人力资源盘点计划书盘点

2006年人力资源盘点计划的情况下）因时间及精力的限制，我书（

8.10—

9.30）们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员（I——E——针对关键岗位和骨干员工

一、岗），并要用于做人才继任计划，故两人力资源盘点的前提和必要性相结合打算按如下步骤进行利用战略SWOT工具对企业第一步成立人才继任计划实施机构关键的战略、组织结构和经营环境分析如下岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展,应成立规范S（Strength）:公司规模的人才继任实施机构负责这些活动的开展及行业名气较大，发展空间及平台较广

1.人才发展与评鉴委员会负责人才的盘W（Weakness）:公司目前的点、发展、评鉴由高管层、中层和人力薪酬福利及地理位置对外在优秀人才资源部相关人员组成,其中盘点和发展工吸引力低，市场上行业流动人才较少，作由人力资源部具体负责实施；而评鉴工人才结构不合理（匮乏/断层），管理作由高管和中层管理者组成,且人数为单模式及流程不完善，进出机制较不灵活，数晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技

2.高层由人力资源副总裁/总监、该员工术缺乏，内部培养接任计划缺乏等所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专0（Opportunity）:仍有业人员组成；负责G（含）岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴；时间调整

3.中层由人力资源部部长、该员工所在部T（Threat）:发展飞速，门部长、1名专业人员组成；负责1一H竞争的加剧，人工成本较高岗的人员最终评定并参与其他层别员工的基于长远发展考虑，做好评鉴；人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员

二、人力资源存量盘点（具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》）实现企业战略，首先要立足第二于开发现有的人力资源（尤其是市场行步明确业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力此次盘点对象及流程步骤此次盘点主要是按岗位人员条线即关键岗位和骨干员工并分.81/••，2的人毕力业资生源和部任审职核满人才发展与评鉴委员会最终评鉴小代表骨干员工

①重点人才关键岗位5

②代表暂代关键岗位员:质或能力离岗位要求有5

③代表后备骨干员工I力完全可经胜任者最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%比例选取）绩和等能别为、、此成三方将效潜分据工分高个级中低由形九格根员，，，，绩效表现和潜能评估的结果确定其在九者计方格的具体位置绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则（即空白部分）不能列入继任对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案报告主要应包括以下内容:

1、人事盘点个人基本信息姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/岗位异动、所获荣誉、奖励等）；一一需人事组协助提供

2、绩效评估截至评估日之前的现任职位任高期内的绩效考核记录和总体绩效评价；一一需薪资组协助提供中

3、质量盘点员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等；一一无测低评软件辅助只能采取问卷调查和面谈法,低中高绩效

4、胜任能力评估根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等；确定员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者;上报人才发展与评鉴委员会评定

三、人力资源培养计划（

9.10——10•底）根据人力资源盘点的结果，管理者对企业内部供给情况会有一个较为清楚的认识通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据所以当人才盘点后，需制定相应的培训、调动、晋升、考核、激励计划，让继任人才快速成长，填补公司高速发展的用人需求，同时在企业内给关键人才以明确的职业生涯规划，增强起稳定性和向心力一一由员工关系组/薪资组/培训组协作完成。