一线主管的角色定位

一线主管的角色定位课前测试阐明课前测试是测试您对课程内容的初期掌握状况，带着问题参与学习，测试成果不计入考试成绩判断题

1.管理就是运用多种资源达到公司目的的过程此种说法.・1•对的I「错误对的I答案对的

2.20世纪的公司大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心此种说法..行对时「错误对的答案对的

3.管理者的工作重点由“哺育、鼓励、授权”转向了“计划、执行、控制”此种说法.・「对时门错误对的答案错误

4.“最佳的管理”具有绝对性，对任何公司都是最佳的此种说法・・「对的6错误对的答案错误

5.主管应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关怀、尊重、鼓励、哺育员工此种说法・.门对的「错误对的答案对的

一、主管的角色定位管理的定义

1.对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论有一种朴实的说法:管理就是通过其别人日勺努力完毕自己的工作目的这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理日勺重要内涵管理需要通过别人日勺努力，“别人”一般指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才干完毕工作任务作为公司日勺一线主管，工作目日勺应当是公司目日勺日勺一部分因此，概括来讲，管理就是运用多种资源达到公司目的欧过程「运用”的含义是获取、调度、运用和开发其中，“获取”是指获取I一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“运用”则是将多种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提高员工日勺工作技能，完毕公司日勺工作绩效三个变化

2.公司获利模式的变化公司是商业机构，与政治组织和非获利组织不同，它的目日勺就是获利，追求价值最大化，获得尽量多的社会效益和经济效益进入世纪，公司的获利模式发生了很大的不同21旧时赚钱模式一一增进销售，扩大份额世纪管理学家普遍觉得公司的获利模式就是增进销售、20扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润然而事实并非如此，诸多时候产品的产量、营业额都在提高，但利润率却在下降他们觉得之因此浮现这种状况，也许是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的因素导致的新的赚钱模式一一满意服务，忠诚客户世纪的管理学家对上述状况得出截然不同的结论一一因21素在于公司老客户的不断流失他们觉得公司的目的是获利，但不应当直接追求利润，而应当追求满意I忠诚的客户群因而世纪公司的获利模式是提供满意服务，不断发明满意忠诚的客户群I21I经营导向和组织构造的变化♦生产导向和金字塔构造世纪的公司大部分以生产、产品为经营导向，以自我为中心，形成的是20正金字塔构造公司最高领导在最上层发号施令，中层主管和一线主管执行领导的任务，并控制员工的工作服务导向和倒金字塔构造世纪的公司以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为倒金字塔构造21客户在最高一层，一线员工给客户提供卓越的服务，二线员工给一线员工提供服务，最下面的管理层提供总的服务支持管理者的变化♦随着公司赚钱模式、经营导向和组织构造的变化，管理者的工作重点由过去日勺“计划、执行、控I制”转向了“哺育、鼓励、授权”前者是老式管理，称之为管理科学，后者是现代管理，称之为领导传统管理一管理科学:现代管理一领导艺术:＞刚性的＞柔性的＞严格的＞弹性的＞有客观规律＞要因人而异＞针对事的结果＞针对人的心理＞可学习模仿＞要领悟意会艺术两者日勺区别如图所示1图1管理科学与领导艺术的区别管理理论的发展

3.管理理论口勺发展分为四个阶段科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论・科学管理理论科学管理的信条是工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率这一阶段重要是在世纪末到世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程的内在1920规律、改善工作流程的方式，分别发明了铲煤日勺专用铲锹和流水线，后者直到今天仍然在使用至今，不断改善工作流程的科学管理法在公司管理中仍然有着比较重要勺作用，例如目前仍然存H在（业务流程重组）的说法BPR【名词解释】BPR是业务流程重组（）日勺缩写它日勺定义有诸多种，其中BPR BusinessProcess Reengineering广为人知日勺是奠基人和给出日勺定义是对公司口勺业务流程M ichae I Hammer JamesChampy“BPR作主线性日勺思考和彻底重建，其目日勺是在成本、质量、服务和速度等方面获得明显日勺改善，使得公司能最大限度地适应以顾客（）、竞争（）、变化（）为特性日勺现代公司经营环Customer CompetitionChange境”・人际关系理论人际关系学派觉得工人是人，有需求且需要鼓励，高效率的工作来自于良好的人际关系人日勺I需求是多层次日勺，总是由低向高逐渐发展员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求才可调动其积极性・系统理论系统理论觉得公司整体是一种系统，具有人员、组织、构造、技术和环境等因素每个公司均有各自的竞争优势，同步也有各自日勺单薄环节，若想拟定对『、战略，提高公司的竞争力，就要根据rJ J“水桶理论”，做最擅长的事，努力提高、凸显优势日勺同步，弥补、改善局限性之处【名词解释】水桶理论“水桶理论”觉得公司就像一只桶口高下不齐日勺水桶，木桶可以容纳日勺最大水量，要看木板的紧密限度和最短日勺木板长度管理者若想提高这只木桶日勺盛水量（即整体竞争力），必须增长所有短木板（单薄环节）口勺高度，而只增长长木板（优势）日勺高度是不能提高这只木桶日勺盛水量日勺也就是说，要补短而不是增长・权变理论惟一不变的就是变运动和变化是世界的一种常态，涉及市场、客户、员工在内，公司的整个环境都在不断变化，因此公司要根据目前实际状况，顺势应变，不断创新，否则就会遭到裁减没有最佳的管理，只有最合适的管理世上最佳的鞋子是最合脚的鞋子，而非最贵的鞋子，最适合的才是最佳的对公司而言，没有最佳的管理，只有最合适的管理，也就是所谓的管理无定式，简朴地照搬先进经验是行不通的，必须进行消化吸取才干真正化为己用.主管的作用和存在价值04・主管的作用在公司中，不同层级人的作用应当是领导做对的事情，主管把事情做对，员工快乐地做事即领导做决策，主管去执行，员工具体操作领导掌握着公司大量的资源，决策要“有所为，有所不为”，选择市场机会，带领公司发展公司I资源就仿佛领导手里握着的一把梯子，市场投资机会是四周墙壁，领导需要决定把梯子靠在哪一面墙上然后，主管带领员工顺着梯子爬上对的勺墙头，员工可以快乐地或者被威逼地爬上去H由此可见，如果要想领导日勺对的决策在员工身上得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要日勺一线主管的一项必要工作任务就是要不断鼓励和调动员工的积极性,并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践J・主管的存在价值一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是世纪主管的管理核心世界上优秀公司衡量主管日勺原则21都是绩效，而不是经验或者能力、学历因此，在公司中，主管存在日勺价值不在于专业能力素质，而是集合员工的力量达到公司绩效主管的自身角色

5.主管的自身角色可以体目前学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上I学习者♦主管要活到老、学到老，终身学习，终身研修要关掉电视，扔掉晚报，拿起课本，拒做“沙龙土豆”，制定读书计划，每天读书一小时，三年就可以成为本行业日勺专家模范者♦“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的作为主管,需要言传I身教，随时随处为员工做楷模，才干让员工在潜移默化之中忠实于公司，一起为公司发明绩效阵要点提示主管的四种角色:

①学习者；

②模范者；

③建设者；

④培训者建设者♦公司的平常管理问题大多是源自系统、制度、规则、流程的疑难，这就需要主管不断完善工作的流程、规则，并对也许发生勺事情提前预应，预先为自己的部门和员工做好有关培训，使他们可以各安其H职，自动、对的地运转，不要做事必躬亲的报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”J1“因此，主管应当多“修路”、少管人，管人只会导致对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常日勺交通秩序即可【实践指引】离职测试离职测试是国外一种评估主管的方式一般做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门如果部门仍运转正常，则阐明该主管可以晋升到更高日勺职位；如果部门效能呈现不稳定日勺状况，则阐明该主管只能做这一职级日勺主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则阐明主管不合格，应当被降级培训者♦主管应当成为部属的指引者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养公司需要区人才并且，培训的过程同步也是培养提高自身经营管理能力欧过程I II

二、明确管理层级及其技能规定管理的层次

1.I为什么高层领导\干什么中层主管如何做计划组织者老式管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在公司中日勺职责如图所示2一线主管监督执行者何时做图2管理的层次示意图各层级日勺管理者应当各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则I就会浮现串岗现象在实际工作中，往往浮现向下串岗的趋势总经理常常在做经理的工作，经理在做主管日勺工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划一一这原本是总经理的工作串岗是一种很奇怪的现象，最后的成果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐I乎，这究竟是为什么呢？.“问题猴子”的管理2“问题猴子”的涵义♦“问题猴子”是由串岗现象引起时常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以辨别，一概代为解决，从而形成恶性循环，浮现“员工给管理者J布置任务”日勺怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲鉴别“问题猴子”属于谁♦在评判“问题猴子”属于谁时，会波及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属日勺能力作为评估的原则第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或虽然下属能力不够，但发挥潜力就可以完毕时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行合适过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决如何处置“问题猴子”♦第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划,制定有关日勺时间进度表，然后带领下属逐渐完毕计划对于下属可以完毕的部分，主管要让其自己完毕;对于下属无法独立完毕的部分，主管可以演示一遍，完毕后让下属做工作总结下次再遇到类似问题时，下属一般就可以独立完毕了第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或虽然下属能力不够，但发挥潜力就可以完毕时，主管与下属沟通要有一种“甜蜜的开始”，就是一方面予以下属合适勺认同和肯定，鼓励他独立完毕H当下属进一步祈求主管做出明确批示时，再发出明确日勺工作指令“问题猴子”管理的注意事项♦第一，每个人都应当照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应当明白自己应当照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的原则是什么；J第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要浮现无人照看的“猴子”，也不要浮既有两个以上主人的“猴子”【案例】自己搞定一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦这事波及别日勺部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管立即说“好！我去看看！”刚走出办公室，王主管心里想“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这样忙！”于是立即把小李叫了回来，说“刚刚这个问题你完全可以解决日勺，因此还是你自己去协调一下，协调日勺成果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧”分钟之后，小李过来报告“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了”15管理的技能

3.管理者需要掌握的重要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类・专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力此类技能较为务实，职务越低，对专业技能的规定I就越高・概括技能概括技能指理性思考、分析、判断、决策时能力此类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的规定也就越高・人际技能人际技能即人力资源管理的能力在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视这是不管职务高下都应当掌握的技能，固然，高阶主管与一线主管日勺人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适勺人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能快乐地H做事各层级管理者对三类技能的规定如图所示3专业概括技能技能入际技技能能要求职务图3管理技能示意图由员工提高为主管欧人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理方面口I勺训练，人际技能、概括技能较低，往往仍将自己定位于骨干员工，因此阻碍他们成为一种合格的主管I因此，随着职务的提高，主管要注重管理理论日勺学习，努力培养自己日勺概括技能和人际技能I主管的两种常见病症

4.主管时常见病症重要有年轻主管并发症和老主管综合症两种年轻主管并发症♦症状年轻主管在工作中往往会走两个极端第一，急于求成具体体现为仍将自己定位为骨干员工，埋头忙于各项事务，却忘掉了管理的职责是计划、安排、督导；或者敢于管理，却过于暴躁，措施简朴粗暴，有时会将自己意愿强加于人，导致人际关系解决不当第二，过于和缓具体体现为不习惯培训和授权员工，胆怯得罪人，不敢管理，觉得与其花时间教员工，还不如亲自去做，因此使团队疏于管理，缺少凝聚力治疗针对以上病症，年轻主管应当规定自己对的面对必然的挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧.fop日要点提示年轻主管并发症的症状

①急于求成；

②过于和缓老主管综合症♦症状老主管综合症代症状重要有经验主义，惯性思维，思想保守，不肯创新，无功无过，得过且过；I工作目的不明确，制定计划不周详，管理执行不到位；行为过程控制不力,事后检讨不予改善；对下属的指引、纠正和严格规定不够，泛人情化治疗老主管并不是指年龄大的主管，如果一种主管在同一种岗位做了三年以上，仍然没有创新、进取、成长，就可以称为老主管因此，涉及年轻主管在内的所有主管都应当不断警示自己不能安于现状，要合适给自己、给下属以压力，努力创新，否则只会使部门乃至公司走向衰亡

三、解决管理两难现象对于管理者而言，存在一种两难现象看待员工时，究竟应当严格管理，还是亲情管理如果管理过于严格，员工有也许产生抵触心理，并浮现悲观怠工的现象，人际关系也会随之紧张如果一味温情I管理，员工又也许对主管不够尊重，布置工作时还也许浮现讨价还价日勺现象那么，管理者应当怎么办呢？积极的人性假设

1.、理论•X Y对于严格管理和亲情管理的选择，管理学家求助于对人性的理解一方面产生了两个相对日勺典型理论理论和理论两者分别对人性持有悲观和积极日勺见解，具体内容如图所示X Y4Y理论X理论＞他们视工作如游戏＞他们讨厌工作＞激发内心的工作快感＞必须强迫、威胁＞主动完成工作＞拖拉完成工作＞通过激励，能认同企业＞消极被动＞勇挑重担，积极向上＞缺乏责任感图4两种人性假设・理论Z理论产生于理论和理论日勺基础之上，觉得员工既不是简朴的型，也不是简朴的型，而Z XY XY是两者的混合体，同步存在积极和悲观两种品格基于这种理论，管理者看待员工时，既要设法鼓励他积极的品格，又要用合适口勺管理制度加以约束，简朴地选择严格管理或亲情管理都是行不通的看待员工欧法则

2.I通过上述理论，可以总结出看待员工的三点法则・有情的领导有情时领导是指，作为主管，应当考虑员工时心理、自尊和情绪，要关怀、尊重、鼓励、哺育员工，这称为领导艺术人与人不尽相似，因此要因人而异，对症下药这种领导艺术是柔性的，以人为本的I・无情的管理作为主管，面对公司交付的工作任务，应当严格按照公司的原则和规定，一丝不苟地完毕，并规定相似岗位的所有人都按照同一原则完毕，不能因人而异为了符合绩效原则，管理必须是严格的，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学管理科学是刚性日勺，是有一定的规范和原则的，是对事不对人的I・绝情欧J制度有情的领导和无情的管理都要建立在制度管理勺基础上，现代公司必须用制度管理团队制度IH第一，领导第二，建立绝情欧制度I管理模式

3.管理模式不是固定的，耍根据员工、团队、公司发展口勺不同阶段随时调节一般管理模式可以分为内容型、行为型、成果型、人文型四种・内容型内容型指领导亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线公司在危机、I变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型・行为型行为型具有两个特点第一，行为过程强化管理，加以控制和监督;第二，严格规定日勺同步，对员工工作技能进行教育训练公司发展到一定规模和限度时，适合采用行为型・成果型成果型是指在给出游戏规则和奖励制度日勺情形下，不问具体过程，只注重工作实效和成果，以绩效为导向，重要合用于公司发展到较成熟阶段时使用・人文型人文型是指较之于业绩，公司更注重公司文化的创立这只合用于公司发展十提成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。