2025年-竞争优势与竞争战略分析

只重视产品而忽视整个价值链

6.有些公司只注意从实际产品中寻找别具一格的机会，没有能从价值链的其它部分发掘形成别具一格的机会正如前面所讨论过的，整个价值链总是提供别具一格的无数的和持久的基础，即使产品是商品.不能正确认识买方的市场7买方的采购标准以及它们的排队通常各不相同，因此要划分买方市场如果一个公司不意识这些市场的存在，它的战略可能就无法满足任何一个买方，这样就经不起集中一点战略的攻击买方市场的存在，并不是要求公司必须选择集中一点战略，而是别具一格必须以有价值的买方购买标准为基础第四章集中一点战略第三种通用战略是集中一点这种战略与其它战略截然不同因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的采用集中一点战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场.使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势集中一点的战略有两种不同形式；企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中集中一点战略的这两种形式都是以企业在门一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户.或者为目作市场所提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况有所不同成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润；别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务.因为后者在为这部分市场服务的同时也为其它部分市场服务因此.采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的哈默密尔造纸公司是采取集中一点战略的很好例子它利用生产过程中Hammermill paper的差异为不同的部分市场提供最佳服务来获利哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚哈默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整采取集中一点战略的企业从广设目标的竞争对手的两个不同方面面的每一方面取得次优化优势竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅为满足这个部分市场需求的成本集中战略有机可乘了如果采取集中一点战略的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功例如，在软饮料业，皇冠公司（）专搞可乐饮料，而可口可Royal Crown乐公司）和百事可乐公司（）生产多种味道的饮料，产品种类繁多、可口可乐公Coca—Cola PePsi司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中）.而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点战略的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个业里的一些部分市场会比其它部分市场利润率低得多只要集中一点战略的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个产业包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场第五章夹在中间企业采用了每一种通用战略但却又一无所成这叫做“夹在中间”夹在中间没有任何竞争优势.这种地位通常是经济效益低于平均水平的一剂救命药方由于成本领先的企业比享有别具一格的形象的企业和集中一点的企业在各个部分市场上处于更为优越的竞争地位,夹在中间的企业将只好从劣势地位上去竞争了如果一个夹在中间的企业侥幸发现了有利可图的产品或客户，拥有持久性竞争优势的竞争厂商们就会迅速地来把硕果攫取一空在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的一个夹在中间的企业只有在其产业结构极为有利，或者幸亏该企业的竞争对手们也夹在中间时才会赚到明显的利润然而，这类企业通常比采取一种通用战略的厂商的赢利少得多产业的成熟程度往往会加深遵循通用战略的厂商和夹在中间的厂商之间效益上的差别夹在中间的现象往往是企业不愿意就如何竞争做出抉择的明证企业千方百计地争取竞争优势，结果一无所获，因为取得不同形式的竞争优势通常要采取互为抵触的行动夹在中间的现象也折磨着成功的厂商，他们为了增长效益或体面而不惜损害自己的通用战略拉克航空公司（）是一个典型的例子拉克航空公司起初在北大西洋市场上采用不提供非必要服Laket Airline务为基础的明白无误的成本集中战略，其服务目标是那些对价格极为敏感的普通旅客这一特定部分市场然而，时过境迁，拉克航空公司开始增添一些花梢做法，增加新的服务项目和开辟新的航线这就使它的形象含糊不清，使其服务和运输系统降至次等水平这样做的后果是惨重的，拉克航空公司最终步入破产的下场采取集中一点战略的企业一旦控制了目标市场.常常使其通用战略变得混乱不清，以至于难以摆脱夹在中间的诱惑力集中一点包括有意识地限制销售潜力成功能使集中一点的企业因忘乎所以而看不到其成功的原因.并会为了增长效益而损害自己集中一点的战略企业与其损害自己的通用战略，不如去开拓能重演故技.使用其通用战略或利用与其业务上有相互联系的新产业，这样做往往会更有利克拉克设备公司在起重机行业中完全受困于中间地位.它在该行业内拥有全美和世界范围的处于领先地位的市场占有率两家日本生产商一一丰田公司和小松新木公司，采用了仅为高需求量的市场服务、缩减生产成本和最低点价格的战略，还利用了日本钢材价格较低的优势，这种战略大大抵销了运输成本即使克拉克公司拥有品种广泛的产品但缺乏低成本导向，它在世界范围内较大的市场占有率（；在美国为）仍未能使其开拓成为成本领先还由于其18%33%品种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视，克拉克公司始终没有获得过如希斯特公司那样的技术声誉与产品差异，希斯特公司把目标集中在大型起重机上，并大手大脚地把钱花费在研究与发展上结果，克拉克公司的收益显然大大低于希斯特公司的收益,克拉克公司一直处于衰落之中受困于中间地位的厂商必须作出基本的战略决策要么它必须为获得成本领先或至少达到同等成本采取必要的步骤，这些步骤通常包含为了实现现代化而进行大胆的投资及可能包含购买市场股票的必要性；要么它必须使自己适应某一特定的目标（目标集中点）或获得某种独特性（产品差异）后两者的选择完全可能导致市场占有率的减缩，甚至绝对销售额的减缩对这些可供选择的方案所进行的挑选，必须建立在厂商的潜在能力和局限因素的基础之上如已讨论过的那样，成功地执行各种通用的战略涉及到不同的财力、实力、组织措施，以及管理作风等方面很少有哪家厂商对这三种一般性战略都适合一旦陷人中间地位，往往需要花费时间和持久的努力才能使厂商摆脱这种不值得羡慕的地位然而，似乎还存在着一种趋势使这些陷于困境的厂商在那三个一般性战略之间旷日持久地来回折腾着如果在追求这三种战略中包含有潜在的自相矛盾，那么这样一种来回折腾时间的做法几乎总是注定要失败的这些概念暗示着市场占有率与获利能力之间存在着若干可能的关系在某些行业内，中间地位遭遇到的问题可能意味着较小的（目标集中点或产品差异）厂商和最大的（成本领先）厂商是最有利可图的，而中等规模的厂商最无利可图这种情况暗示着获利能力与市场占有率之间的一种产型关系这种关系看来适用于美国分级马力电动机企业中存在的关系在这些企“I业中，通用电气公司和爱默生电气公司拥有较大的市场占有率和强大的成本地位,通用电气公司还拥有强大的技术声誉这两家公司都被认为在电动机行业中挣得了高收益鲍尔多公司和古尔德公司采用了目标集中点战略，鲍尔多公司的目标是面向零售商渠道，而古尔德公司的目标是面向特定的客户面这两家公司的获利能力都被认为是良好的富兰克林电气公司处于一种中间地位，既无低成本也无目标集中点它在电动机行业中的经营活动被认为是步人家的后尘当在全球的基础上进行考察时，这样一种型关系可能大致上还适用于汽车行业，该行业具有像通用汽车公司（低成本地位）和梅赛德斯汽车公司（产品差异）那样一些在利润方面处于领先地位的厂商克莱斯勒公司、英国莱兰公司和法国菲亚特公司都缺乏成本地位、产品差异或目标集中点一一它们均受困于中间地位第六章通用竞争战略的实施每一种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而使用的相互之间有很大差别的方法，它把企业所追求的竞争优势的形式和战略目标的范围结合起来通常，一个企业必须从中做出选择，否则就会夹在中间企业如果同时服务于一个范围广泛的部分市场（成本领先或别具一格），就不能从面向特定目标市场（集中一点）的战略上获取最大的利益企业有时可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的通用战略英国的一家饭店一一特拉斯特豪思弗特公司（）便是一个很好的例子这家公司经营五Trust-house Forte个独立的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场然而，除非企、也把奉行不同通用战略的经营单位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优势的能力由于公司的政策和文化在各经营单位间相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果取得成本领先地位和别具一格形象通常也不是并行不停的，因为别具一格一般代价很大企业想要别具一格并赢得溢价，就要有意识地提高成本，正像履带拖拉机公司在建筑设备业所做的那样与此相反，成本领先往往需要企业放弃某些别具一格之处，把产品标准化，降低营销费用等等降低成本并不总是以牺牲别具一格为代价的许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害别具一格的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法有时，企业如果以前从未在降低成本上下过功夫，那么它就能在不影响别具一格的形象的同时收到降低成本的显著效果然而，降低成本与取得成本优势不是一回事当企业面临着也在争取成本领先的精明能干的竞争对手时，它就会最终遇到进一步削弱成本就要牺牲别具一格的形象的问题这时，通用战略之间便发生了冲突，而企业必须做出抉择如果一个企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象，其报偿是丰厚的，因为好处是累加的在别具一格战略带来进价不同时，成本领先则意味着较低的成本金属容器业的皇冠瓶盖公司（）是一个企业在其部分市场同时获得成本优势和别具一格的形象Crown Corkand Seal的例子皇冠瓶盖公司瞄准啤酒、软饮料和烟雾剂行业里所谓“难以把握”的罐头的用途，它只生产钢罐而不同时生产钢罐和铝罐皇冠公司在其目标市场上，以服务、技术帮助和提供种类齐全的钢罐、罐盖和罐装机为基础而树立了别具一格的形象不同需求同时存在的产业的其它部分市场要取得这种类型的别具一格的形象就会困难得多同时，皇冠将其厂房设备专用于生产既定部分市场的顾客所需求的罐头种类，并积极进取，在现代化的钢罐两段成形技术方面投资结果，皇冠公司在其部分市场上大概也取得了低成本生产厂家的地位在以下三种情况下，企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象

一、竞争厂商夹在中间当竞争厂商都夹在中间时，没有一家厂商的优势能迫使其它企业的成本和别具一格优势发生相互抵触这正是皇冠瓶盖公司的情况其主要竞争厂商未在成本低的钢罐生Crown Cork产技术上投资，这样皇冠瓶盖公司便取得了成本领先的地位，而又没有损害生产工艺上的别具一格之处然而，如果其竞争厂商积极奉行成本领先战略，皇冠公司要同时做到低成本和别具一格的任何尝试都注定会使它夹在中间皇冠公司的竞争厂商们早该利用这种不会损害别具一格形象的降低成本的机会了虽然夹在中间的竞争厂商们可以容许一个企业对别具一格和低成本兼而有之，但这种状况往往是暂时的最终总有一个竞争对手会选择一种通用战略，并认真地实施它.解决成本和别具一格之间的权衡取舍的问题因而，企业必须选择它打算长期保持的竞争优势的形式企业面对软弱的竞争对手时的危险在于，它会开始在其成本地位或别具一格形象之间作出让步，以使两者兼得.而使自己处在很容易受到一个精明能干竞争对手的攻击的地位

二、成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响当成本地位在很大程度上取决于市场占有率而不是产品设计、技术水平、提供的服务或其它因素时，成本领先和别具一格也可能兼而有之一个企业如果能获得一个大的市场占有率优势，那么它在某些活动中占有率的成本优势，使它可以在别处产生附加成本额，并仍然保持净成本额的领先地位；或者相对于竞争厂商向言，该占有率会降低建立别具一格形象的成本在一种与此有关的情况下.当产业之间存在着重要的相互联系，而只有一个竞争企业可以加以利用，别家无法做到时、成本领先和别具一格也能兼而有之独此一家的相互联系可以减少树立别具一格的形象的成本.或抵销其较高的成本然而，在追求成本领先地位和别具一格的形象上脚踏两只船总是容易受到选定一种战略并积极投资实施，以期与占有率或相互联系相匹敌的精明能干的竞争厂商的攻击

三、企业首创一项重大革新采用一项重要的技术革新可以使企业降低成本，同时又提高别具一格的形象，或许能做到两种战略兼而有之正像引进新的信息系统技术来管理后勤或在计算机上设计产品一样.引进新的自动化制造技术可以收到这种效果与技术无关的创新也可以收到这种效果,例如与供应厂商建立合作关系可以降低投入成本，提高投人质量然而，具有低成本和别具一格二者兼得的能力是属于拥有革新成果的那一个企业的一旦.竞争厂商也引进了革新成果，它又落到了必须做出权衡取舍的地步例如，企业的信息系统设计与竞争对手相比是侧重成本还是侧重别具一格的形象？革新首创企业在同时追求低成本和别具一格的过程中，如果不认识存在着模仿其革新的可能性，企业就可能处于不利的地位选定一种通用战略的竞争对手一旦能与这种革新技术并驾齐驱时，企业就可能在低成本和别具一格的形象上两者皆失企业应始终如一地积极进取，追求一切降低成本而又不必牺牲别具一格形象的机会企业也应追求一切代价不大的可以树立别具一格的形象的机会然而，除此之外，企业应有准备去选择其最终竞争优势的形式，并相应解决权衡取舍第七章通用竞争战略的风险一个通用战略除非对竞争对手来说是可以持之以久的，否则就不会带来高于平均水平的效益改善产业结构的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整个产业的盈利能力三种通用战略的持久性都需要企业的竞争优势能经得住竞争对手的行为或产业发展的考验各种通用战略都包含着不同的风险通用战略的持久性需要企业拥有某些使其战略难以被模仿效法的障碍然而，由于防止模仿效法的障碍并非不可克服，企业通常就要通过投资不断改善自己的地位，给竞争厂商提供一个移动的目标每一种通用战略也都是其它战略的一个潜在威胁还可以用于分析如何向一个采用一种通用战略的竞争对手进攻例如，进攻全面奉行别具一格战略的企业，可以是那些打开了大的成本缺口，缩小了别具一格程度，把客户要求的别具一格形象转移到了其它方面或集中一点的厂商每一种通用战略都容易遭到采用不同类型战略企业的攻击在某些产业里，产业结构或竞争厂商的战略排除了获取一种或多种通用战略的可能性例如，有时根本不存在使一个企业获得重要成本优势的可行方式，因为在规模经济、原材料货源或其它决定成本的因素方面，若干厂商的处境不相上下同样，在细分市场甚少或细分市场之间区别甚微的产业里，如低密度聚乙烯业，采取集中一点战略的机会是微乎其微的因而，通用战略的组合因产业而异然而，在许多产业里，只要企业奉行不同的战略，或者为别具一格或集中一点的战略选择不同的基础，这三种通用战略就能共存并赢利产业中有若干个实力强大的厂商在奉行着以不同的客户价值来源为基础的别具一格的战略，这种产业往往是获利尤多的这有助于改善产业结构和形成稳定的产业竞争然而，如果两个或更多的厂商选择奉行同样基础上的同样的通用战略，其结果可能是一场旷持久而又得不偿失的混战最坏的情况是几家厂商为全面的成本R领先地位而争斗，于是，竞争对手们过去和现在选择通用战略对企业可作的选择和改变其地位的代价都具有影响通用战略的思想所依据的前提是取得竞争优势有多种途径，这又取决于不同产业结构的具体情况在一个产业里，如果所有厂商都遵循竞争战略的原则，那么每个企业都会把竞争优势建立在不同的基础上，尽管并非所有的厂商都能成功，但通用战略为获得超额效益提供了可供选择的途径某些战略计划设想仅仅狭隘地依据取得竞争优势的一种途径最为突出的是依据成本战略这种设想非但不能解释许多企业成功的原因，而且还将一个产业里所有的厂商都引向以同样的方式追求同一种形式的竞争优势，其结果一定是一败涂地成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的在这种战略的指导下.企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家企业经营范围广泛，为多个产业部门服务•甚至可能经营属于其它有关产业的生意企业的经营面往往对其成本优势举足轻重成本优势的来源因产业结构不同而异们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素例如，在电视‘6机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂一商地位不仅仅需要向下移动学习曲线.而是必须寻找和探索成本优势的一切来源典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品.并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位.那么,它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平.就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础.一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时•它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平.以增加销售额这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处德克萨斯仪器公司（手表工业）和西北航空公司（航空运输业）就是两家陷于这Texas Instilments.Northw,st Alrlhe,种困境的低成本厂商前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的.因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能成本不会自动下降,也会偶然下降它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括第二章成本领先战略⑵,集中于生产活动的成本，别无他顾1提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤例如，近年来计算机和计算机辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响.忽视采购2许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益.忽视间接的或规模小的活动3降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视.对成本驱动因素的错误认识4企业常常错误地判断它们的成本驱动因素例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁无法利用联系

5.企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等利用联系的能力是许多日本企业成功的基础松下电器公司和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾Matsushita无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实成本降低中的相互矛盾

6.企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题无意之中的交叉补贴

7.当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异因此.企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本.利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前增值的考虑

8.为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段损害别具一格的形象

9.企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益第三章别具一格战略1第二种通用战略是别具一格在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特征，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿别具一格的手段因产业不同而异它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其它种种因素为基础例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出Caterpillar Tractors色的销售网为基础的；在化业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其它竞争厂商的特征一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略第一节别具一格的来源原材料采购和其它投人能够影响最终产品的性能并由此而影响别具一格的战略例如,海内肯公司特别注意啤酒添加料的质量和纯度，因而固定使用一种酵母同样，斯坦韦公Heineken司使用熟练技术人员选择钢琴用的最好材料，而米土林公司在选用其轮胎用Steiway Michelin的橡胶等级方面比它的竞争厂商更严格其它成功的别具一格的厂商通过其它基本性和辅助性活动创造独特性技术开发活动能够促进产品具有独特性能的产品设计，例如克雷研究所在超级计算机方面所做的工Cray Research作生产作业活动会影响像产品的外观、规格相符以及可靠性等独特形式例如,普渡公司Perdue声称其新鲜鸡肉具有与众不同的特点，因为它的鸡饲养环境控制严格,它为了使鸡肉的颜色更好，而给鸡喂金盏花外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性例如，联邦快递公司Federal利用盂菲斯中心建立起来的综合后勤系统，使它在没有进入小件投递市场之前就获得了Express可靠送货的名声促销和销售活动也常常对别具一格有影响，例如提姆肯公司的销售Timken队伍帮助客户在其生产制造过程中更有效地使用滚珠轴承价值链中的任何一种活动都能够为公司实现别具一格发挥作用即使物质产品是商品,其它活动也常常可以导致重大差别同样，像维修或进度安排等非直接性活动也可以像装配或定单处理等直接性活动一样对别具一格发挥作用例如，一座无尘无烟建筑物便可以大大降低半导体制造进程中的废品率然而，只占总成本一小部分的价值活动可能对别具一格有重大影响例如，检验花费可能只占总成本的但是如果把有问题的药品，哪怕是一包发给客户，也会对医药公司别具一格1%,的形象产生很大的消极影响因此，为了进行战略成本分析而开发的价值链，不能把对别具一格的所有重要活动隔离开但别具一格的分析要求把一些价值活动再细分化，而把对别具一格只有很小影响的其它活动综合起来一个公司也可以通过其活动或经营范围的广度而别具一格皇冠瓶盖公司（Crown Corkand）提供软木塞（瓶子盖）、装填机器和罐头这样，皇冠瓶盖公司就可向其客户提供全套的Seal包装服务，而公司在包装机械方面的专门技术又为其增加了信用并促进了罐头的销售花旗银行（）在金融服务方面的广泛性不仅加强了它在金融界的声誉，而且使它的销售渠道向Citicorp客户提供更多的产品系列产生于更广竞争范围的其它几个别具一格的因素如下:（）在任何地点满足客户需要的能力；1（）如果更多产品的零部件和设计原理通用，就能为客户简化维修；2（）在客户可能采购东西的地方设零售点；3（）设客户服务点；4（）产品之间的良好互换性5如果一个公司希望获取所有这些优点，就要求各种活动之间具有一致性或协调性别具一格也可以来自下游公司的销售渠道可能是独特性的一个重要来源，并且可增强公司的声誉、服务例如，在软饮料中，制瓶商对别具一格尤为关注可口可乐公司和百事可乐公司花费很大的精力和金钱改造制瓶厂，提高它们的效率,例如，可口公司（）已准备把低效的制瓶厂Coke卖给更有能力的新主人了同样，观察家认为履带拖拉机公司（）的零售商就为Caterpillar Tractor公司提供了别具一格的一个重要来源迄今为止，履带拖拉机公司大约有位零售商，按平250均人数相比是本行业最大的，其规模使这些零售商能够向客户提供更多的服务项目和买方财务眼务对有些公司来说，如艾斯提劳德（）和哈瑟韦（）利用精选的方法选Esteh LauderHath-away择销售渠道也已证明是实现别具一格的极重要的方法公司可以通过下列活动加强别具一格中销售渠道的作用（）选择销售渠道以达到设施、能力或形象的一致性；1（）为销售渠道怎样工作确立标准和政策；2（）供销售渠道使用的广告条例和培训资料;3（）提供资金以便销售渠道可以向客户提供贷款4很多公司总是把质量与别具一格的概念混淆在一起虽然别具一格包含了质量，但别具一格是一个更广泛的概念质量的典型特征是与物质产品相关，别具一格战略则是通过价值链为客户创造价值第三章别具一格战略）Q第二节别具一格的成本别具一格的代价一般很高公司为了竞争,要在从事有价值的活动方面做得与众不同.就一定会经常发生费用例如，向用户提供超级工程设计支持活动，就需要增加工程师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍费用要多得多如果某种产品的寿命要做到比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料一一洛克维尔公司（）的水表比对手的耐Rockwell用，因为它的产品使用的铜更多有些形式的别具一格显然比其它形式的昂贵一些由于很好地协调相关的价值活动而做到的别具一格不一定要增加成本,一个由自动化加工中心生产的产品由于加工精确、工差小、产品性能好，也不一定会增加成本在柴油机车方面，自动化加工的发动机，公差小，成本不需要很多，就可以提高燃料效率同样，从多种产品特性中造成的别具一格要比按需要的特性形成的别具一格贵得多别具一格的成本反映了作为独特性基础的价值活动的费用驱动因素独特性与成本控制因素之间的关系以两种形式反映出来（）造成活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素；1（）成本驱动因素可以影响形成独特性的成本2在追求别具一格的过程中，一个公司经常是仅向作用于某个活动的成本驱动因素有意地增加成本把一种活动移到靠近买主的地方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本史密斯国际公司（）在现场保持了大量存货，虽然增加了成本，公司却在打井Smith International钻头方面做到了与众不同当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成别具一格的成本一个公司相对于成本驱动因素的状况，将决定于与竞争者有关的别具一格战略会怎样的昂贵例如，公司要组织覆盖面积大的推销队伍，决定于推销工作是否具有经济规模如果具有经济规模，增加覆盖面积的成本就会降低，而且在当地市场拥有高占有率的公司进行这种活动就不需要花费太大规模、相互关系、学习和时间在影响别具一格的成本方面是很重要的成本驱动因素规模可以决定决策选择的成本，如大力做广告或迅速开发新产品的成本分摊也可以降低别具一格的成本例如，国际商用机器公司受过高级训练而有经验的推销队伍，通过把成本分摊到各种产品上，从而不需要很多的费用在形成别具一格的活动中，学得快的公司也会取得成本方面的优势，提早动作的公司在形成别具一格的时候会降低广告费，因为广告的作用是愿望或其它无形资产积累的结果成本驱动因素不仅在确定别具一格战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为达到别具一格所花的费用也各有不同同样的别具一格形式也或多或少地与各类活动的成本驱动因素有关自动化加工能使机器部件达到更高的精度通过相互关系分担计算机加工中心费用的公司比没有这样能力的公司花费要少另外，布莱克与迪克公司（）引进新产品的BlackDecker速度比竞争对手快，但由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的占有率，从而做到了高速度低成本另外，一个公司在使某种活动别具一格时有很大的成本优势.以致使其在某些活动上的成本比不搞别具一格活动的公司还低得多这就是一个公司为什么有时能够做到既与众不同又节约费用有时候使一种活动具有独特性也同样可降低成本例如.如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使一种活动具有独特性而又降低成本公司若要同时做到与众不同和降低成本，那么就说明（）一个公司并未为降低成本充分挖掘其潜力；（）先前对在一个活动上实现别具一格估12计不足；（）当重大革新出现的时候，竞争对手还不能适应3有的公司总是不能利用协调有关加强别具一格的特色的活动的机会例如，报价、采购和生产之间进度协调得好，就会减少发货时间的同时降低库存成本供应商如果对产品进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低公司的检验成本事实上，不开发能影响质量的环节来降低成本是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因开发利用联系环节同时形成别具一格并降低成本是可能的只是公司并未完全开发利用降低成本的机会，而并非别具一格的成本太高如果一个公司迫切想降低成本，那么试图做到与众不同通常会提高成本同样，一旦你的竞争对手模仿你的主要革新成果.你只要增加成本.就可以维持与众不同的地位分析形成别具一格的情况，公司必须把使一种活动具有独特性的成本与竞争者同等的成本加以比较第三章别具一格战略（）3第三节别具一格易犯的错误无意义的独特性

1.一个公司在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是别具一格的一般的独特性如果不能按买方意图使买方成本降低或提高买方价值.这种独特性就不可能形成别具一格的特点、大部分有意义的别具一格通常来自买方追求和可以衡量的价值来源.或来自不能衡量但得到广泛了解的价值来源一种独特性是否具有值，很好的检验方法就是看一个公司是否能够在向了解其产品的用户推销时，控制和维持溢价过分的别具一格

2.如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一格来例如，产品质量或服务水平超过了用户的需要，那么这个公司相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱不必要的别具一格产生的原因是公司对自身行为分析失策或对买方采购标准的回收递减点分析失败也就是说不了解公司的活动怎样与买方价值链相关溢价太高

3.从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和持久性的函数如果溢价太高，买力将携弃已形成别具一格的竞争对手除非公司能以一种合理的价格方式出台，与买方共同分享一些价值,这样可能会使买主走向生产后结合恰当的溢价不仅是公司别具一格程度的函数.而且是公司全部相关成本位置的函数如果一个公司不能把其成本保持在近似竞争对手的水平.即使公司能够维持别具一格，溢价的成本可能会增加而超过需维持的水平.忽视信号价值的需要4公司根据他们在使用标准上的区别战略，有时忽视信号价值的需要然而，价值信号的存在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的不同忽视信号标准可以使一个公司束手待毙，造成一种次等价值不了解别具一格的价值

5.除非别具一格的买方价值超过成本，否则别具一格不能带来出色的效益，公司总不能忽视造成别具一格的活动所发生的费用和别具一格所具有的经济意义因此.公司要么在别具一格方面承担更大的价格溢价成本.要么就设法找到一条降低费用的出路。