全面预算管理--模板

公司___________________全面预算管理实行案例编制单位:单位地址:作者姓名:编制时间:,资源规定11公司应根据各业务部门与战略目的I日勺匹配限度进行资源配备;2加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果

2.环境规定1宏观环境；2产业环境、竞争环境；3内部环境

（三）全面预算管理应用流程制定目的L在公司上市之前,财务人员做预算的目的都是由公司领导层决定,然后下达给财务人员，各部门按规定执行公司上市后，XX公司领导层决定实行全面预算管理，全面预算实行之后，公司预算目的的I拟定是根据公司战略目的并考虑各利益有关人员规定，据此建立一种目的测算框架根据公司制定的预算目的对各部门进行分解，目的分解一定是准时间和空间两个层面,既有年度指标、季度指标和月度指标，也有部门指标、车间、班组指标，甚至于每个人均有指标，量化到最小业务单元.预算目的的执行和监控3在执行过程中，将财务指标贯彻到各业务单元，有效掌控指标消耗和成本，实现了财务向业务的延伸，保证目的的实现.预算评价4预算执行状况必须通过考核评价来实现，并与各部门所有人员的绩效工资挂钩,提高全员参与积极性，保证全面预算执行效果.决策支持5管理层根据全面预算执行成果和管理报告分析进行决策，使之更加有效和务实

（四）实行过程中欧重要问题和解决措施I在实行过程中遇到日勺重要问题L

（1）管理者结识不够，仅停留在财务预算的阶段；

（2）缺少有力日勺组织保障，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用;3预算管理时导向不明确，价值管理主线不突出，不注重过程控制，脱离市场实际的现象较为突出；4预算与业绩评价结合不紧密，缺少应有的绩效评价.在实行过程中遇到问题的解决措施21需要领导注重并亲自参与，同步，通过多种手段宣传、鼓励广广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理2建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作开展成立由董事长或总经理负责的全面预算管理小组，并由全面预算管理小组负责预算时编制、控制、协调、分析及信息反馈；3坚持以公司战略和市场为导向，充足注重过程控制只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制;4建立预算考核机制，实现业绩与职务互动将预算成果纳入考核体系，做到实时评价、及时奖励，对敷衍了事的部门和个人严肃解决，突出预算的权威性和指引作用

四、应用全面预算管理获得的成效

1.公司战略得到落地实行，战略目的I制定科学，战略目日勺分解合理;

2.建立了财务与业务的紧密联系，明晰资源消耗、价值发明点等，较好解决了管理中存在的问题.

3.为管理层的决策提供了更加精确、及时和全面的信息支

4、一定限度上协助提高公司的业务工作效率和工作绩效全面预算管理实行两年来，公司的I重要预算指标和实际的差别率基本控制在10%以内，获得了良好的绩效净资产收益率总体呈上升趋势，阐明公司的投资回报能力在增强，且资产运用效率提高，投资者的利益保障限度加大

五、经验总结

（一）全面预算管理应用的基本条件

1.公司的战略目的必须明确;

2.会计核算基础要规范公司预算的编制、考核都必须以会计核算数据为基础,真实反映预算编制基础、执行状况，为执行成果的考核提供资料；

3、要有完整有效的内部控制制度预算执行的合规性需要以严格的内部控制为条件，预算考核的真实性需要以严格的内部控制为条件

（二）全面预算管理成功应用的核心因素全面预算管理工具成功应用的核心因素是预算的编制和组织保障预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理贯彻的重点；建立由重要领导牵头负责的全面预算管理小组可以保证全面预算的执行考核和奖惩，使预算可以贯穿于公司经营活动的全过程而不流于形式

（三）对改善全面预算管理应用效果的思考提高全面预算管理的实行效果，除了匹配相应的环境，还应关注如下几种方面的问题.做好全面预算管理的制度建设1制定全面预算管理体系大纲性文献，规范全面预算管理，使其有章可循系统部署时要建立原则业务流程、编码体系、统一的接口规范体系等.掌握全面预算管理的重点和力度2财务控制型公司重在成果导向和成果控制，不同类型的公司，管理的侧重点也不同样,克服多种全面预算管理模式的缺陷3一方面是要提高预算编制的I合理性，充足调动各部门参与的积极积极性一方面要多关注市场行情的变化，另一方面应运用各部门有关人员的专业经验，在两者的结合基础上提高预算编制的合理性另一方面，需要建立浓厚的公司预算文化，通过多种方式宣传灌输全面预算管理的思想，调动各部门执行预算的积极性.

（四）全面预算管理应用中的优缺陷、长处1

（1）形成了一套全面预算的指标体系公司将大家关注的各项目的量化为数字指标并进行逐级分解，形成年度、季度和月度指标，并且分解到公司的最小业务单元,.让每个车间、班组和个人均有指标

（2）实现了从管理模型到价值优化公司根据自身特点，把财务人员的工作从信息整顿与核算中解放到数据分析、决策与管理支持中去，也让各部门的人员可以将更多的精力运用到价值发明，从而带来价值的优化提高、缺陷2

（1）公司战略目H勺进行量化分解到各部门的难度较大，从而影响预算日勺编制和执行

（2）管理层如果注重限度不够或者没有强有力的组织保障很容易流于形式而得不到实行

（3）如果公司的业务范畴较广，很难形成一套财务和业务一致的管理体系

（五）对发展和完善全面预算管理的建议、提高注重限度2L、管理睬计作为一种交错岗位，波及公司各个方面，需要公司各个部门互相3协调、紧密配合完毕有关工作公司中的管理层和会计部门是与管理睬计联系最为紧密的部门，然而从全面预算管理发展过程分析，公司始终存在着缺少对管理睬计有足够注重的现象，使管理睬计长期游离在管理层和会计部门交错时边沿，存在全面预算工作流于形式，未能充足发挥其价值和作用、成立专门的管理睬计机构4成立专门的管理睬计机构，服务于公司的经营管理工作同步，应对会计人员加强培训学习，提高他们的综合素质，使之在提供精确财的财务信息基础上，可以运用经济学、管理学、市场营销学的措施对公司财务有关信息进行全面分析和评价，为管理层决策提供有价值的信息

（六）对推广应用全面预算管理的建议

1.调节和完善管理睬计工作内容，增进管理睬计理论和实践接轨公司应当根据自身发展需求和特点，灵活制定我司管理睬计的工作内容将管理睬计从老式会计工作中抽离出来，让管理睬计重点负责对已经整顿好的财务信息进行分析和评估，筛选其中有用的信息，作为公司经营决策的根据增进管理睬计理论和实践相结合可以从加强典型案例研究出发，走理论和实践相结合的道路

2、遵循权变原则对全面预算管理进行实时改善不同的公司面临着不同的经营环境，进而对全面预算管理的功能提出不同的规定，权变理论注重对组织内外部条件的研究，结合实际，具体问题具体分析，选用合适的管理模式和措施,才干获得预期欧I效果，所谓适合自己的就是最佳於I目录

一、背景描述

（一）公司基本状况公司简介XX

（二）公司管理现状分析和存在的重要问题.内部管理水平略低1XX公司作为一家科技型中型公司，面对来自国内行业欧I竞争，国际市场竞争强烈，公司需要不断提高内部管理，需要不断挖潜革新，狠抓内部管理，不断提高管理质量和水平，增强公司自身经济利益，树立先做精做细然后做强的发展理念.管理睬计在公司内部应用局限性2在12月份已经成功上市，对于新的资我市场，公司面临的是更大机遇和挑战,老式的财务管理措施不可以精确分析公司的财务运营状况、及时发现公司运营过程中存在的问题，更不能采用有效的方式解决问题，虽然公司建立了相对完善的管理制度和财务制度，但是由于工作方式比较老式，缺少创新，考虑问题缺少长远目的，从而影响公司时持续稳定发展

（三）选择全面预算管理的重要因素

1.以财务目的为导向的老式预算模式已经越来越不能适应变化的环境

2、可以以公司的战略目的为导向，制定长期及短期目的

3.更加突出全面性、全员性和全程性

二、总体设计

（一）全面预算管理的目的XX公司领导层通过会议决定，公司决定实行全面预算管理的措施，通过全面预算管理工具的实行运营，增进公司发展战略和经营目的欧I实现，提高公司运作效率，通过实行内部控制，防备公司风险可以考核各部门的业绩，起到鼓励作用，实现鼓励全体员工参与的积极性；达到公司部门之间的协调与配合，从而实现综合平衡的目的；可以更真实地反映公司经营业绩狠抓公司发展中的核心因素；强化公司内部经营管理，提高经济效益

（二）全面预算管理应用的总体思路公司将全面预算植入公司财务预算、内部管控系统、扎根业务系统，以夯实有效的预算编制、预算约束、预算监督和预算考核，实现公司战略目的贯彻通过对业务、资金、信息、人才的I整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现公司的资源合理配备真实地反映出公司的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最后决策提供支持

（三）全面预算管理的内容I根据XX公司诚信为本、立足实际、敢于创新、锐意进取的公司文化精神，按照“目的统

一、权责清晰、流程贯穿”的规定，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充足融合，业务执行与预算控制高度协同具体内容如下:制定战略规划L战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划将来指引目前实践，是对公司战略的具体贯彻和进一步量化公司提出要在将来3--5年内成为国内环保装备制造业的领跑者,完毕销售收入5亿元的I战略目的I,争取3年之内完毕主板上市.设定年度目的2环绕战略规划以单位成本、利润总额、基础投资规模、技改投资规模等核心绩效指标为载体，通过目的分解，将总体规划分解至各部门，形成各部门的年度预算目的.形成年度预算3基于年度预算目的，各部门按照“创新、专注、突破”和“做精、做细、做强”的发展方针，结合部门职能规定制定业务计划，并按“预算准入”机制进行业务优选，形成本部门的年度预算方案经逐级汇总审核及再次的业务优选，最后形成公司年度预算

4.预算监控调节监控调节涉及执行监控和滚动调节两个环节执行监控完毕对预算执行成果的实时反映和分析；滚动调节基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行状况与年度预算目的时偏离，实行对公司预算的季度滚动预测和年中调节更新公司各级管理层运用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行状况，发现与既定目的的偏差，及时采用措施加强管控同步，通过度期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行状况的变化，调节公司资源配备.预算评价5公司对各预算主体进行全面考核一般是月度考核与年度考核相结合，考核主体全面，从各责任部门到各车间、班组均有考核指标，人人均有指标，考核成果与工资挂钩副总以上人员按年度经营业绩进行考核，月度工资按70%发放

（四）全面预算管理工作的创新老式管理模式下，决策支持是靠核算系统和管理系统协同配合来实现时但一般核算系统日勺数据解决是按照会计准则日勺规定进行信息日勺归集和核算，并通过原则的财务科目来呈现，在保证信息规范性日勺同步，却丢掉了诸多业务信息,对支持决策而言，有着很大日勺缺陷同步,由于业务记录和会计核算只对历史发生过的一种状况进行反映，而公司将来的经营环境和业务协同方案却是多样化的，因此基于老式决策支持体系得出的结论，无法合用于公司目前以及将来的场景规定我们的方案是通过业务模型化工作和全面预算管理工具的整合和联结，来解决决策支持的问题

三、应用过程

（一）单位会计管理组织架构基本状况组织机构及运作方式LXXZ公司整体上是按照自上而下的预算指标分解程序，预算委员会是决策机构,拟定预算目的及对各部门的分解根据，是公司预算的编制者和下达者公司设定的战略目的下达到各部门后被层层分解，下放到最小业务单元,分级编制,逐级汇总.参与的部门和人员2全面预算具有全面控制的约束力，是管理波及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，不仅仅是财务部门的事情，它是按照公司制定的发展目的，层层分解、下达于公司内部各个经济单位,以一系列欧I预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据解决系统，自始至终地将各个经济各单位经营目的同公司发展战略目的联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点公司设立全面预算管理小组，作为公司预算工作的决策机构，在公司分管领导的指引下，全面负责预算管理工作，全面预算管理小组指定财务部为全面预算常设机构，负责预算平常工作财务负责人是全面预算管理小组的成员各业务部门负责编报各自预算，按规定上报

（二）应用全面预算管理的部署规定。