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一、丰田公司的精益生产以拉动式准时化生产消除过度生产以全面质量管理来消除劣质产品简化生产过程中的不必要活动强调人的作用新的团队工作法不断追求“完美”因地制宜的策略
二、我国企业的精益生产我国企业对丰田生产方式的引进和研究在20世纪80年代就开始了随着全球经济一体化的进程许多国家都逐渐把制造基地移到我国，而我国工业在激烈的国际竞争下，产业竞争力明显不足如彳建设成一个国际化水平的制造大国，成为亟待解决的问题因此认真地学习精益生产方式具有了重我国企业对丰田生产方式的引进和研究在20世纪80年代就开始了随着全球经济一体化的进无许多国家都逐渐把制造基地移到我国，而我国工业在激烈的国际竞争下，产业竞争力明显不足如彳建设成一个国际化水平的制造大国，成为亟待解决的问题因此认真地学习精益生产方式具有了重:敏捷制造的理论2005-4-2013:59:16
一、敏捷制造的产生背景为了响应日本企业的挑战，重振美国制造业的雄风，1988年，美国通用汽车公司GM与美国里海大学的几位教授共同首次提出了一种新的制造企业战略一一敏捷制造Agile Manufacturingv的概念1991年，美国lacocca研究所在美国国会和国防部的支持下，主持召开了21世纪发展战略讨论会，历时半年形成了一份著名报告一一“美国21世纪制造战略报告”，并向美国国会提交这份报告对敏捷制造的概念，方法及相关技术作了全面的描述
二、敏捷制造的概念-敏捷制造的概念美国Agility Forum敏捷制造的研究组织将敏捷制造AM定义为能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力二敏捷制造的要素敏捷制造有三大组成要素
1.集成Integration,Boundaryless amongpeople,technology andorganization
2.高速quick turnaround,shorter innovation time,ontimedelivary,fast installation...
3.各级工作人员的自信心和责任心skillfull,knowledgeable andempowered employees敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造技术，熟练掌握生产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场作出快速反应
（三）敏捷制造的特点敏捷制造要求企业具备的特点
1.技术研发能力高技术含量的产品带来高附加值技术成为决定产品利润的重要因素这也正是美国企业赖以抗衡日本企业的武器日本人提出了精益生产模式，主要是通过降低成本的方法来提高利润而美国人的敏捷制造模式认为,决定产品成本、产品利润和产品竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值而不是材料，设备或劳动力
2.生产的柔性能力现在生产潮流由大批量生产转向小批量多品种的方式，因此刚性生产模式也要改成敏捷化生产即通过可重组的、模块化的加工单元，实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，从而使生产小批量、高性能产品能达到与大批量生产同样的效益，达到同一产品的价格和生产批量无关
3.个性化生产敏捷制造型企业按订单组织生产，以合适的价格生产顾客的订制产品或顾客个性化产品这种方式取代了单一品种的生产模式，满足了顾客多种多样的要求
4.企业间的动态合作敏捷制造要求企业对内部的生产工艺、流程、机构能迅速进行重组，以对市场机遇作出敏捷反应，生产出用户所需要的产品当企业发现单独不能作出敏捷反应时，就要进行企业间的合作
5.激发员工的创造精神敏捷制造型企业建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，以巩固和提升企业持续的创新能力有远见的领导者将具有创新能力的员工看成是企业的主要财富，而把对员工的培养和再教育作为企业长期投资行为6,新型的用户关系敏捷制造型企业强调与用户建立一种崭新的“战略依存关系”，强调用户参与制造的全过程敏捷制造的应用2005-4-2014:00:53
一、敏捷制造在西方国家的实践
（一）工业压缩机的设计
（二）计算机的虚拟生产
（三）遥测装置的企业联盟
（四）敏捷制造的研究现状
二、我国企业的敏捷制造之路我国企业要想作好转型工作，不妨借鉴以下几点（-）评估环境、确定策略（-）流程和组织结构的重组
（三）利用信息技术的集成能力
（四）改进物流管理五企业文化的改变柔性制造系统的理论2005-4-2014:02:27
一、柔性制造系统的概念柔性制造系统是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统，即Flexible ManufacturingSystem,英文缩写为FMS
二、柔性制造系统的发展历程1967年，英国莫林斯公司首次根据威廉森提出的FMS基本概念，研制了“系统24”同年，美国的怀特•森斯特兰公司建成Omnilinel系统日本、前苏联、德国等也都在60年代末至70年代初，先后开展了FMS的研制工作70年代末期，柔性制造系统在技术上和数量上都有较大发展，80年代初期已进入实用阶段，其中以由3~5台设备组成的柔性制造系统为最多，但也有规模更庞大的系统投入使用迄今为止，全世界有大量的柔性制造系统投入了应用，仅在日本就有175套完整的柔性制造系统国际上以柔性制造系统生产的制成品已经占到全部制成品生产的75%以上，而且比率还在增加柔性制造系统FMS的应用2005-4-2014:04:19
一、柔性制造系统的组成典型的柔性制造系统由数字控制加工设备、物料储运系统和信息控制系统组成为了实现制造系统的柔性，FMS必须包括下列组成部分一加工系统柔性制造系统采用的设备由待加工工件的类别决定，主要有加工中心、车削中心或计算机数控CNC车、铳、磨及齿轮加工机床等,用以自动地完成多种工序的加工-物料系统物料系统用以实现工件及工装夹具的自动供给和装卸，以及完成工序间的自动传送、调运和存贮工作,包括各种传送带、自动导引小车、工业机器人及专用起吊运送机等
（三）计算机控制系统计算机控制系统用以处理柔性制造系统的各种信息，输出控制CNC机床和物料系统等自动操作所需的信息通常采用三级（设备级、工作站级、单元级）分布式计算机控制系统,其中单元级控制系统（单元控制器）是柔性制造系统的核心
（四）系统软件系统软件用以确保柔性制造系统有效地适应中小批量多品种生产的管理、控制及优化工作,包括设计规划软件、生产过程分析软件、生产过程调度软件、系统管理和监控软件
二、柔性制造系统的分类按规模大小，柔性制造系统FMS可分为如下三类
（一）柔性制造单元（FMC）FMC由单台带多托盘系统的加工中心或3台以下的CNC机床组成,具有适应加工多品种产品的灵活性FMC的柔性最高（-）柔性制造线（FML）柔性制造线FML是处于非柔性自动线和FMS之间的生产线,对物料系统的柔性要求低于FMS,但生产效率更高
（三）柔性制造系统（FMS）FMS通常包括3台以上的CNC机床（或加工中心），由集中的控制系统及物料系统连接起来,可在不停机情况下实现多品种、中小批量的加工管理FMS是使用柔性制造技术最具代表性的制造自动化系统
三、柔性制造系统的效用采用FMS的主要技术经济效果是能按装配作业配套需要，及时安排所需零件的加工，实现及时生产,从而减少毛坯和在制品的库存量，及相应的流动资金占用量，缩短生产周期；提高设备的利用率，减少设备数量和厂房面积；减少直接劳动力，在少人看管条件下可实现昼夜24小时的连续“无人化生产”；提高产品质量的一致性
四、柔性制造系统发展方向柔性制造系统的发展方向将是
（一）加快发展各种工艺内容的柔性制造单元和小型FMSo因为FMC的投资比FMS少得多而效果相仿，更适合于财力有限的中小型企业多品种、大批量生产中应用FML的发展趋势是用价格低廉的专用数控机床代替通用的加工中心
（二）完善FMS的自动化功能FMS完成的作业内容扩大，由早期单纯的机械加工型向焊接、装配、检验及银材加工乃至铸锻等综合性领域发展，另外，FMS还要与计算机辅助设计和辅助制造技术（CAD/CAM）相结合，向全盘自动化工厂方向发展行工程的理论2005-4-2014:06:04
一、并行工程的产生背景1986年，美国国防工程系统首次提出了“并行工程”的概念，初衷是为了改进国防武器和军用产品的生产，缩短生产周期，降低成本由于该方法的有效性，不久，各国的企业界和学术界都纷纷研究它，并行工程方法也从军用品生产领域扩展到民用品生产领域
二、并行工程的概念关于并行工程有很多定义，但是，至今较为公认的是1986年美国国防分析研究所在其R-338研究报告中提出的定义“并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行的一体化设计的一种系统化的工作模式这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求”简要地来讲，并行工程即concurrent engineering,简称CE,是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程（包括制造过程和相关过程）的一种系统方法换句话说，就是融合公司的一切资源，在设计新产品时，就前瞻性地考虑和设计与产品的全生命周期有关的过程在设计阶段就预见到产品的制造、装配、质量检测、可靠性、成本等各种因素并行工程CE的实施2005-4-2014:11:34
一、并行工程的实施方法并行工程方法的实质就是要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计阶段就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求从上述定义可以看出，要想开展并行工程，必须从如下几个方面来努力
（一）团队工作方式并行工程在设计一开始，就应该把产品整个生命周期所涉及的人员都集中起来，确定产品性能，对产品的设计方案进行全面的评估，集中众人的智慧，得到一个优化的结果
（二）技术平台实施并行工程，必须有相应的技术支持，才能完成基于计算机网络的并行工程技术平台包括
1.一个完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达
2.一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突
3.一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使
（三）对设计过程进行并行管理系统决策方法用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题并不是说有了专家和婴术平台,就自然叫然到广生效益，还要对这个并行过程进行有效地管理由成C一匚二一二匚——.,代竹生产产品的某一个方生产系按技术面的因素考虑得较多I不求1根51:面的设计方案,需要各专家多次的可声屈功能定义生产不淡定义一产品设计F生产系统设计传统设计过麻一生产成本模型图
6.2并行设计过程
（四）强调设计过程的系统性
（五）基于网络进行快速反馈
二、并行工程的实施效益
（一）缩短产品投放市场的时间并行工程技术的主要作用就是可以大大缩短产品开发和生产准备时间据报道,由于实施了并行工程的虚拟产品开发策略，福特公司和克莱斯勒公司将他们新型汽车的开发周期由36个月缩短至24个月设计和试制周期仅为原来的50%o
（二）降低成本并行工程可在三个方面降低成本首先，它可以将错误限制在设计阶段其次，并行工程强调“一次达到目的”其三，产品的寿命循环价格降低了
（三）提高质量采用并行工程技术，尽可能将所有质量问题消灭在设计阶段，使所设计的产品便于制造易于维护这就为质量的“零缺陷”提供了基础
（四）增强功能的实用性由于并行工程在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，紧贴市场趋势，反映用户需求，提高了产品的可靠性和实用性，增强了企业的市场竞争能力由于并行工程在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，紧贴市场趋势，反映用户需求，提高了产品的可靠性和实用性，增强了企业的市场竞争能力协同商务的理论2005-4-2014:15:01
一、协同商务的产生背景进入21世纪，全球化程度的加深，顾客对独特性的进一步需求，使企业开始采用协同商务等方式，进行全球范围内基于web的产品开发平台的跨企业业务运作
二、协同商务的概念所谓的协同商务，即Collaborative Commerce,指在全球经济一体化的背景下，利用计算机技术和网络技术为实现手段，在企业的整个供应链内及跨供应链进行各种业务的合作，最终通过改变业务经营的模式与方式达到资源最充分利用的目的协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务控制、甚至到最终的成效评估等，都通过电子技术平台使交易各方能够同步作业，它被认为是电子商务发展的第三阶段，超越了第一阶段由中立第三者主导的电子商务、以及第二阶段是产业中既有领导厂商相互结盟的电子商务的功能特质协同商务CC的实施方法2005-4-2014:17:06
一、协同商务的实施目标（-）价值链的整体优化（-）以协同扩大市场规模
（三）更为持久的竞争优势
二、协同商务的实施影响因素（-）解决方案过于复杂（―）成本太高
（三）风险太大可能的风险有
1.人员风险
2、流程风险
3、控制风险
4、产品风险
5、安全风险
6、投资回报风险
三、协同商务的实施步骤因此，在实施时，要按照相应的步骤，有计划地实施（-）建立清楚、切实可行的市场目标；
（二）对企业管理层进行培训和换脑；
（三）进行流程再造；
（四）组织实施团队；
（五）投入自动化硬件设备；
（六）进行一体化设计管理的所有职能方面总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束,从而更有效地实现企业目标
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为〃约束〃，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标
三、TOC的理论要点-TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论
1.理论核心层
2.管理技术层
3.基础工具层
4.应用实践层
5.支撑环境层二“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节一一瓶颈或约束的环节一一大力改进，才可能得到显著的成效约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系L“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型资源Resources＞市场Markets和法规Policies我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企也外部的约束，也受企也内部的约束
6.约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔,企业有限的资源也得到了充分的利用TOC的主要技术工具2005-4-2013:41:43-、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步思维流程Thinking Process,即TP是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具:一现实树Reality Tree二当前现实树Current Reality Tree,CRT三消雾法Evaporating Cloud,EC四未来现实树Future RealityTree,FRT五负效应枝条Negative EffectBranches六必备树Prerequisite Tree七转变树Transition Tree
二、物流分析法企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从〃物流〃着手一般将从原材料到成品这一〃产品物流〃分为〃V〃、〃A〃和〃T〃三种类型如图2所示其中，〃V型物流〃是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；〃A型物流〃是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而〃T型物流〃则是〃A型物流〃的一个变形，其最终产品有多种其流程示意关系如下图
一、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步思维流程Thinking Process,即TP是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具一现实树RealityTree二当前现实树Current RealityTree,CRT三消雾法Evaporating Cloud,EC四未来现实树Future RealityTree,FRT五负效应枝条Negative EffectBranches六必备树Prerequisite Tree七转变树Transition Tree
二、物流分析法企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从〃物流〃着手一般将从原材料到成品这一〃产品物流〃分为〃v〃、〃A〃和〃T〃三种类型如图2所示其中，〃V型物流〃是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；〃A型物流〃是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而〃T型物流〃则是〃A型物流〃的一个变形，其最终产品有多种其流程示意关系如下图
（一）〃V型物流〃企业典型的〃V型物流〃企业如炼油厂、钢铁厂等其特点有
1.最终产品的种类较原材料的种类多得多；
2、所有的最终产品，其基本的加工过程相同；
3.企业一般是资金密集型且高度专业化的V型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别及控制与协调企业的瓶颈对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况
（二）〃A型物流〃企业对于〃A〃型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是
1.由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；
2.一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；
3、对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；
（三）〃T型物流〃企业而对于〃T〃型企业，如制锁厂，汽车制造厂等其特点主要包括
1.由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；
2、许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件；
3.零部件的加工过程通常是不相同的〃A型物流〃企业和〃T型物流〃企业则与〃V型物流〃企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大它们存在着物料清单（BOM）,工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难要消除〃A型物流〃企业和〃T型物流〃企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动
三、三步诊断法当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素
（一）明确以市场为导向的观念当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求
（二）改善内部环节要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化
（三）改善外部环境第三步是改善约束因素例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它这三步诊断法是一个循环往复的过程通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高
四、TOC软件TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划目前，最流行的TOC软件有0PT21和0PT5000,其中，0PT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的JIT的理论2005-4-2013:45:47
一、JIT的产生背景准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即〃只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品〃，这也就是Just in Time（JIT）一词所耍表达的本来含义
二、JIT的基本概念即时管理（JITJust in time）,其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率
三、JIT方式的特征JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征（-）以消除非增值环节来降低成本JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是〃彻底消除浪费〃即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等
（二）强调持续地强化与深化JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质零、浪费为零的逐步实现不良品为零、库存为目标JIT的实施方法及应用JIT有3种手段凝两豆豆豆JusZt I及nT实in施e少人化这些B标的三个也等警——I—2005-4-2013:50:43看叙传争生产It早修小化生产的生化毫近作星根H间后工序循取♦
2.l图片说七且我早方式的基本目标以o4%叱包括这些白标口方法之间的相互内在联系图JIT的三种支持手段
一、适时适量生产适时适量生产的方法如下（-）生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量生产的同步化通过〃后工序领取〃这样的方法来实现
（二）生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中
二、弹性配置作业人数根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产
三、质量保证方法在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是〃自动化〃自动化是指融入生产组织中的这样两种机制第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制JIT的应用
一、日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具一看板看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分
（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下
1、在制品看板包括工序内看板，信号看板
2、领取看板包括工序间看板，对外订货看板
3、临时看板
（二）看板的使用方法
1.后工序领取
2.适量运送
3.根据看板进行现场管理
（三）看板的功能
1.产量的调节功能
2.生产的改善功能JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具
二、JIT的未来研究方向
（一）JIT应用与开发的研究总结目前的研究情况，从JIT的4个基本成功原则，即消除浪费、员工参予决策、供应商参予、全面质量管理的角度，可以把目前有关JIT应用与开发的研究则分为
1.消除浪费研究包括看板研究、单元生产研究及会计问题研究
2.人力资源管理研究；主要是研究建立解决问题的网络、培训多面手、公司间信息沟通模式、员工利益和工作稳定性问题，在这方面有待于进一步研究的问题有员工参予决策和零件自检问题等
3.采购研究有关采购的研究主要集中在供应商管理如与供应商加强交流及实现小批量频繁交货；获取供应商的支持；与供应商交流及产品质量问题等还有一些仿真研究用数学模型探讨JIT采购的运输后勤问题、与供应商合作的经济利益、最优订贷量和交货次数
4、质量研究质量在成功实施JIT中起着非常重要的作用有关质量的研究主要集中在用数学模型来寻求适于JIT的抽样方案；改进JIT中传统的质检方法以改进质量等
（二）JIT的比较和发展研究对于JIT的未来发展，欧美国家与日本的看法略有些差异欧美学者通过对世界汽车工业的调查研究，将JIT扩展为包括设计、制造、管理、营销等在内的精益生产方式（LEAN PRODUCTION）,形成了一个完整的体系而日本人把TPS（TOYOTA PRODUCTIONSYSTEM）,即丰田生产方式作为JIT的扩展体系来研究而对于JIT与其它管理技术之间的联系，例如JIT与MRPH之间的关系，学术界也存在不同看法有学者认为，JIT.MRPH和OPT是不相容的三者分别适应于不同的生产环境而另一些研究认为，JIT和MRPH是互补的，二者可以结合在一起而对于JIT与其它管理技术之间的联系，例如JIT与MRPH之间的关系，学术界也存在不同看法有学者认为，JIT、MRPH和OPT是不相容的三者分别适应于不同的生产环境而另一些研究认为，JIT和MRPH是互补的，二者可以结合在一起精益生产的理论基础2005-4-2013:53:49
一、精益生产的产生背景随着市场需求从单一化向多样化的转变，制成品的生产方式也从单品种、大批量的流水生产方式转向多品种、小批量的方向为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了
二、精益生产的概念精益生产Lean Production,LP,又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军
三、精益生产的理论要点精益生产的核心内容是即一个目标、两大支柱和一大基础”-一个目标一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意二两大支柱两大支柱是准时化与人员自觉化
1.准时化准时化即我们常说的JIT Justintime生产即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品2,人员自主化人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为三一大基础一大基础是指改善Improvement改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有丰田生产方式TPS这里的改善是指这样的含义
2.永远存在着改进与提高的余地
3.消除一切浪费
3.持续改善精益生产的实施与应用
一、传统生产方式的弊病传统生产和精益生产的比较比较内容传统生产方式精益目安排生产进度的依据预测顾客白入库，等顾客来了再卖产成品的流向及时泡生产周期以周或月计算以小冰批量生产规模批量生产单件F生产布局按照工艺对象专业来确定按照4设备的布局不注意规划安排方质量保证措施通过大量的抽样检验质量考员工责任心责任心低富有:员工权利无权有权K存货水平高产成品积压低夕存货周转率低每年69次高行〜制造成本成本增加且难以控制稳定,
二、精益生产的实施步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤:
1.从样板线model line开始
2.画出价值流程图value streammapping
3.开展价值流程图指导下的持续改进研讨会
4.营造支持精益生产的企业文化5,推广到整个公司精益生产的应用。
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