的人力资源部通常会消耗大量的精力通过各种渠道，以各式各样的手段来寻求一个适合农庄开展的人才，好不容易遇到这么一个适宜的人选，也许没过几天就提出了离职对于休闲农庄来说，一个适宜的新员工可以为农庄输送新鲜血液，也可以为农庄的开展和进步带源不断的动力，同时也可以解决农庄用人短缺的问题然而现实问题是农庄员工过高的流失率非但没有解决农庄面临的根本问题，反而制约了农庄的正常经营活动因此对于农庄来说如何找出一条相对符合新员工特质的鼓励方法，留住农庄的〃新生力量〃，增加农庄人才的竞争力显得尤为重要

1.员工鼓励的概念和作用休闲农庄根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和标准农庄员工的行为，以有效实现农庄及其员工个人目标的系统活动，使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程有效的鼓励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的宏大的内驱力释放出来,为农庄的远景目标奉献自己的热情农庄的员工鼓励是指农庄的管理者用物质或非物质的方式推发开工完成某一工作目标的一种动力，这种动力能使员工在工作上更富有激情和雄心，并能够有效地提高业绩比方，农庄对于创意部门工作的出色完成而组织的亲子教育活动农庄中的员工鼓励产生的重大作用表现在首先，良好的鼓励制度有利于休闲农庄吸引人才如农庄向员工提供养老金、人寿保险和医疗保险待遇，参与各种休闲农业专业培训，定期组织员工学习参观等，创造出一个保障充分、奖惩清楚的工作环境其次可以提高员工的工作效率和业绩鼓励机制能充分发挥员工的工作潜能再者，鼓励有利于员工的素质提升，员工会主动地钻研工作技能，提高自身的业务水平

2.员工鼓励的实施不同的工作内容决定了不同的鼓励形式，但是鼓励的本质是相同需要、动机和有目标导向的行为为了实现农庄经营目标，激发员工的工作积极性，使员工能够心甘情愿地去尽自己最大的努力,管理者采取的鼓励方式一般有以下几种1以奖惩为杠杆的鼓励管子认为，所有的人不分贵贱都是〃得所欲那么乐，逢所恶那么忧〃〃民予那么喜，夺那么怒〃，追求功利是人的本性，故提出以〃利〃作为杠杆，来鼓励人的积极性农庄可以将员工需要的东西作为出色完成工作时的奖励给予员工2薪酬鼓励

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益

1.人力资源工作是一个系统工程不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原那么进展如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证

2.人力资源工作对一个不断成长和开展的公司而言，是非常重要的根底工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作工程较多，因此，需要公司领导予以重视和支持自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助

3.此工作目标仅为20xx年人力资源部工作方案的根本文件，而非详细工作方案鉴于企业人力资源建立是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案但必须等此工作目标经公司领导研究通过前方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作同样,每个目标工程实施的详细方案、方案、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进展详细落实辞旧岁，迎新春，过去的XX年是忙碌而又充实的一年，也是参加公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地着、成长着现对XX年的工作做如下总结

一、制度建立方面1）年初、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类薪酬是最直接的鼓励，常常在各类企业的人力资源管理中表达但是薪酬鼓励不仅仅是金钱和物质上的鼓励，它包含着成就的鼓励、地位的鼓励等更深层的意义3以目标为导向的鼓励通过目标的设置来激发动机、指导行为，使员工的需要与农庄的目标结合起来，以激发他们的积极性以理想和信念为支撑的鼓励是一种高层次的鼓励4情义沟通鼓励员工与上级之间交流思想感情，从而增进相互之间的信任与了解，使员工感到在农庄的团队中有〃人情味〃或温暖感，从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体，使每一个成员具有集体荣誉感,勇于为团队或组织的开展奉献力量，而不是一味地〃又想马儿跑得快又不想给马吃草〃用情感的沟通来实现人与人之间的信息与感情的交流，到达互相理解的和谐的工作状态比方农庄经常举行的集体活动、节日聚会等

3.马斯洛需要层次理论员工鼓励在人力资源管理中扮演着重要的角色，它能够提高员工的积极性和创造性马斯洛需求层次理论作为鼓励理论的一种，对当代人力资源管理有着重要的意义马斯洛理论把人的需求分成生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，因此，农庄可根据员工的层次需求来制定鼓励机制2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进展了梳理3）标准了人力资源部工作流程，、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进展了核定5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图

二、招聘、培训方面因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理等等进展了处理，对入职培训内容进展了，并组织了4月的一次招聘活动XX年4月刘榛参加公司，将招聘、培训工作转出，并与之进展积极配合，使工作顺利交接10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进展联系，梳理并对公司的招聘渠道进展了选择11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到适宜的人，或商户给出的待遇低无人愿意去

三、考核方面1）公司，设计了360考评表，涉及的部门有财务部、一般行政管理人员、营业员、商场管理人员在年初进展了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、筹划部3）7月了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进展了再一次的汇总4）总的来说，XX年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，XX年将作出改进

四、薪酬方面1）在公司总经理的带着下，修改、完善了公司薪酬构造表；2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进展调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；3）对各部门的奖金方案进展了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进展奖金方案的修改，举例售后部方案从4月到12月共修改了4次且每次修改都有大量的测算工作4）每月对各部门上报的各项报表进展审核，进展薪酬核算，并对各部门薪酬比例进展分析5）XX年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在XX年将做出改进

五、工作1）在erp系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员根本信息、培训情况、异动情况等，进展其日常维护工作，包括:录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等2）日常人事档案的清理3）各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等4）公司内部日常劳动争议的处理总的说来，过去的XX年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的缺乏，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部XX年的工作做了如下规划

一、制度建立方面力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括职位说明（岗位责任制）、任职要求任职资格体系是人力资源部门进展招聘、考核及定薪的根底资料，非常关键这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进展沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用

二、招聘方面在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进展清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进展控制同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求

三、培训方面1）因要配合绩效管理的开展，拟在XX年1月或2月对公司的主管级以上员工进展相关知识的培训总结XX年考核工作开展的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈目前已在着手教案，会在年前上报林总2）年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正到达效果，由点扩散到面3）公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和方案，不同的课程对不同的人员进展公司内训「保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反响意见进展调查并如实反溃4）可在XX年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识5）在公司派员参加培训的同时，可以进展员工的梯队建立，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理代理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的开展逐步储藏人才

四、考核方面考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订考核期完毕后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反响给公司高层，并辅导各部门进展绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成

五、薪酬方面拟在XX年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，详细薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进展过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理以上是对XX年工作的总结和对XX年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶！规划、选拔、配置、开发、考核、鼓励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯方案，调发开工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久开展负责

1.制订公司中长期人才战略规划制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监视制度和流程的落实定期进展市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划

2.组织设计与变革组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置

3.工作分析工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作标准管理

4.人员配备人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建立；企业核心人才库

5.劳动关系劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动与职业卫生

6.招募选拔招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立

7、素质测评评估中心技术；情景模拟；构造化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建立；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。