战略管理名词解释简答

战略管理（梁军老师）名词解释和简答题按章节顺序整顿

1.战略管理者所采用的旨在达到一项或多项组织目的J区I行动

2.战略领导用最有效的措施管理公司日勺战略实现过程以创立竞争优势3,竞争优势如果一家公司的赚钱能力高于行业平均水平则称他们拥有竞争优势

4.战略实现过程管理者们选择和实行一系列旨在实现竞争优势日勺战略过程

5.商业模式管理者将公司所实行日勺一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效欧I理念6,使命描述公司要做什么

7.愿景描述某种盼望实现的状态，一般是用非常大胆日勺语言来清晰的阐明公司想要实现的目日勺8,价值观表白公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当如何做业务，他们但愿建立什么样的J组织来协助公司实现使命

9.（简）作为突发过程的战略

1.在不可预知的世界中进行战略实行

2.基层经理日勺战略决策,自主行动

3.“撞大运”发现，公司家必须对“撞大运”保持苏醒头脑

4.高层经理无规划日勺战略转向

10.产业提供互相间密切替代产品产品或服务的一组公司

11.（简）产业边界变化对战略管理的启示产业的边界会随着时间的变化而变动，由于顾客日勺需求在变化，新的技术也在不断产生，从而与本产业不有关的公司也也许会发现一种新时满足既有顾客需求日勺措施，这就规定公司要在不断变化日勺环境中，随时调节战略，以获得并保持竞争优势

12.（简）波特五力模型

1.潜在竞争对手进入的风险，高的竞争壁垒阻碍新竞争者进入，竞争力量弱

2.产业内既有公司的竞争强度，竞争剧烈会导致整个产业利润下降

3.购买者讨价还价的能力，通过压价和抬高成本，强大购买者也许令产业的利润空间被挤压4o供应商讨价还价日勺能力强大的供应商通过抬高产业内公司日勺成本挤压产业日勺利润

5.产业替代性日勺产品相似度密切替代性产品限制产业内产品H勺价格和赚钱能力1）潜在的行业新进入者新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的I同步，将但愿在已被既有企业瓜分完毕日勺市场中赢得一席之地，这就有也许会与既有公司发生原材料与市场份额的竞争，最后导致行业中既有公司赚钱水平减少，严重的话尚有也许危及这些公司的生存竞争性进入威胁H勺严重限度取决于两方面日勺因素，这就是进入新领域日勺障碍大小与预期既有公司对于进入者的反映状况进入障碍重要涉及规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策等总之，新公司进入一种行业时也许性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来日勺潜在利益、所需耗费日勺代价与所要承当的风险这三者日勺相对大小状况

（2）替代品U勺威胁两个处在同行业或不同行业中的I公司，也许会由于所生产区I产品是互为替代品，从而在它们之间产生互相竞争行为，这种源自于替代品日勺竞争会以多种形式影响行业中既有公司的竞争战略一方面，既有公司产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被顾客以便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得既有公司必须提高产品质量、或者通过减少成本来减少售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目的就有也许受挫；第三，源自替代品生产者H勺竞争强度，受产品买主转换成本高下的影响总之，替代品价格越低、质量越好、顾客转换成本越低，

13.战略群组在群组内，公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组，这些不同的公司群组被称为战略群组

14.（简）产业生命周期分析

1.萌芽产业竞争重要在于如何更有效地教育顾客打开分销渠道,完善产品设计而不是减少价格

2.成长产业产业内竞争强度不大，潜在竞争者威胁最大3,产业震荡需求接近成熟，产业内竞争加剧

4.成熟产业进入壁垒提高，潜在竞争者威胁变小公司开始争夺市场份额，导致价格战5,衰退产业需求增长变成负数公司间竞争加剧产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响日勺有用工具，它将产业H勺演变划分为五个联系日勺阶段萌芽，成长，震荡，成熟和衰退管理者的任务就是预测随着产业环境的演变，，竞争力量H勺强度如何变化，并且制定相应的战略，把握机会，客服威胁

（1）萌芽阶段一产业发展H勺最初阶段

①产业成长较慢由于消费者不熟悉产业日勺产品，公司无法实现规模经济导致日勺高价格以及分销渠道不完善所致

②技术诀窍构成重要壁垒产业的I进入壁垒重要来自掌握技术上欧I诀窍而不是规模经济所规定的I成本或品牌忠诚如果技术非常复杂，则进入日勺壁垒很高

③竞争重要在于如何有效教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降价

④有时萌芽产业也许是一家公司的创新产物，例如个人电脑（苹果公司），复印机（施乐公司），这时，该公司由机会运用价值对手缺少日勺机会成分获利并在商场上建立强大欧I地位

（2）成长阶段一新顾客初次消费需求浮现随着产品需求的增长,产业开始进入成长阶段，在成长产业中，大量顾客开始涌入，并且顾客开始对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济日勺效应应价格下降，分销渠道变得成熟起来

①在成长阶段，技术知识作为壁垒日勺重要性已经消失

②随着着大力顾客日勺涌入，进入该产业的公司不断增长，几乎没有一家公司实现规模经济或建立了品牌忠诚，总之，产业进入壁垒不高

③产业口勺高成长消化吸取了不断增长口勺新公司的产能而不至于加剧产业内的竞争，因此，产业内的价值强度相对不大

④需求的迅速增长令公司比较容易实现收入和利润的增长而不必从别日勺公司那里争夺市场份额

⑤有战略意识的公司应当为即将到来日勺产业动乱做好准备

（3）产业震荡阶段一需求接近成熟，只要来自产品更新爆炸性的增长不也许无线持续，增长速度迟早会降下来

①需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新

②产业内竞争加剧

③习惯于迅速增长的公司同以往同样继续扩大产能但此事需求欧I增长速度已经降下来了,最后会导致产能过剩

④为了充足运用过剩的产能，公司一般会选择降价其成果就是爆发价格战，导致许多效率不高的公司破产，这足以吓退新的竞争者

（4）成熟阶段一市场完全成熟，成长很少或没有在成熟产业中

①市场充提成熟，需求完全来自产业更新，需求增长缓慢或者没有增长，增长仅来自人口增长为市场带来新H勺顾客

②进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小了例如公司建立品牌忠诚，致力于低成本运营

③成熟产业较高的进入壁垒为公司提高价格和利润发明了机会

④产业中浮现若干具有市场主导权H勺大型公司组织,公司大中小比例较为合理

（5）衰退阶段一产业浮现负增长绝大多数公司都会进入衰退阶段，因素也许是技术替代，社会变革或者人口因素和国际竞争6宏观环境影响因素经济（经济增长率、利率、汇率通货膨胀率）国际因素（国际投资和贸易壁垒的撤除令进入外国市场变得容易）技术因素（变化进入壁垒日勺高度，对产业构造进行重塑）人口因素社会因素政治与法律因素

16.独特竞争力公司相对于竞争对手所独有的I、引导公司产品差别化或实现持续低成本构造从而获得竞争优势的力量

17.持续的竞争优势如果一家公司可以在数年里保持高于平均水平的赚钱能力，则它拥有持续的竞争优势

18.资源公司所拥有的、可觉得顾客发明价值H勺资本日勺、财务的、实物日勺、社会的J、人力於I、技术时和组织的要素禀赋19能力公司协调多种资源并将其投入生产性用途的技能

20.

20.竞争优势的基本构成要素卓越的效率（使公司具有低成本构造和成本优势）、品质（高品质增长顾客眼中的产品价值，高品质意味着更高的I效率和更低的单位成本〉创新（产品创新、运用差别性打败竞争对手流程创新、高效率和低成本）客户响应（公司要更善于辨认和满足顾客需求，为独特顾客提供定制化产品和服务）

（1）卓越的效率

①公司是一种将投入转化为产出的“装置”

②投入涉及劳动力，土地，资本和管理与技术诀窍；产出涉及多种产品与服务

③根据为给定产出所消耗的投入品的I数量来衡量效率=产出/投入

④生产力带来更高的效率和更低的成本卓越时效率通过减少成本构造有助于公司获得竞争优势

（2）卓越的品质

①高品质指的是公司的产品和服务要可靠，且具有差别化属性,在顾客眼中他们能看到更高的价值

②品质对竞争优势的影响高品质的产品具有差别化，增长了产品在顾客眼中的价值；更高的I效率和更低的单位成本与可靠的I产品品质密切有关卓越的品质等于顾客从产品属性（形态，特性，功能，耐用，可靠，风格，设计）中感受到更大的价值

（3）卓越的客户响应比竞争对手更好地辨认和满足顾客的需求将卓越的品质和创新融入卓越的客户响应为个别顾客或顾客群组定制专门的产品和服务动感地带，亲情号码为实现卓越的客户响应，公司必须比竞争对手更善于辨认和满足顾客的需求，顾客将因此赋予产品更高的价值，从而发明出基于竞争优势的差别化

（4）卓越的创新

①卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致，即卓越的品质和创新是实现卓越的客户响应时内在整体的一部分产品的服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求

②强化客户响应（时间，设计，服务，售后服务和支持）卓越的客户响应发明出公司的产品和服务的差别化特性，带来品牌忠诚和溢价定价的能力

21.

21.（简）upc模型分析公司H勺战略选择U代表顾客心目中每单位产品H勺平均价值P代表公司决定收取日勺价格C平均单位生产成本P-C公司每单位平均利润U-P消费者剩余U-C公司所发明日勺价值（消费者感受到的效用U减去生产成本C）只要P大于U,公司就是赚钱的C相对于P越低则公司的获利能力越强公司故意保持低价，这样可以销售更多的产品，形成规模经济，拉开C与P之间的差值，从而获得更大的I利润公司将生产成本等于C H勺要素转化为顾客效用为U的价值，在这一过程中创造了价值通过减少C或在设计，效用，品质，服务方面进行改善，公司可觉得顾客发明更多的价值上诉分析表白，如果公司比竞争对手发明了更多的价值，相对于竞争对手，它将拥有竞争优势和更高的赚钱能力

（1）低成本战略公司减少价格已增长销量原理由于价格大大低于价值（消费者剩余增长），顾客结识到有机会购买便宜产品，因此他们会大量购买,导致需求增长需求量增长导致销量上升，公司可以因此实现规模经济，减少平均单位成本

（2）差别化战略提高价格来反映更高日勺价值公司提高价格H勺幅度超过成本增长的幅度，增长了边际；利润（P-C）o

22.影响公司持续竞争优势的因素模仿壁垒（组织竞争者复制独特公司竞争力的因素，壁垒越高，竞争优势持续性越强）竞争对手的能力（既有的战略承诺和吸取能力局限性会限制公司模仿竞争对手的能力）产业环境的动态机制（剧烈变动的产业，高速创新由于产品的生命周期缩短、竞争优势随时崩溃）

23.定制变化产品和服务特性以满足某一类顾客的口味，或者在更为极端日勺状况下，满足每一位顾客的）口味

24.市场细分的措施

1.选择不承认需求差别化，只为一般顾客服务，只有一种产品，公司选择最低限度的客户响应，市场关注的是价格而不是差别化

2.选择将市场细分为不同顾客,为每一群体开发一种合用的产品客户响应限度很高，关注重点是是差别化而不是价格

3.公司可以承认市场细分，但选择只服务于其中一种或少数几种细分市场或利基市场，只提供一种骨架产品，从下方袭击专注与差别化公司的价格

25.如何跨越断层公司必须对日勺判断第一波初期从众者日勺顾客需求，由于他们决定大众市场日勺方向和领先优势公司辨认出这些顾客需求之后必须对自己日勺商业模式作出相应调节，采用新战略重新设计产品，建立可以接触到初期从众者的分销渠道，实行营销战略通过这些措施，当大量初期从众者进入市场时，公司已经准备好了价格合理日勺适销产品总之，产业先行者必须放弃过去旨在满足初期或初始顾客的集中化商业模式，由于集中化也许导致他们忽视初期从众者的需求，只有实行差别化或成本领导模式才干成为将来占据主导地位的竞争者

26.（简）正反馈网络效应原理睬用来分析问题:223页

27.先发优势/劣势先发优势是领先技术和产品所带来日勺持久H勺竞争优势（L先行者有机会摸索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手技术

2.先行者可以建立品牌忠诚，后来者很难打破

3.先行者有机会先于竞争对手销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势

4.先行者为使用它的顾客发明了转换成本，后来者很难夺取

5.先行者也许积累了有关顾客需求，分销渠道,产品技术，工艺技术等有价值H勺知识）先发劣势是由于先行而在竞争方面处在劣势（1,先行者需要承当重大的“领先成本”后者不必

2.先行者更容易出错误，由于新市场面临许多不拟定性

3.先行者也许冒错误配备资源和能力日勺风险，由于他们面对的顾客不具有大众市场时特性

4.先行者也许错误的投资于二流或落伍区;技术）

28.全球化战略的选择全球原则化战略（全球范畴内实行低成本战略）、本地化战略（对产品和服务定制满足不同国家市场口味偏好）、跨国战略（同步实现低成本和差别化）、国际化战略（销售满足所有需求的产品，不需要考了吧成本和本地响应压力）

29.全球战略联盟不同国家间的事实上或潜在的竞争公司间的1合伙合同

30.特许外国的被许可方按照合同价格向许可方购买在本国制造产品的权利

31.许可特许方不仅将无形资产发售给被许可方，同步还规定被许可方批准严格遵守特许方日勺经营规则

32.水平整合收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大规模和大范畴所带来的竞争优势

33.垂直整合扩张经营，向后进入为该公司的产品生产零部件H勺产业，或者向迈进入使用或分销该公司产品日勺产业

34.战略外包是将公司价值链中欧I某几项或某些公司职能交给一家技能和知识只专注于某一活动欧J独立的J专业公司欧I决策

35.水平整合利益与缺陷1提高经济利益削减成本，提高产品差别化，复制商业模式，减少产业内部竞争，增长对供应商和购买者讨价还价日勺力度

2.合并后因公司文化差别极大产生问题，歹意收购来的公司中管理人员的更替，也许引起公司与负责执行反托拉斯法律H勺政府机构的冲突

36.垂直整合利益与缺陷

1.提高赚钱能力使公司可以建立起防备竞争对手进入日勺壁垒，增进对增强效率的专用资产投资，保护产品品质，改善作业调度

2.缺陷成本增长，技术迅速变革的威胁，需求不可预测的J威胁局限由于公司内供应商缺少减少运营成本日勺压力导致官僚主义成本上升，技术变革和需求不可预测削弱了公司改善商业模式、保护竞争优势日勺能力

37.外包效益与风险效益减少成本构造，在市场上实现更多的I产品差别化，专注于可以带来长期竞争优势和赚钱能力的I独特竞争力风险:公司变得过度依赖于外包供应商，而供应商也许运用这一构造抬高价格，超过原先合同费率日勺风险一家公司在外包某项活动时，不小心也许失去重要日勺竞争信息

38.基本组织竞争力开发涉及3方面？创业能力、组织设计能力、卓越的J战略能力

39.收购的好处与缺陷好处通过收购建立重要的市场份额、形成赚钱能力比内部创业快得多收购比内部创业风险小收购可以绕过绝大多数进入壁垒缺陷:整合不同日勺公司文化很困难，公司过高日勺估计了收购潜在的经济利益，收购时代价太高，公司没有选择对自己日勺收购对象

40.战略管理的本质（结合案例）

41.

（1）战略管理大师迈克尔•波特觉得，战略的本质是抉择、权衡和各适其位战略管理日勺核心是，在适应外部环境日勺前提下，通过完善公司的投资和资本运营等机制，有效地配备资源，发明公司的竞争优势战略管理日勺本质是争取公司全局积极性的创新和变革，这是战略管理的灵魂

42.

（2）它与经营管理的区别在同步面对变动的I环境下，经验管理是以资源为动力，相对简朴，更偏重于根据原有的资源配备经验适应外部环境的I变化，而战略管理是以环境和盼望为动力，比较复杂，偏重于通过没有现成经验根据的，新的资源配备方式，一方面适应环境,一方面适应发明和变化环境战略管理追求公司长期生存发展日勺战略竞争能力日勺提高，经营管理注重近期经济效益的实现

（3）战略管理的必要性

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①对决策时支持作用战略是核心时成功要素一种公司，每天有上百个决策，不也许都是最优化战略可限制其范畴及简化决策

②作为合伙和交流的工具，为整个组织拟定一种共同区I方向

③增强组织的I适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，避免某些不利事件发生

④作为目的I,或通向目日勺的桥梁，体现了公司的价值观和员工日勺精神追求

（4）战略管理H勺五项任务

44.

①提出公司的愿景与使命指明公司日勺将来业务构成和迈进的目的地，为公司提出一种长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事区I事业，使整个组织对一切行动有一种目的I感

45.

②建立战略日日勺体系将公司日勺战略愿景转化成公司要达到的具体业绩原则分为财务目日勺体系和战略目的体系以及短期目日勺和长期目的

③制定战略

④高效地实行和执行公司战略

46.

⑤评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调节公司H勺战略愿景、长期发展方向、目的体系等

（5）公司战略H勺三个层次公司战略；业务战略；职能战略

（6）制定战略的环节战略制定

47.

①宏观环境分析，公司资源与能力评价，行业构造分析

②提出战略展望

③设立战略目口勺和财务目的）

④制定、评价和选择战略战略实行

48.涉及建立资源能力构造组织；预算决策实践奖励；创立支持战略的文化，行使战略领导权利；

49.战略评价评价业绩监测环境采用调节措施

50.。