中小型建筑企业的市场定位和发展战略

中小型建筑企业的市场定位和发展战略建筑企业正面临新一轮的“洗牌”，大浪淘沙，优胜劣汰是必然的规律此后大型建筑企业重要依托其人才、技术、装备和资金优势，承揽高、大、难、精、尖的项目中小型建筑企业怎样进行市场定位？怎样在剧烈的市场竞争中求发展？

一、中小型企业要精心制定企业的发展战略“先做长，再做强，后做大，一业为主，向有关产业链发展”是我们企业此后五年的发展战略！先做长即首先考虑的是能成为长寿企业，企业不是比今年谁做得大，而是比明天谁寿命长，假如企业明天倒闭了，那么今天做得再大都没故意义；再做强即企业的净资产和净收益要大，抗风险的能力要强，具有关键竞争力；后做大企业最终寻求长大，市场拥有率提高，产生规模效益；一业为主，向有关产业链发展以房屋工程承包为主业，向上游产业如房地产业方向发展，向下游产业如装饰、园林景观、设备租赁、建筑材料、市政和路桥设备安装等方向发展不从事与主业无关的、管理与业务跨度太大的I行业，坚决约束自己的投资和投机行为

二、中小型企业要确立有助于发展的经营模式我们坚持企业直接经营直属管理为主、分企业承包经营共同发展为辅的I经营模式企业直接经营，即从项目洽谈到招投标，从项目部组建到设备材料的I统一供应，都由企业进行直属管理项目经理作为职业经理人，是企业派出的管理人员企业是利润中心，各项目部是成本中心，企业对资源统一配置，对资金统一调度，对人员统一培训I,这样就能最大程度地做到人尽其才、物尽其用，有助于企业日勺实力迅速增强分企业承包经营，即重要是企业通过收取分企业一定比例时管理费，以企业日勺统一模式对分企业进行间接管理这种管理方式一般称之为“挂靠”有助于企业规模和品牌效应时迅速扩大，但弊病也不少，有也许会产生较大的不可控制的风险，因此对提出挂靠的对象，我们会谨慎考察和选择，决不盲目追求所谓的规模扩张

三、中小型企业日勺市场开拓和市场定位我们企业目前已进入的市场有浙江、上海、江苏、山东和天津，五年内的J目的I市场是北京、重庆、四川我们日勺市场定位，首先是经济发达地区，另一方面是国家重点发展地区目前是每两年进入一种市场,后来的目日勺是每年进入一种市场有日勺市场进入时也许有壁垒，我们考虑采用先与当地大企业联营或分包的I形式，待建立一定的关系、对市场熟悉后再独立承包当企业有了一定的品牌效应，有了一定的规模和实力后来，可考虑用投资来深入打开市场，如以独资或参股合作等形式投资房地产或基础设施，再进入施工领域规模扩张必须，量力而行，不可贪大求快，要警惕成长中的危机，防止资金链日勺断裂和人力资源的短缺所带来的管理风险我们企业目前直属经营的年产值为5-6亿元，争取5年内能突破10亿元，假如每年的增幅20-25%,总产值能突破15亿元详细到项目日勺定位，以小高层和高层住宅为主体，向公用建筑和厂房建筑发展，项目规模从「2千万元向4-5千万元、再向8千万元到1亿元跨越目前关注的重点是4千万元到1亿元以内日勺项目，太大日勺项目目前还缺乏竞争优势，太小时项目操作成本太高

四、近期中小型企业减少经营风险的对策

1.有条件地选择项目，对开发商和楼盘都要进行充足的理解，对需带资垫资的项目更要作认真研究和分析，条件容许的状况下可争取变带资垫资施工为参建或投资，这样首先可减少风险，另首先可提高收益

2.在项目洽谈过程中和协议签订时，必须明确双方的I权利和义务,工程竣工时的款项回收率必须到达85%以上，暂估的工程造价与实际的预算差价必须及时进行调整并补签协议，要通过加强协议管理,保证协议履约率得到提高

3.尽量缩短决算周期每个项目要由一名专职预算员下到项目部进行全程跟踪审核，工程竣工后一种月内完毕预算汇报并约定审结日期,工程进行过程中，要根据协议加大资金催讨力度，可合适发挥项目部的调控作用，变面子操作为履约操作，同步要加强工程尾款日勺回笼

4.调整发包经营模式我们考虑将安装从本来的清包向双包进行试点,以减轻资金压力和采购压力通过管理的不停创新，深入完善承发包体系，为真正成为总承包企业打好基础

5、加强项目部人员的项目管理和采购管理能力通过组织专题培训深入提高项目经理和其他项目管理人员日勺综合管理能力，使大家对协议管理、采购管理、索赔管理等有新的认识和提高在采购管理方面，通过招投标采购的比例要增长，实行重要和大批量材料集中采购，一般小数量材料由项目部采购，通过专题考核，促使项目经理积极关怀采购价格和质量

6、通过实行项目成本考核，做到项目成本考核与项目部人员日勺收益挂钩，真正发挥项目部作为成本中心的作用，把减少和控制项目成本作为企业减少经营风险的J重要措施之一。