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第一章总则第一条.适用范围第二条本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行第三条.考核目的
1.通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
2.通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；第四条.通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效第五条.考核原则
1.以提高员工绩效为导向；
2.定性与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开第六条,考核用途
1.考核结果的用途主要体现在以下几个方面
2.薪酬分配
3.职务晋升
4.岗位调动
5.员工培训第二章考核组织管理第七条.公司薪酬与考核管理委员会职责
1.公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构其职责如下
2.负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；
3.审核公司一般员工的年度考核结果；
4.最终处理员工考核申诉第八条.公司综合办职责
1.公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责
2.制订员工考核管理制度的实施细则；
3.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
4.对考核过程进行监督与检查；
5.通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；
6.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
7.协调、处理员工考核申诉的具体工作；第九条.组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；第十条建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据第H^一条经营办职责
1.公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责
2.负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；
3.根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
4.负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
5.会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；
6.协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
7.负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；第六十二条项目考核指标及权重表项目考核指标权重表7—1考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%第六十三条不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定第六十四条项目考核流程
1.项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数第六十五条经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标第六十六条项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行第六十七条房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值第六十八条项目成员的个人考核第六十九条项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核第七十条考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》第八章申诉及其处理第七H^一条申诉受理机构第七十二条被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议第七十三条提交申诉第七十四条员工以书面形式向综合办提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由第七十五条申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理申诉表格见表8—1及表8—2申诉流程如下表员工申诉表8—1申诉人姓名部门冈位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内谷接待人申诉日期申诉人姓名部门冈位表员工申诉处理记录表8—2申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述调查情况处理建议解决方案记录协调结果经办人备注第九章附则第七十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布第七十七条本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核,由公司薪酬与考核管理委员会审批第七十八条本方案由公司综合办负责解释第七十九条本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准第八十条本方案自颁布之日起实施附录一管理绩效指标定义表A:超出口标B:达到目标C:接近口标D:远低于目标工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不理，工作完成非大部分工作按时、理，工作没有完合理，工作完成常出色按质完成全完成很差工作任务管理员工的工作与其员工的工作与其部分员工的工作很多员工的工作能力非常匹配，能力比较匹配，与其能力不匹配，与其能力不匹配，非常善于调动员善于调动员工的有时不能调动员基本不能调动员工的积极性，对积极性，对员工工的积极性，对工的积极性，对人员管理员工的评价、奖的评价、奖惩合员工的评价、奖员工的评价、奖惩十分合理理惩偶尔有不合理惩很不合理之处附录二周边绩效指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助出合理工作协助出合理工作协助出合理工作协助要求时，每次及要求时，多数及要求时，少数及要求时，从不及时响应，解决问时响应，解决问时响应，解决问时响应，对于需题远低于预期时题在预期时间内，题超出预期时间，协助解决的问题协作及时性间，协助工作完协助工作完成后，协助工作完成后，根本不处理，协成后，每次都及多数能及时将完偶尔能及时将完助工作完成后，时将完成情况反成情况反馈到要成情况反馈到要从来没有及时将馈到要求协助部求协助部门/人员求协助部门/人员完成情况反馈到门/人员要求协助部门/人员其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很47两服务质量意意思忌附录三态度指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很外任务能主动请般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建积极性于发现问题，并建议议议经常提出新思路和建议主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作良好的合作关系，能够提供一般协事的请求或者协协作性助作任务的完成质协助完成工作量较差工作有强烈的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强责任心任心任心任心能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，自觉性和纪律性纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性纪律性自我要求不严的差情况附录四能力评价指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内人际交往能力A BC D关系建立易与他人建立可能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用，不易与信赖的积极发展可信赖的长期关与他人建立长期他人相处，自我的长期关系系关系封闭A BC D团队合作善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行充分发挥各自的保证团队任务的响优势，保持良好完成的团队工作氛围解决矛盾A BC D巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如地解决不同矛盾的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决工作产生大的负利进行面影响敏感性A BC D对他人较关心，容能关心他人，体有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想谅他人，领会他体会人的苦衷他人的需求毫无法，体谅他人，人的请求，有时感觉善于领会他人的帮助想办法解决请求，并付之于适当的言行影响力团队发展A BC D无法与人协调易于与他人沟通，能够根据公司要尚能与人合作，但积极促进团队协求努力促进团队协调不善，影响作，在团队中是的协作和沟通，工作自然的核心人物，使工作顺利开展并能引导团队达到组织目标说服力A BC D能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，或主张、论点及理事、上级接受某一难咄咄逼人，或逃由，比较容易的看法与意见避退让说服别人接受某一看法与意见A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标A BC D应变能力待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或待人处世刻板，适善于审时度势，能够根据公司要角色的转变不太应性差很容易适应岗位、求，认可公司变适应，工作开展职位或管理的变化所带来的冲击，有困难化所带来的冲击，并能顺利的完成并能顺应其变化转变很快适应环境，取得主动A BC D影响能力能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和发言行带领大家努响力或完全操纵展方向力工作利用他人领导能力A BC D评估能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估人使下属心服口服，绩效，指出其不并能使下属明确足努力方向反馈和培训A BC D善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训的反馈和培训以反馈帮助他人成段长和发展帮助他人成长和发展授权A BC1善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效力及指导部属之权力，缺乏指导传授工作知识，传授工作知识，方法，任务进行员工的方法，内引导部属完成任完成任务偶有困难部时有不服怨言务A BC D激励了解他人的需求，有制度，能够利有一定的制度，但工作主要靠命令善于引导下级积用奖励和表彰等不能充分发挥作与指示极主动地工作，方式提高员工积用，无改进措施，用奖励和表彰等极性员工积极性不高方式提高积极性，并使员工积极努力地工作A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标建立期望A BC D善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立无法给员工建立给下属订立明确给下属订立明确工作标准和分配期望合理的工作目标的期望目标和标任务和标准并建立合准理的期望责任管理A BC D能够充分与下属能够与下属沟通，虽能与员工沟通放任自流沟通，督导员工注重过程管理，但缺乏对员工的的工作进展及时指导和协助员工指导和协助反馈和培训，让完成任务下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通A BC D简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出色的谈话技巧，意图，陈述意见，尚能表达意图，不明易于理解不太需要重复说有时需反复解释明A BC D倾听能够很好的倾听能够注意倾听，力能够倾听，有时不注意倾听，常一知半解别人的倾述，很求明白常不知对方所云快明白倾述人的想法和要求A BC D打面沟通表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图易于理解，无可充，比较准确的尚能表达清楚主不清，需作大修挑剔表达意见要意图改判断和决策能力战略思考A BC D能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面解组织面临的挑工作，有时也会太关心，也不注临的挑战和机会，战和机会注意公司的前景意工作上可能出兼顾短期和长远和对策等问题现的机会和挑战H标创新能力A BC D工作中能不断提工作中能够努力安步就班，很少因循守旧，墨守出新想法、新措学习，提出新想提出新想法、新成规施，善于学习，法、新措施与新措施与新的工作注意规避风险，的工作方法并有方法锐意求新，在工风险意识作中有较大创新A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标解决问题的能力A BC D能迅速理解并把问题发生后，能发生问题，能够遇到问题，束手握复杂的事物，够分辨关键问题，去想解决办法，无策发现明确关键问找到解决办法，但有时抓不注关题、、找到解决并设法解决键办法推断评估能力A BC D对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估判断和评估，缺判断失误，耽误评估乏方法和手段，工作进程结果不能十分可信A BC D决策能力善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出乏主见案，合理权衡，案，但在权衡、可行方案，常求优化选择，对困选择时偶有适当，助于幕僚难的事处理果断大多数日常事务得当处理果断得当计划和执行能力A BC D准确性能够按照计划严能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保比较注意细节，行，不太注意细意，常出差错在每个细节上减偶有差错发生并节，偶有差错发少差错能迅速改正生效率A BC D时间和资源的利工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效用达到最佳，工分清主次，能够要别人帮助才能率低，经常完不作效率高，完成按时完成工作，完成任务成任务任务速度快，质基本保证质量量高，效益好计划和组织A BC D具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能求，制定相应程实施有难度，需乏组织能力自如的指挥调度序和计划，在权要别人帮助方能下属，通过有效限范围内配置资进行的计划提高工作源，明确目标和效率，以最佳的方针，以及确保结果为目的供应的保障A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标了解客户需求A BC D
4.负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；
5.通报公司部门、项目考核工作情况；
6.负责部门、项目考核最终结果的公布第十二条各部门、项B负责人的职责
1.负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；
2.负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；
3.负责制定本部门、项目员工的考核指标；
4.负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据第三章考核方法第十三条考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成不同的考核对象考核周期不同，详见下表表考核周期表3—1考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的季度考核、年度考核职能人员采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目项目考核、年度考核的业务技术人员、证照管理员第十四条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3—2表考核关系表3—2考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核第十五条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面
1.个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度每一个考核维度由相应的客户管理善于与解客户沟能够与客户沟通，能够与客户沟通，与客户沟通有困客户管理通，准确、敏锐的了解客户需求，为为争取项目而努难，不能很好的了把握客户的真实争取项目而维持良力，但不能准确、解客户需求好的关系敏锐的把握客户的需求，有广泛的真实需求，人际关系A BC D谈判能力具备完善的客户有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不能谈判能力管理，引导双方关理，能够引导客户理，能够与客户建与客户建立良好关系，提高项目争期望，有助于项立关系，但对项目系取的成功率目争取的完成争取无帮助作用A BC D了解客户需求了较高的谈判技巧，掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使解客户需求善于把握对方风巧，积极促成谈判但不够灵活耐心，谈判失败格，控制情绪，引成功有时因谈判技巧不导谈判进程，成功足无法促成谈判成率高功专业知识与技能基础知识A BC D知识面广博，自知识面较广，对知识面一般，除知识面较窄，除然科学和社会科自然科学和社会本行业知识外，本行业外，对其他学知识都很丰富，科学知识都有较对其他知识略知知识了解甚少对某些问题有较多了解一二深研究A BC D专业知识系统全面掌握本掌握本专业的理一般地掌握本专对本专业知识仅专业理论知识，论知识，具有一业的知识，能够有粗浅的了解，影对某些问题有独定的深度满足工作要求响工作的正常开立见解，是本专展业内的行家A BC D实务知识全面掌握实务知掌握实务知识，能基本掌握实务知实务知识没有完识，精通实务内出色完成本职工识，能独立处理全掌握，需要同容，除出色完成作，一定程度指较为复杂的实务事的帮助才能完本职工作外，还导同事的工作工作成工作能指导同事的工作A BC D技能技巧本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具本职工作所需备，不能独立程中熟练处理有些吃力要的资格证书各类关系完成工作任务附录五能力评价评分表设计及填表说明表各类人员能力评价指1:标表中高层管理人员一般员工能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性人际交往能力建立关系团队合作敏感性团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力判断和决策能力战略思考创新能力解推断评估能力决问题能力推断评估能力决策能力准确性准确性计划和执行能力效率效率计划和组织计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧表2:中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）部门冈位评分结果评价期ULI间年月至年月姓名A BC D指标权重要素建立关系人际交往能团队合作%力解决矛盾敏感性团队发展说服力影响力%应变能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力%激励能力建立期望能力素质责任管理口头沟通沟通能力%倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策%解决问题能力能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行%效率能力计划和组织专业知识专业知识及技能%实务知识评价人签字年月日注评分结果按以下标准判定A超出目标，B达到目标，C接近目标，D远低于目标表3:一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）ULI部门评价期冈位间年月至年月姓名指标权重要素A BC D建立关系人际交往能力%团队合作敏感性说服力影响力%影响能力口头沟通能力沟通能力%倾听素书面沟通质创新能力判断和决策能能力%解决问题能力力推断评估能力准确性计划和执行能%效率力计划和组织基础知识专业知识专业知识及技能%实务知识技能技巧评价签字人年月日注评分结果按以下标准判定A超出目标，B达到目标，C接近目标，D远低于目标附录六员工满意度调查表非常满比较满有些不很不满评价项目一般意意满意公司整体状况您对公司的整体经营状况54321您对公司在外界的品牌和声誉53214您对公司的未来前景53214个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比53214您对自己在公司可以得到的职业发展空间53214您对自己可以得到的升迁机会53214您对公司处理您提出工作建议的方式54321您对公司提供的培训和学习机会54321薪酬及福利与自己的工作付出相比54321与公司内相似岗位的人相比54321与公司内不同岗位的人相比54321与同行业其他公司的人相比54321工作条件公司的各种物质条件54321您对公司人际关系的满意度54321您对管理制度合理性54321您对信息系统的满意度54321您对自己的直接上级54321您对自己的工作强度54321您在工作中是否经常受到干扰54321对于工作成果，能够获得充分的认可54321合计填表人部门填表日期附录七协作满意度调查表综合办财务部中心厨房单店••••••响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注
1.调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；
2.协作）荫意度分为五个项目；
3.每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；
4.每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名各项目的说明如超出目标达到目标接近目标远低于目标下协作满意度A BC D其它部门/人员提出其它部门/人员提出其它部门/人员提出其它部门/人员提合理工作协助要求合理工作协助要求合理工作协助要求出合理工作协助要响应时间时，每次及时响应时，多数及时响应时，少数及时响应求时，从不及时响应A BC D对于需协助解决的处理时间解决问题远低于预解决问题在预期时解决问题超出预期时问题根本不处理期时间间内间A BC D业务处理有很强的业务处理有的专业水业务处理有的专业业务处理有不错的专业水平，提供了平有所欠缺，提供的水平不足，提供的业务水平专业水平，提供了超出预期的成果成果接近预期成果达不到预期预期的成果A BC D每次都及时将完成多数能及时将完成从不及时将完成情偶尔能及时将完成情结果反馈情况反馈到要求协情况反馈到要求协况反馈到要求协助况反馈到要求协助部助部门/人员助部门/人员部门/人员门/人员协作态度A BC D比较主动，能够配在花费一定的交涉时不主动，通常很难非常主动，积极配合间后，能达至！J目获得协作和支持合的附录八个人考核表格示例表1:部门负责人月度、季度考核表姓名部门岗位考核期间年月/季度权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分序号指标12345=4X11%2%3%任务绩效70%4%考核维度5%6%7%8%1工作任务管理15%—管理绩效30%2员工管理15%—考核得分合计100%———考核人评语考核人签字日期注每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0—140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积姓名部门考核期间年月/季度冈位UU/-X.权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分序号指标12345=4X11%2%3%4%任务绩效80%5%考核维度6%7%8%1积极性%——2协作性%——态度20%3责任心%——4纪律性%——考核得分合计100%———考核人评语考核人签字日期注每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间一140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）o
（1）绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核
（2）任务绩效体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标具体参见《绩效考核指标示例》
2.管理绩效体现管理人员对岗位管理职能的发挥指标定义详见附录一
3.周边绩效体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥指标定义详见附录二第十六条态度指被考核人员对待工作的态度态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性指标定义详见附录三第十七条能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力指标定义详见附录
五、六第十八条关键业绩指标（KPI）设立的原则
1.可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
2.当期可测量性指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
3.重要性指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关健指标，一般为3—6个；
4.一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；第十九条挑战性指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；第二十条民主性所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权第二H-一条关键业绩指标的设立
1.在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；第二十二条直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；第二十三条工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效第二十四条关键业绩指标的权重
1.权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度第二十五条指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异第二十六条“一票否决”指标对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分第二十七条考核记录第二十八条考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可同时，各考核±体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理第二十九条考核结果确认
2.定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定考核结果=£（各项考核指标分值x相应权重）表部门负责人年度综合考核表3:姓名考核期间年度部门冈位权重考核得分最终得分123=2X1部门考核结果30%考核维度月度/季度/项目个人考核60%平均值10%周边绩效考核得分合计100%考核人评语考核人签字日期表一般员工年度综合考核表4:姓名考核期间年度冈位部门，ILJU权重考核得分最终得分123=2X1考核维度部门考核结果10%月度/季度/项目个人考核90%平均值考核得分合计100%考核人评语考核人签字日期附录九部门年度考核表格示例附录十项目考核表格示例聊用名称考核期间考核期间考核指标权重单位目标值实际值考核得分说明最终得分%项目进度招制1项目经费按制2%项目效益3%-----4-----------------%-任务绩-5-----------------r----------------------6%7%%9%考部评JLL%I——1—----------协作满---------------------------------%—考核
4.部门负责、项目负指标穿字员工满臂渡%位:苦A M*________总分合计:贝八佥丁日期日期经营办评语经营办负责人被考核单位负责人签字签字日期日期附录十一绩效考核指标示例第一部分高管人员关键业绩考核指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源I）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加5从股东的角度衡量公司的整体分；1净资产收益率经营业绩，是最综合、最重要财务部报表3）比目标值每降低5%,减的指标10分；4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标，衡量公司2净利润额总体的盈利状况同上财务部报表主营业务收入总3衡量公司总体经营规模同上财务部报表额1）=目标值，得100分2）每超过目标值5%,减10分，超过30%,不得分3）每低于4成本费用率考核公司总体成本控制情况财务部报表目标值5%,加5分,最高120分4）其余按线性关系计算含义对公司部门负责人以上干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障高级干部评分依据综合办提供的报的素质不断得到提升5干部培养告，由公司经理办公会集体综合办报告工作督促高管对下级干部有评分明确的发展计划并加以落实工作督促高管对下级干部有明确的发展计划并加以落实1）=目标值，得100分2）比目标值每提高10%,加5反映公司员工对总经理组织管分；6贝两后度综合办报告理能力的认可3）比目标值每降低10%,减10分；4）其余按线性关系计算期间内发生安全问题的次数，1）2目标值，得0分7安全生产严重问题应单行处理2）（目标值，得满分经营办统计2）〈目标值，得满分营运副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源I）二目标值，得100分从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、2）比目标值每提高5%,加5分;1净资产收益率财务部报表最重要的指标3）比目标值每降低5%,减10分；4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标，衡量2息税前利润总额公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上财务部报表由公司经理办公会确定每年新产品收入目标，反映4新产品收入同上经营办分析报表公司持续发展能力1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，主管部门费用主管各部门平均费用预算超过30%,不得分5财务部报表预算超支率超支率3）每低于预算值5%,加5分，最高120分4）其余按线性关系计算1）三目标值，得满分衡量目标市场对品牌认知6品牌推广2）（目标值的80%不得分第三方调查度3）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分2）比目标值每提高10%,力口5分；反映公司员工对副总经理3）比目标值每降低10%,减10分；7员工满意度综合办报告组织管理能力的认可4）其余按线性关系计算期间内发生安全问题的次1）2目标值，得0分数，严重问题应单行处理8安全生产2）＜目标值，得满分经营办统计2）V目标值，得满分开发副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1）二目标值，得100分从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、2）比目标值每提高5%,力口5分；1净资产收益率财务部报表最重要的指标3）比目标值每降低5%,减10分；4）其余按线性关系计算公司盈利绝对指标，衡量2息税前利润总额公司总体的盈利状况同上财务部报表财务部报表3主营业务收入额衡量公司总体经营规模同上I）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，严格按预算和制度控制项超过30%,不得分4项目费用预算超支率财务部报表目费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算对项目设计的合理性；项目是否符合经营要求，项目项目评审小5项目质量设计质量带来的经济效益所有项目的平均评分组分析由公司经理办公会确定每1）二目标值，得100分年新项目开发目标，确保2）比目标值每提高5%,力口1分；6新项目开发完成率公司经营规模的顺利扩张经营办统计3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，主管部门费用预主管各部门平均费用预算超过30%,不得分7财务部报表算超支率超支率3）每低于预算值5%,力口5分，最高120分4）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分反映公司员工对副总经理8员工满意度综合办报告2）比目标值每提高10%,力口5分；组织管理能力的认可3）比目标值每降低10%,减10分；4）其余按线性关系计算考核期间内发生安全问题1）2目标值，得0分的次数，严重问题加倍计9安全生产2）（目标值，得满分经营办统计算2）〈目标值，得满分第二部分各部门任务绩效考核指标技术中心序号指标名称说明计分规则数据来源I）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高新产品开发计=实际开发项目/计划140分；1本部门记录划完成率开发项目3）比目标值每减少5%,减10分；4）〈目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高=新产品利润总额140分；2新产品收益率财务部分析报告/新产品生产成本3）比目标值每减少5%,减10分;4）〈目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算消耗定额标准、成品率、合格率等技术指3技术指标管理上级直接评分各部门记录标制定的准确性加工工艺改进工艺改进对生产加工4上级直接评分各部门记录过程的增效1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高技术问题消除=消除问题数/出现问5140分；财务部报表率题数3）比目标值每减少5%,减10分;4）其余按线性关系计算1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过科研开发项目=科研开发项目实际30%,不得分6费用预算超支费用支出/科研开发财务部报表3）每低于预算值5%,加5分，最高140分率项目预算费用4）其余按线性关系计算1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过部门费用严格按预算和制度控30%,不得分7财务部报表预算超支率制费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分范围0-100部门计划部门工作计划完成情8分部门年终总结完成率况中心厨房序号指标名称说明计分规则数据来源=内部利润额/部门生1）二目标值，得100分产总值2）比目标值每提高5%,力口5分，最高120分；财务部1内部利润率内部利润额=实际发生3）比目标值每减少5%,减10分；报表成本一标准成本（预算4）其余按线性关系计算成本）1）二目标值，得100分衡量部门劳动效率；人2）比目标值每提高5%,力口5分，最高120分；经营办2人均产值均产值=总产值/部门3）比目标值每减少5%,减10分；报表总人数4）其余按线性关系计算1）＞二目标值，得100分按期完成计=按期完成计划产量2）比目标值每减少5%,减10分；店管部3划率/计划总产量3）〈目标值的80%,不得分统计4）其余按线性关系计算1）〈二目标值，得100分=实际完成产量/计划店管部4计划产量完2）比目标值高，得0分总产量统计成率2）比目标值高，得0分1）二目标值，得100分单位产品标=单位产品加工实际成2）＞目标值的130%,不得分；财务部5准成本降低本/单位产品加工预算3）比目标值每提高5%,减10分；报表率成本4）比目标值每减少5%,力口5分；5）其余按线性关系计算1）〈二目标值，得100分统计期间内生产事故经营办6安全生产的次数（严重事故按一2）大于目标值的30%,不得分；统计票否决指标确定）3）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分2）＜目标值的70%,不得分；3）比目标值每降低5%,减10分；=合格产品量（件）/总店管部7产品合格率4）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；产品量（件）统计5）其余按线性关系计算4）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分2）＞目标值的130%,不得分；设备故障次考核设备的维护保养中心厨83）比目标值每降低5%,加10分,最高120分；数状况房记录4）比目标值每提高5%,减10分；5）其余按线性关系计算1）=预算值，得100分部门费2）每超过预算值5%,减10分，超过30%,不严格按预算和制度控财务部9用预算得分制费用的支出报表超支率3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0T00分范围0-100分部门计划完部门工作计划完成情部门年10成率况终总结
3.定性指标的考核结果确认定性指标按照“A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3—3表定性指标评分等级定义表3—3考核得分120-105100-9085-7065-0A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标标准实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目/目标或岗位标或岗位职责/定位职责/分工要求，岗位职责/分工取得特别出色的成要求，取得比较职责/分工要分工要求，有义绩出色的成绩求，有明显不足重大失误或失误第三十条考核结果的分布
1.一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3-4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资各部门考核结果不进行强制排序，按照表3-5根据实际得分评定等级高考核分数低图考核结果参考分布图1表考核结果强制分布对照表（参考）3-4综合评定等级优良中基本合格不合格5%-10%15%-20%15%-20%5%-10%强制分布比例其余采购部序号指标名称说明计分规则数据来源1）二目标值，得100分2）〉目标值的130%,不得分；采购成本预算超=采购实际成本/采购预1财务部3）比目标值每提高5%,减10分；支率算成本4）比目标值每减少5%,加5分；5）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分2）〈目标值的70%,不得分；采购产品质量合采购产品符合生产经营23）比目标值每降低5%,减10分；店管部格率质量要求4）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算满足生产要求，防止生产每超过一天，减5分；超过10天，不得分超过店管部、中心厨房、3供货及时率经营中断10天，不得分单店1）=目标值，得100分2）〈目标值的70%,不得分；降低库存，控制采购资金3）比目标值每降低5%,减10分;4存货资金周转率占用4）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；财务部报表=营业成本/平均存货5）其余按线性关系计算4）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算=实际发生采购费用/预算采购费用采购费用指采购过程中1）二目标值，得100分发生的差旅费、交通费2）目标值的130%,不得分；等，不包括货物价格、运5采购费用超支率3）比目标值每提高5%,减10分；财务部报表输费用等4）比目标值每减少5%,力口5分；采购费用指采购过程中5）其余按线性关系计算发生的差旅费、交通费等，不包括货物价格、运输费用等=0,得100分应付帐款帐务出现遗漏、6采购帐务差错率0,不得分财务部错误等的次数0,不得分统计报告及时性、采购价经营办7采购信息管理格信息、供应商信息系统由上级主管领导直接评分本部门记录建设完整性1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过30%,不部门费用预严格按预算和制度控制9财务部报表得分算超支率费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分范围0-100分部门计划完10部门工作计划完成情况部门年终总结成率房产部序号指标名称说明计分规则数据来源I）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高=实际完成项目数项目计划完成140分；1经营办统计率/计划完成项目数3）比目标值每减少5%,减10分；4）〈目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高项目费用预算=项目实际费用/项目140分；2财务部超支率预算费用3）比目标值每减少5%,减10分；4）〈目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算每超过一天，减5分；超过10天，不得分超按项目计划的时间要3项目进度过10天，不得分评审小组求进行营建计划或选址方案的资料翔实、思路清规划方案的质4晰性，对领导决策的评审小组直接评分评审资料量支持力度1）工目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高单店投资收益=单店营业利润/单店5140分；财务部报表率总投资额3）比目标值每减少5%,减10分；4）其余按线性关系计算市场信息的收集详6市场调研实，分析透彻上级直接评分本部门各种资料1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高符合经营要求的店址7房源储备量本部门记录140分；储备3）比目标值每减少5%,减10分；4）其余按线性关系计算1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过部门费用预算严格按预算和制度控30%,不得分8财务部报表超支率制费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分范围0-100部门计划完成部门工作计划完成情9分部门年终总结率况工程部序号指标名称说明计分规则数据来源1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高=实际完成项目数项目计划完成140分；1经营办统计率/计划完成项目数3）比目标值每减少5%,减10分;4）〈目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高项目费用预算=项目实际费用/项目140分；2财务部超支率预算费用3）比目标值每减少5%,减10分；4）V目标值的60%,不得分5）其余按线性关系计算1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,减5分；项目预算差异=1一实际审批预算3工程部记录3）比目标值每减少5%,加5分;率额/报批预算额4）＞目标值的50%,不得分5）其余按线性关系计算项目施工质量4达到项目设计要求评审小组直接评分评审资料项目设计方案5可行性、适用性评审小组直接评分评审资料每超过一天，减5分；超过10天，不得分超按项目计划的时间要6项目进度过10天，不得分评审小组求进行项目实施组织对施工队的监理和管7评审小组直接评分评审资料理技术资料的保8规范性、完整性评审小组直接评分评审资料存部门内期间内发生安1）2目标值，得0分全问题的次数，严重9安全生产2）〈目标值，得满分经营办统计问题加倍计算2）（目标值，得满分1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过部门费用严格按预算和制度控30%,不得分10预算超支财务部报表制费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分率4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分范围0-100部门计划完成部门工作计划完成情11分部门年终总结率况店管部序号指标名称说明计分规则数据来源I）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高各单店营业140分；1衡量各单店的总体盈利情况财务部报表平均利润率3）比目标值每减少5%,减10分；4）〈目标值的70%不得分5）其余按线性关系计算各单店营业收入2衡量各店总体经营规模同上财务部报表合计各单店营业平3衡量各单店的效益增长情况同上财务部报表均利润增长率=及时配送货物量/计划配送货4配送及时率同上物量1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,减5分；衡量需求计划制订的合理性，3）比目标值每减少5%,力口5分；最高分5库存资金占用额财务部报表避免多做计划占用资金120分4）目标值的50%,不得分5）其余按线性关系计算各单店日常经营单店备用金的领用和使用额度6费用预算超支率同上财务部报表的控制程度=0,得100分库存帐务处理差7衡量仓库台帐的准确性0,不得分店管部台帐错0,不得分直接上级评价范围0-120分范围0-120对单店的培训工作组织、培训8业务培训质量分各单店记录效果、培训计划完成=0,得100分产品质量漏检次每出现一次，减10分各单店、店管部记9衡量质量工作的准确性数5次，不得分录〉5次，不得分各单店考核期间内发生安全问1）2目标值，得0分题的次数，严重问题作为否决10各单店安全生产2）〈目标值，得满分经营办报表性指标2）〈目标值，得满分1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过部门费用预算超严格按预算和制度控制费用的30%,不得分11财务部报表支率支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0T00分范围0-10010部门计划完成率部门工作计划完成情况分部门年终总结单店序号指标名称说明计分规则数据来源1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高140分；衡量各单店的总体盈利1店营业利润率财务部报表3）比目标值每减少5%,减10分；情况4）〈目标值的70%,不得分5）其余按线性关系计算衡量各单店的总体经营2店营业收入总额同上财务部报表规模衡量各单店的效益增长3同上财务部报表店营业利润增长率情况1）二目标值，得100分单店服务人员为顾客提供服务的质量和稳定性2）比目标值每提高5%,减5分；店管部检查报4顾客投诉次数3）＞目标值的50%,不得分告4）其余按线性关系计算1）=目标值，得100分单店菜品加工制作的质加工产品质量合格量稳定性2）比目标值每减少5%,减10分；店管部检查报5率3）〈目标值的70%,不得分告4）其余按线性关系计算1）二目标值，得100分2）比目标值每提高5%,减5分；3）比目标值每减少5%,力口2分；最店管部检查报6产品损耗率=损耗量/加工产量高分120分告4）＞目标值的50%,不得分5）其余按线性关系计算衡量单店需求计划的准日库存产品资金占7确性，减少资金占用同上财务部报表用各单店考核期间内发生1）2目标值，得0分安全问题的次数，严重问8单店安全生产2）〈目标值，得满分经营办报表题加倍计算2）〈目标值，得满分1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超部门费用预算超支严格按预算和制度控制过30%,不得分9财务部报表率费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分10部门计划完成率部门工作计划完成情况范围:0-100分范围0-100分部门年终总结经营办序号指标名称说明计分规则数据来源制订公司战略和相关规划、计划的资料翔实、思路清公司战略及规划草案上级直接评分范围0-120公司战略、规划草1晰性，对领导决策的支持设计质量状况分范围0-120分案力度上级直接评分范围:0-100分公司年度经营计戈公司经营计划制订质制订计划与实际执行状况2范围0-100分U、经营办经营状况量状况之间的差距分析报告分析报告的及时、准确、可4经营状况分析质量同上借鉴性经营状况分析报告公司部门考核管理情5按计划完成部门考核上级直接评分范围0-100年终考核报告况分范围:0-100分I）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，严格按预算和制度控制费超过30%,不得分3）每低于6部门费用预算超支率财务部报表用的支出预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0T00分7部门计划完成率部门工作计划完成情况范围0-100分部门年终总结部门内期间内发生安全问1）2目标值，得0分题的次数，严重问题加倍8安全生产2）〈目标值，得满分经营办统计计算2）〈目标值，得满分上级直接评分范围:0T00分8部门计划完成率部门工作计划完成情况范围0-100分部门年终总结表考核结果与评定等级对照表（参考）3-5考核得分110-120105-11095-10585-95W85综合评定等级优良中基木合格不合格第四章月度、季度考核第三H^一条月度、季度考核维度
1.各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表表各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表4—1考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标任务绩效70%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级工作任务管理管理绩效30%人员管理
2.其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表其他员工考核维度、权重表4-2考核维度季度考核权重考核人关键业绩指标任务绩效80%月度、季度工作计划（重要任务）直接上级态度20%第三十二条月度、季度考核流程
1.月度、季度考核流程包括以下几个步骤:
2.启动考核各部门负责人在期初启动考核工作上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动
3.确定任务绩效目标
4.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）对于易量化的考核内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一考核指标示例），对于不易〜量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据财务部序号指标名称说明计分规则数据来源I）二目标值，得100分反映财务部对公司整体2）比目标值每降低5%,加5费用控制情况1公司整体费用率分，最高120分；财务部报表费用率=期间费用总额3）〉目标值的130%,不得分；4）/收入净额其余按线性关系计算同上反映财务部对流动资产1）二目标值，得100分管理情况2）比目标值每降低5%,加5分,2流动资产周转率财务分析报告=营业收入/平均流动资最高120分；产3）〉目标值的130%,不得分；4）其余按线性关系计算同上财务分析报告的及时、准上级直接评分；范围:0-120分3财务分析报告质量确性及对公司经营决策范围0-120分财务分析报告支持程度财务制度的完整性，手续上级直接评分；范围0-1004财务制度有效性的便利性等分范围0-100分各部门的评价上级直接评分；范围0-120预算编制进度完成情况、财务部预算报表及5财务预算编制质量分范围0-120分编制准确性执行情况分析日常税务计算、申报的及=0,得100分时性与准确性，出现的遗6税务处理质量0,不得分税务报表漏、错误等的数量0,不得分=0,得100分帐务出现遗漏、错误等的7帐务差错率0,不得分财务部报表次数0,不得分I）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10严格按预算和制度控制分，超过30%,不得分8部门费用预算超支率财务部报表费用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分9部门计划完成率部门工作计划完成情况范围0T00分部门年终总结部门内期间内发生安全1）2目标值，得0分问题的次数，严重问题加10安全生产2）〈目标值，得满分经营办统计倍计算2）（目标值，得满分综合办序号指标名称说明计分规则数据来源I）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分,公司办公费用预算超反映对公司办公费用控制超过30%,不得分1财务报表支率情况3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算1）2目标值，得满分计划招聘数量和实际招聘2招聘完成率综合办计划数量之间的差异2）〈目标值的80%,不得分3）介于其中，按线性关系计算3）介于其中，按线性关系计算直接上级评价范围0-120分培训工作组织、培训效果、店管部、单店等3培训工作质量范围:0-120分培训计划完成部门的评价上级直接评分；范围:0-100分人员考核工作计划完成情4公司人员考核管理范围0-100分考核记录况每出现一次，扣10分保证薪酬计算的正确性统5薪酬计算差错5,不得分综合办记录计期间内错误次数5,不得分0不得分6公文、档案管理遗失、差错情况各种记录=0得满分1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10严格按预算和制度控制费分，超过30%,不得分9部门费用预算超支率财务部报表用的支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0-100分10部门计划完成率部门工作计划完成情况范围:0-100分部门年终总结部门内期间内发生安全问1）2目标值，得0分题的次数，严重问题加倍11安全生产2）〈目标值，得满分经营办统计计算2）〈目标值，得满分监察办序号指标名称说明计分规则数据来源监督公司的合同等文件和工1）〈二目标值，得100作，确保合法性；分1经济合同的合法性评价因合同不符合法律规范而2）〉目标值不得分；给公司带来的损失金额直接上级评价范围法律知识培训工作组织、培训2法律知识培训0-120分范围0-120分各部门的评价效果、培训计划完成上级直接评分范围:0T00因监督缺失给公司造成的经济3经营监督质量分范围0-100分经营分析报告损失法律纠纷事件处理时间、公司4法律事务处理质量直接上级评价范围法律事务处理报告损失等0-120分范围0T20分5审计报告质量及时性、准备性上级直接评分范围审计报告0-100分范围0T00分1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10严格按预算和制度控制费用的6部门费用预算超支率分，超过30%,不得分财务部报表支出3）每低于预算值5%,加5分，最高140分4）其余按线性关系计算上级直接评分范围0T007部门计划完成率部门工作计划完成情况分部门年终总结范围0-100分
5.计划执行过程中，考核双方及时沟通被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准
6.收集资料，确定考核结果
7.考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分
8.统计汇总考核结果
9.各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料、综合办收集公司的考核评分资料、汇总考核结果
10.审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批
11.考核结果反馈第三十三条直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录第三十四条月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核第五章个人年度考核第三十五条个人年度考核对象第三十六条年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中、第三十七条其中公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行第三十八条个人年度考核维度第三十九条年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果同时,为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据第四十条个人年度考核流程
1.每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核
2.各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分
3.薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询
4.其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定
5.元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议,由薪酬与考核管理委员会批准后执行
6.直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施
7.考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况第一节个人年度综合考核第四H^一条个人年度综合考核的维度与权重
1.针对不同的考核对象，考核维度与权重不同
2.公司高管表公司高管人员考核维度、权重表5-1考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%
3.部门负责人表部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表5—2考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平综合办60%均值周边绩效同级10%
4.一般员工（部门副职相同）表一般员工考核维度、权重表5—3考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平综合办90%均值第四十二条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据
1.依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类
2.职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗
3.工资等级升降
4.年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调
5.年终奖分配
6.在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》
7.岗位职务聘任
8.年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象
9.培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效第二节个人年度能力评价第四十三条能力定义第四十四条指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力不同评价对象的评价主体、能力指标不同能力评价分为团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力指标定义详见附录四第四十五条评价目的第四十六条年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据第四十七条评价关系表评价关系表5—4各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价评价对象评价关系一般员工直接上级、部门同级评价第六章部门考核第四十八条部门绩效考核目的第四十九条部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效第五十条部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中第五十一条考核周期第五十二条部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成第五十三条考核关系第五十四条经营办为部门考核的负责人考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行第五十五条考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核第五十六条考核维度及权重部门考核维度及权重见下表考核人年度考核权重考核维度任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录
六、七），由经营办组织公司员工和部门填写第七章项目考核办法第五十七条项目考核对象第五十八条此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员第五十九条考核周期第六十条项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内第六H^一条考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门
1.项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责
2.负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
3.负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；。
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