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年企业人力资源管理师三级总复习大纲2023第一章人力资源规划■人力资源规划内涵P
11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划H勺总称，是战略规划和战术计划日勺统一
2、狭义的人力资源规划是指
①为了实现企业的发展战略，完毕企业口勺生产经营目日勺，
②根据企业内外环境和条件日勺变化，运用科学的措施，
③对企业人力资源的需求和供应进行预测，
④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源日勺合理配置，有效鼓励员工日勺过程■人力资源规划的内容P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划■人力资源是企业内最活跃的原因，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范的I过程工作岗位分析的内容P
21、在完毕岗位调查获得有关信息日勺基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括
2、明确素质规定，提出承担本岗位任务应具有的I员工资格和条件
3、制定工作阐明书、岗位规范等人事文献工作岗位分析的作用P
31、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
2、为员工日勺考核、晋升提供了根据
3、是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件
4、是制定有效日勺人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要环节岗位规范和工作阐明书■岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专题事物或对某类员
1、分析简历构造；简历日勺构造在很大程度上反应了应聘者日勺组织和沟通能力构造合理的简历都比较简洁，一般不超过两页
2、审察简历的客观内容；在筛选简历时应当将注意力放在客观内容上
3、判断与否符合岗位技术和经验规定；在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历与否与空缺岗位有关并符合
4、审查简历中的逻辑性；在工作经历和个人成绩方面，要注意简历日勺面熟与否有条理，与否符合逻辑
5、对简历时整体印象通过阅读建立，问问自己与否留下了好的印象并标出简历中感到不可信和感爱好H勺地方2筛选申请表的措施P68判断应聘者日勺态度；关注与职业有关的问题；注明可疑之处3提高笔试的有效性应注意P69命题与否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核面试的组织与实行■面试考官和应聘者的目的P70应聘者的目的面试考官的目的发明一种融洽的会谈气氛展现自己日勺实际水平让应聘者更清晰地理解应聘单位的现实状况阐明自己具有的条件理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质但愿被尊重、被理解，得到公平看待决定应聘者与否通过本次面试充足的理解自己关怀的问题决定与否乐意来该单位工作■面试的基本程序P71
①面试前H勺准备阶段本阶段包括确定面试日勺目的J,科学设计面试问题、选择合适H勺面试内心，确定面试的时间和地点
②面试开始阶段面试应从应聘者可以预料到的I问题开始发文
③正式面试阶段采用灵活的提问和多样化日勺方式交流信息还应当亲密注意应聘者的I行为和反应
④结束面试阶段问询应聘者与否有问题要问，与否有补充和修正之处
⑤面试评价阶段评估可采用评语式评估和评分式评估■面试的措施P73
①从面试所到达日勺效果，分为初步面试和诊断面试
②根据面试日勺机构化程度，分为构造化面试和非构造化面试■面试提问的I技巧P75
①开放式提问
②封闭式提问
③清单式提问
④假设式提问
⑤反复式提问
⑥确认式提问
⑦举例式提问■★|面试提问时应关注画句题|P76
①尽量防止提出引导性的问题
②故意提问某些互相矛盾的I问题
③理解应聘者的求职动机
④所提问题要直截了当，语言简洁
⑤观测他的非语言行为其他选拔措施■心理测验的分类P77-78人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法■人格测试包括P77体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等■爱好分为现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型P78■情景模拟测试的分类P79（测试内容不一样）语言体现能力测试侧重于考察语言体现能力，如演讲、简介、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团体组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理■情景模拟测试的措施P79公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色饰演应专心理测试法的基本规定P81
①要注意对应聘者口勺隐私加以保护
②要有严格的程序
③成果不能作为唯一欧I评估根据■员录取的重要方略P81
①多重淘汰式
②赔偿式
③结合式■做出最终录取决策应注意P82
①尽量使用全面衡量H勺措施
②减少作出录取决策的人员
③不能求全责怪员工招聘活动的评估P83-84招聘总成本二直接成本+间接成本人员录取效用工正式录取日勺人数/录取期间的费用招聘单位成本-招聘总成本/实际录取人数招聘收益成本比二所有新员工为组织发明日勺总价值/招聘总成本总成本效用途取人数/招聘总成本录取比遂取人数/应聘人数*100%招募成本效用二应聘人数/招募期间日勺费用招聘完毕比我取人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用工被选中人数/选拔期间的费用应聘比二应聘人数/计划招聘人数*100%怎样进行员工招聘的评估P83-851成本效益评估招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P832数量与质量评估数量评估、质量评估3信度与效度评估信度评估、效度评估人力资源的有效配置■人员配置的原理P86
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态适应
⑤弹性冗余■劳动分工P88一是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不一样日勺、但又互相联络的工作■劳动分工的原则P
891、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；■、把不一样的工艺阶段和工种分开；■、把准备性工作和执行性工作分开；■、把基本工作和辅助工作分开；■、把技术高下不一样的工作分开；■、防止劳动分工过细带来的消极影响■劳动协作P89—是采用合适的形式，把从事多种局部性工作的I劳动者联合起来，共同完毕某种整体性欧J工作■劳动协作的形式P90简朴协作、复杂协作■作业组重点一一是企业中最基本的协作关系和协作形式如下几种状况需要构成作业组
1、生产作业需工人共同来完毕
2、看守大型复杂时机器设备
3、工人的工作彼此亲密有关
4、为了便于管理和互相交流
5、为了加强工作联络
6、在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的状况下，为了便于调动和分派他们的工作，需要构成作业组，如厂内运送组、电工组、水暖工组工作地组织■工作地组织的基本内容P92
①合理装备和布置工作地
②保持工作地的正常秩序和良好日勺工作环境
③对日勺组织工作地的供应和服务工工作地组织的规定P92
①有助于工人进行生产劳动，减少或消除多出、粗笨日勺操作
②有助于发挥工作地装备
③有助于工人的身心健康
④为企业所有人员发明良好日勺劳动环境■员工配置的基本措施P93以人为原则、以岗位为原则、以双向选择为原则■5S P101整顿、整顿、打扫、清洁、素养■劳动环境优化包括P103
①照明与色彩
②噪声
③温度和湿度
④绿化★P95-1011案例，匈牙利法（也许会出计算题）人力资源的时间配置■工作轮班组织应注意的问题P105
①应从生产的详细状况出发，以便充足运用工时和节省人力；
②要平衡各个轮班人员的J配置；
③建立和健全交接班制度；
④合适组织各班工人交叉上班；
⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的I影响，尤其是夜班员工■工作轮班的组织形式P107两班制、三班制、四班制■四班轮休制P108即四班三运转，亦称四三制是以八天为一种循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保持设备持续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度五班轮休制P109即五班四运转是以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备持续生产不停，并每天安排一种副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务劳务外派与引进■概念P109指作为生产要素日勺劳动力日勺国际流动，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为■外派劳务工作的基本程序P110
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记
②外派企业负责安排雇主面试劳务人员
③外派企业与雇主签订《劳务协议》
④录取人员递交办理手续所需的I有关资料
⑤劳务人员接受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》
⑦外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用■外派劳务的管理Pill
（1）外派劳务项目的审查；
（2）外派劳务人员的J挑选；
（3）外派劳务人员的培训（
①培训的内容
②培训方式）■劳务引进的管理P112-113
（1）聘任外国人欧J审批；
（2）聘任外国人就业的I基本条件；
（3）入境后区）工作■聘任外国人提供的有效文献P112
①拟聘任日勺外国人履历证明
②聘任意向书
③拟聘任外国人原因的汇报
④拟聘任的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘任的外国人健康状况证明
⑥法律、法规规定的其他文献第三章培训与开发■培训需求分析的作用PU5
①有助于找出差距确立培训目的
②有助于找出处理问题的措施
③有助于进行前瞻性预测分析
④有助于进行培训成本的预算
⑤有助于增进企业各方到达共识★培训需求分析的实行程序PU8721（重点）
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案培训档案应重视员工素质、员工工作变动状况以及培训历史等方面内容的记载
②同各部门人员保持亲密联络为培训搜集更多、更真实的信息
③向主管领导反应状况可采用专门信箱的方式，或者安排专门人员负责这一工作；
④准备培训需求调查在得到领导承认的状况下就要开始调查的准备工作
（二）制定培训需求调查计划
①培训需求调查工作的行动计划；
②确定培训需求调查工作日勺目的I;
③选择合适的培训需求调查措施；
④确定培训需求调查的内容
（三）实行培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；
②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；
④汇总培训需求意见，确认培训需求
（四）分析与输出培训需求成果
①对培训需求调查信息进行归类、整顿；
②对培训需求进行分析、总结；
③撰写培训需求分析汇报■培训需求分析模型P125循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析■重点团体分析法P123一般由8T2人构成一种组，其中有1〜2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录■设计调查问卷应注意问题P124
①问题清除明了，不会产生歧义
②语言简洁
③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写
⑤主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126
①发现问题阶段问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一种指标往往其存在问题日勺地方，也就是需要培训来加以改善的地方
②预先分析阶段一般状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的要决定一般措施的问题及应用何种工具搜集资料的问题
③需求分析阶段这一阶段的任务是寻找绩效差距老式上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作规定之间的差距，伴随环境变化速度欧I加紧，需求还包括分析未来组织需求和工作阐明因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了■实行培训需求信息调查工作应注意的问题P126-127
①理解受训员工的现实状况
②寻找受训员工存在日勺问题
③在调查中，应确定受训员工期望可以到达H勺效果
④调查资料搜集到后来，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求培训规划的制定■培训规划的重要内容P127-128（重点）■、培训项目确实定
（1）通过培训需求分析列出培训需求日勺优先次序，根据企业的资源状况优先满足排在前面的需求
（2）明确培训的目日勺群体及其规模
（3）确定培训目的群体的培训目的
2、培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质”的基本原则
3、实行过程的设计
（1）充足考虑实行过程的各个阶段和环节，根据培训内容的详细状况形成一种完备H勺培训进度表；
（2）根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容合理选择教学方式；
（3）全面分析培训环境
4、评估手段的选择培训成败欧I考核、中间效果的评估、受训者的学习效果、在工作中欧I运用状况
5、培训资源的筹办包括人、财、物、时间、空间和信息等；
6、培训成本的预算进行成本预算是得到高层同意时必须环节•年度培训计划的I构成（重点）
1.目的
2、原则
3、培训需求
4、培训日勺目的J或目的
5、培训对象
6、培训内容
7、培训时间
8、培训地点
9、培训形式和方式
10、培训教师
11、培训组织人
12、考核方式
13、计划变更或调整方式
14、培训费预算
15、签发人•年度培训计划的经费预算需分析的原因
1、确定培训经费的I来源是企业承担，还是员工和企业共同分担
2、确定培训经费的分派与使用
3、进行培训成本一收益计算
4、制定培训预算计划
5、培训费用的控制及成本减少★制定培训规划的环节和措施P129-
1331、培训需求分析需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的I定量分析之间的多种措施措施确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的r和“哪种培种效果最佳”的判断然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据我们要尽量客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定与否真正地需要培训
2、工作阐明工作阐明的措施包括直接观测纯熟工的实际工作，搜集纯熟工自己的1简介等间接资料，等等有些措施注意纯熟工的外显行为，有些措施则注意纯熟工进行工作时的精神活动当工作阐明根据实证数据来决定培训目的与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠日勺因此要尽量搜集客观的、全面的数据
3、任务分析一种措施是列出工作人员在工作中的J实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成另一种措施是列出工作人员在工作中日勺心理活动，然后进行分类和分析其技术构成两种措施中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析究竟采用哪种方式，要由费用、时间等原因来决定
4、排序一般，排序依赖于对任务阐明日勺成果日勺检查与分析任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序上的联络，这些是排序H勺基本根据基于这些联络，再考虑到其他某些原因，排序就能完毕
5、陈说目的设计者依托工作阐明的成果进行转换，就成了目日勺目日勺越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动
6、设计测验“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验日勺技术也相称先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用
7、制定培训方略设计者回忆前面几种环节的J成果，分析必须适应的I问题环境任务阐明、目的I陈说和设计测验日勺成果规定了工作规定的类型；任务分析时成果规定了基于工作规定的学习目日勺；受训者分析的成果明确那些也许影响受训者到达培训目的的原因；排序的成果明确了实现所有目的的最优次序排列培训方略就要适应这些条件，最佳的方略能在这些条件和对应措施间进行最合适的I搭配
8、设计培训内容一般的措施是根据工作规定确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并根据受训者的心剪发展规律、内容之间的联络来确定各个细节的I先后次序，再选择合适日勺工具和措施来展现这些细节
9、试验试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选用试验的环境条件、措施环节、内容形式、设备工具要尽量和真正的培训同样试验数据H勺搜集要全面、真实、精确也可以在多轮试验中变换试验措施和工具，然后将各自口勺成果加以比较分析在试验数据的记录分析中要充足照顾到来自学员方面的信息学员有关培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训措施、培训环境、教师，以及改善方式等方面的见解，一定要充足反应到培训规划的改善中去培训组织与实行■培训前对培训师的基本规定P134
①做好准备工作
②决定怎样在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的状况进行取舍■培训课程的实行与管理工作的I阶段P135-
1371、前期准备工作
①确认并告知参与培训日勺学员；
②培训后勤准备；
③确认培训时间；
④有关资料日勺准备；
⑤确认理想日勺培训师
2、培训实行阶段
①课前工作；
②培训开始的简介工作；
③培训器材的维护、保管
3、知识或技能的传授
①注意观测讲师的体现、学员的I课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制；
③做好上课记录、摄影、录像
4、对学习进行回忆和评估
5、培训后的工作
①向培训师道谢；
②作问卷调查；
③颁发结业证书；
④清理、检查设备；
⑤培训效果评估■企业外部培训的实行需做好P137
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最终由人力资源部乂案
②需签订员工培训协议，协议规定双方的J责任、义务
③最佳不影响工作，不适宜倡导全脱产学习■怎样实现培训资源的充足运用
①让受训者变成培训者
②培训时间日勺开发和运用
③培训空间日勺充足运用培训效果的评估培训效果信息的种类P139
①培训及时性信息
②培训目的设定合理与否的信息
③培训内容设置方面的I信息
④教材选用与编辑方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息■培训效果评估的指标P14L
①认知成果
②技能成果
③情感成果
④绩效成果
⑤投资回报率■培训效果跟踪与监控的程序和措施P143-144
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈对受训者进行训前的状况摸底，理解受训者在与自己H勺实际工作高度有关日勺方面日勺知识、技能和水平
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈
1、受训者与培训内容的I有关性；
2、受训者对培训项目的I认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员
（三）培训效果评估
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能与否有效地运用到工作中去；
3、假如培训到达了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高企业的I经营业绩
（四）培训效率评估最有效的措施就是提供一份详细H勺培训项目评估汇报，让高层领导懂得投资后H勺回报培训措施的选择■怎样根据培训的目的和培训课程的实行与管理准备工作培训的内容，选择培训措施P145-156蜴旃项选择、多选）|★
一、直接传授培训法P145T47包括讲授法、专题讲座法和研讨法等讲授法一是最基本的培训措施合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统理解专题讲座一适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题等研讨法一是在教师引导下，学员围绕某一种或几种主题进行交流，互相启发时培训措施■研讨法的长处P146
①多向式信息交流
②规定学员积极参与，有助于培训学员的综合能力
③加深学员对知识时理解
④形式多样，适应性强■研讨法的难点P147
①对研讨题目、内容的准备规定较高
②对指导教师日勺规定较高
二、实践型培训法P147-149一般采用工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、个别指导法工作指导法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提高、调动等原因离开岗位时,训练有素的受训者便可立即顶替■工作指导法P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的措施工作轮换法一鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员■工作轮换法P148工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不一样岗位的I工作经验日勺培训措施工劳动行为、素质规定等所作的统一规定■工作阐明书P6是组织对各类岗位日勺性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作日勺统一规定■工作阐明书的分类岗位、部门、企业工作阐明书■工作阐明书的内容基本资料；岗位职责；监督与岗位关系；工作内容与规定；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质规定；专业知识和技能规定；绩效考核■工作岗位分析的程序｛重点｝:■
一、准备阶段
1、根据工作岗位分析的总目H勺、总任务，对企业各类岗位H勺现实状况进行初步理解,掌握多种基本数据和资料；
2、设计调查方案
（1）明确岗位调查的目日勺；
（2）确定调查的对象和单位；
（3）确定调查项目；
（4）确定调查表格和填写阐明；
（5）确定调查的时间、地点和措施
3、做好员工的思想工作，阐明工作岗位分析的目日勺和意义，建立友好合作关系
4、分解工作岗位分析的任务和程序，以便逐项完毕
5、组织有关人员学习并掌握调查日勺实行步奏和调查措施；■
二、调查阶段；应灵活地运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施■
三、总结分析阶段首先要对岗位调查欧I成果进行深入细致的分析，最终采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结撰写出工作阐明书、岗位规范等人力资源管理区J规章制度P7-9岗位规范和工作阐明书区别P7区别岗位规范工作阐明书波及内容覆盖范围、波及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心处理“什么样H勺员工才能胜任什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、主题不一样本岗位工作”的1问题环境条件下做、怎样做按企业原则化原则，统一制定并不受原则化原则的限制，内容可繁可简，构造形式呈多样化构造形式公布执行的J工作岗位设计工作岗位设计的基本原则
①明确任务目的J
②合理分工协作
③责权利相对应■“因事设岗”是设置岗位的基本原则P15尤其任务法一一般用于管理培训个别指导法一是通过资历较深日勺员工的指导，使新员工可以迅速掌握岗位技能
三、参与型培训法P149-152参与型培训法的特性是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握对时的行为措施，开拓思维，转变观念其重要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练（每种形式的方式大概看一下，理解究竟是怎么回事）■案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的I培训措施，可分为案例分析法和事件处理法
四、态度型培训法P152-155详细包括角色饰演法和拓展训练等角色饰演法一合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域
五、科技时代的培训方式P155T56一般有网上培训、虚拟培训等方式
六、其他措施P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等■处理问题的7个环节■5W2H原则何人、何事、何时、何地、何物、怎样做、多少费用■畅谈是头脑风暴法的创意阶段规则P160
①不要私下交谈，以免分散注意力
②不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法
③刊登见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解■企业培训制度的构成包括P161培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度■培训制度的内容P
1631、制定企业员工培训制度的根据；
2、实行企业员工培训的目H勺或宗旨；
3、企业员工培训制度实行措施;
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定★各项培训管理制度的起草P163-1培|（也许出方案设计题）1★
（一）培训服务制度
1、培训服务制度条款
①员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被同意后需要履行的培训服务协议签订手续；
③培训服务协议签订后方可参与培训
2、培训服务协议条款
①参与培训的申请人；
②参与培训H勺项目和目的I；
③参与培训的时间、地点、费用和形式等；
④参与培训后要到达的技术或能力水平；
⑤参与培训后要在企业服务日勺时间和岗位；
⑥参与培训后假如出现违约的赔偿；
⑦部门经理人员的意见；
⑧参与人与培训同意人日勺有效法律签订
（二）入职培训制度
①培训的意义和目欧I；
②需要参与日勺人员界定；
③特殊状况不能参与入职培训的处理措施；
④入职培训的I重要责任区（部门经理还是培训组织者）；
⑤入职培训的I基本规定原则（内容、时间、考核等）；
⑥入职培训的I措施
（三）培训鼓励制度
①完善的岗位任职资格规定；
②公平、公正、客观日勺业绩考核原则；
③公平竞争时晋升规定；
④以能力和业绩为导向欧I分派原则
（四）培训考核评估制度
①被考核评估的对象；
②考核评估日勺执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的原则辨别；
④考核的重要方式；
⑤考核的评分原则；
⑥考核成果H勺签订确认；
⑦考核成果欧I立案；
⑧考核成果的证明（发放证书等）；
⑨考核成果的使用
（五）培训奖惩制度
①制度制定的目日勺；
②制度的执行组织和程序；
③奖惩对象阐明；
④奖惩原则；
⑤奖惩的执行方式和措施
（六）培训风险管理制度
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定欧I劳动关系；
②根据详细的培训活动状况考虑与受训者签订培训协议，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本日勺分摊与赔偿★起草培训制度草案:|（方案设计题）仅供参照1★
1、根据；
2、目的或宗旨；
3、实行措施；
4、核准与施行（与企业相结合）；
5、解释与修改（本制度由我司XX同意后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）第四章绩效管理绩效管理系统的设计包括P168绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计；绩效管理制度的设计应当充足体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管剪发展战略和方略的规定，而绩效管理程序日勺设计应当从程序、步和措施上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行国内认为绩效管理是一系列以员工为中心的I干预活动过程它重要包括目日勺设计、过程指导、考核反馈、鼓励发展国外的专家认为成功的绩效管理构成P169指导、鼓励、控制、奖励绩效管理总流程的设计P170准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段每个阶段的工作内容和实行要点P170-
1841、准备阶段
①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系绩效管理波及五类人员P170考核者、被考核者、被考核者的同事、被考核者日勺下级、企业外部人员详细考核者的构成取决于三种原因被考核者的类型、考核日勺目的、考核指标和原则
②根据绩效考核的对象，对日勺的J选择考核措施确定考核措施时要考虑的原因a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性
③根据考核的详细措施，提出企业各类人员日勺绩效考核要素（指标）和原则体系
④对绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定重要考虑日勺问题有考核时间确实定、工作程序确实定、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的方略,详细措施P176
①获得高层领导的全面支持
②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员口勺全心投入
2、实行阶段应当注意的两个问题
①通过提高员工的工作绩效增强关键竞争力，重要通过如下几种环节提高员工工作绩效目的第
一、计划第
二、监督第
三、指导第
四、评估第五
②搜集信息并注意资料H勺积累
3、考核阶段（是绩效管理的重心）
①考核的精确性
②考核的公正性两个保障系统企业员工绩效评审系统，企业员工申诉系统
③考核成果的反馈方式
④考核使用表格日勺再检查
⑤考核措施日勺再审核
4、总结阶段绩效管理H勺最终目H勺是为人增进企业与员工H勺共同提高和发展
①对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的重要内容（简答）
1、对企业绩效管理制度日勺诊断；
2、对企业绩效管理体系的诊断；
3、对绩效考核指标和原则体系的诊断；
4、对考核者全面全过程的诊断；
5、对被考核者全面的、全过程的诊断；
6、对企业组织的诊断
②各个单位主管应承担的责任两项重要管理职责
1、召开月度或季度绩效管理总结会；
2、召开年度绩效管理总结会
③各级考核者应当掌握绩效面谈的技项在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性P
1825、应用开发阶段应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一种新的绩效管理工作循环的始点在这个阶段，推进企业绩效管理顺利开展的措施视考核者绩效管理能力日勺开发
②被考核者的绩效开发
③绩效管理的系统开发
④企业组织的绩效开发第二单元绩效管理系统的运行绩效面谈的种类
1、按详细内容和形式辨别P184绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考核面谈、绩效总结面谈
2、按详细过程及其特点又可分为P184单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、处理问题式面谈、综合式绩效面谈有效的信息反馈方式，到达如下规定P187针对性、真实性、及时性、积极性、适应性改善员工绩效的详细程序和措施P188-189
（一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效日勺差距，详细措施有目日勺比较法、水平比较法、横向比较法
2、查明产生差距H勺原因，可借用因果分析图的方式进行分析
（二）制定改善工作绩效的方略
1、防止性方略与制止性方略
2、正向鼓励方略与负向鼓励方略负鼓励方略P19L也称反向鼓励方略，惩罚日勺手段有扣发工资奖金/降薪/调任/撤职/解雇/除名/开除等鼓励方略有效性体现的原则P192及时性、同一性、预告性、开发性
3、组织变革方略与人事调整方略员工绩效的影响原因图P189|**绩效管理中的三种矛盾P193员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾化解绩效矛盾冲突的措施P194（简答）
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是,以理服人日勺态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效考核中，将过去的、目前的以及此后也许的目日勺合适辨别开，将近期与远期的目H勺分开采用品体问题详细分析处理的方略，有助于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵
③合适下放权限，鼓励下属参与三点好处增强了下属日勺参与意识和工作的责任感；减轻了上级主管日勺工作承担和压力，使其更有精力去抓大事；减少了员工不必要时自我保护日勺戒备心理绩效管理的考核措施与应用员工绩效的基本特性P197多因性、多维性、动态性考核的I三类效标P197特性性、行为性、成果性从考核内容上看，绩效考核分为P197品质主导型、行为主导型、效果主导型多种绩效考核措施的合用范围和重要特点，在应用中应注意的问题P197-198从绩效管理的考核内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型1品质主导型的绩效考核，采用|特性性效桐★,以考核员工日勺潜质如心理品质、能力素质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点考量员工的工作方式和工作行为品质主导型的I考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质2行为主导型的绩效考核，采用|行为性效标|,以考核员工的工作行为为主，着眼“干什么、怎样去干的r行为主导型的考核，重在工作过程而非工作成果，考核的原则较轻易确定，操作性较强行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考核，尤其是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要3效果主导型的绩效考核，采用|成果性效标］★,以考核员工或组织工作效果为主由于考核重视的是员工或团体的产出和奉献，即工作业绩，因此考核的原则轻易确定，操作性很强此类考核措施具有滞后性、短期性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量日勺工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考核不太适合行为导向客观考核措施P200-203关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观测法、加权选择量表法成果导向考核的形式P205-
2071、目的管理法可测量的工作成果，是由员工与主管共同协商制定个人目的，个人目的根据企业的战略目时机对应的部门目的而确定，并于他们尽量一致；该措施用可观测、可测量的工作成果为衡量员工工作绩效的原则目的管理法的基本步是战略目的设定，考核期内的目的设定首先是由组织的最高层领导开始时，由他们制定总体的战略规划；组织规划目的I,分解总目的I,逐层传递，简历被考核者应当到达的目H勺；实行控制，目的实行过程中，管理者提供客观反馈，监控员工到达目的的进展程度，根据员工完毕目日勺时程度指导员工，必要时修正目的目的管理法H勺评价原则直接反应员工H勺工作内容，成果易于观测，很少出现评价食物，也适合对员工提供提议，进行反馈和辅导员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心不过，目日勺管理没有在不一样部门，不一样员工之间设置统一目H勺，难于对员工和不一样部门间H勺工作绩效作横向比较，不能为后来的晋升决策提供根据
②绩效原则法，一般合用于非管理岗位的员工（指标要详细、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）
④成绩记录法（适合从事科研教学工作日勺人员大学教师、律师）（简答）应用多种考核措施时，可以采用哪些有效措施和措施，防止和控制也许出现的I多种偏差和问题P
2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的I数据资料和多种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行的评价要素指标和原则体系
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业H勺生产类型和特点，充足考虑本企业员工H勺人员素质状况与构造特性，选择恰当日勺考核工具和措施，愈加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不停总结成功的经验，认真汲取失败日勺教训，从而有效地防止多种考核误差和偏颇的出现
3、绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向的考核体系
4、为了防止个人偏见等错误，可以采用360度的考核措施，由多种考核者一起来参与，由较多的考核者参与，虽然也许会增长某些费用，但可以使绩效考核作出更精确可靠的判断
5、企业单位必须重视对考核者的培养训练，定期总结考核的经验并进行专门的系统性培训，使他们不停地增长绩效考核及其多种有关的I管理理论知识，掌握绩效考核的多种措施，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考核中出现日勺偏误和问题
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个环节的管理第五章薪酬管理薪酬一一泛指员工获得的一切形式的酬劳包括薪资、福利和保险等多种直接或间接的酬劳薪资即薪金与工资欧I简称薪金一般是以较长欧I时间为单位计算员工的劳动酬劳工资一般以工时或完毕产品的I件数计算员工应当获得的I劳动酬劳薪给分为工资和薪金两种形式从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的I责任等内部回报影响员工薪酬水平的重要原因
1、影响员工个人薪酬水平日勺原因劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
2、影响企业整体薪酬水平日勺原因生活费用与物价水平、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬方略工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补助+加班加点工资+特殊状况下支付日勺工资•制定企业薪酬管理制度的基本根据（案例分析）
1、薪酬调查理解市场薪酬水平25%点处、50%点处、75%点处
2、岗位分析与评价
3、明确掌握企业劳动力供应与需求欧I关系
4、明确掌握竞争对手欧J人工成本状况
5、明确企业总体发展战略规划的目的和规定
6、明确企业的使命、价值观和经营理念通过薪酬形式向员工传递何种信息和指导
7、掌握企业的财力状况
8、掌握企业生产经营特点和员工特点在薪酬方面，国家的重要政策法规重要体目前最低工资、经济赔偿金两大方面在福利方面，国家和地方日勺政策法规，重要包括最长工作时间、超时日勺工资支付、企业代缴日勺各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等确定和调整最低工资原则应参照的I原因
1、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；
2、社会平均工资水平；
3、劳动生产率增长率；
4、劳动就业实际状况；
5、地区之间经济发展水平差异工资奖金调整的方式
1、奖励性调整，个人奖金二企业奖金总额X个人应得的奖金系数；
2、生活指数调整；
3、工龄工资调整；
4、特殊调整，为企业做出特殊奉献或属于市场稀缺的岗位人才•工作岗位评价的重要环节
1、按岗位的工作性质，现将企事业单位日勺所有岗位划分为若干个大类
2、搜集有关岗位过去时和现今日勺多种信息
3、建立由岗位分析评价专家构成日勺工作岗位评价小组，培训有关日勺评价人员
4、制定出岗位评价的总体计划，提出详细行动方案
5、根据资料找出与岗位有直接联络、亲密有关日勺多种重要原因及指标，列出希姆清单，对有关指标作出阐明
6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比原则，设计有关调查问卷和测量评比的量表
7、选用重要岗位进行试点
8、全面贯彻工作岗位评级计划，按照预定方案，逐渐组织实行
9、撰写企事业单位各个层级岗位H勺评价汇报书，提供应各有关部门
10、对工作岗位评价工作进行全面总结工作岗位评价原则包括工作岗位评价指标的分级原则、工作岗位评价指标时量化原则、工作岗位评价指标的I措施原则多种要素综合积分原则的制定
1.简朴相加法；2,系数相乘法；
3、连乘积法，是在单一要素计分的基础上，将各要素分值相乘之后，最终得出总分；
4、比例系数法各岗位评价措施比较表P242人工成本包括从业人员的!劳动酬劳、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本福利本质上是一种不重新酬劳，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给于昂工福利包括全员新福利、特殊福利、困难福利福利管理的重要内容包括确定福利总额、明确实行福利的目的、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的I实行效果福利管理口勺重要原则合理性、必要性、计划性、协调性社会保障应包括三个基本要素
1、具有经济福利性，受益者的所得一定不小于支出；
2、属于社会化行为,非供应方与受益方H勺直接对应行为；
3、是以保障和改善国民生活为主线目H勺社会保障体系的构成社会保险（养老、失业、工伤、医疗、生育保险）、社会救济（贫困户、灾民、残疾人）、社会福利（公共设施、财政补助、居民住房、生活补助、集体福利）、社会优抚（退伍军人安顿、军人烈属抚恤、其他）住房公积金日勺计算（重点）P265第六章劳动关系管理员工满意度调查环节
1、确定调查对象调查对象可以分为生产工人，办公室工作人员，管理人员等
2、确定满意度调查项目根据员工满意度调查时目确实定调查内容，包括薪酬制度、考核制度、培训制度等
3、确定调查措施一般为问卷调查法和访谈法调查问卷一般分为目的I型调查和描述型调查目的I型调查法日勺一般形式是提出问题，并i企鹅设定问题时若干个答案，由被调查者进行选择，详细措施有选择法、正误法、序数表达法等描述型调查是由被调查者用自己日勺语言体现自身的意愿和想法，重要措施有确定性提问和不定性提问两种
4、确定调查组织可以由企业内部日勺有关管理人员构成，也可以聘任有关征询企业日勺专家实行
5、调查成果分析汇总调查问卷，记录、分析、概括组织运行中日勺重要问题，写出调查汇报并提出对策提议
③岗位的工时制度
④劳动环境日勺优化改善岗位设计的J基本内容P16
①岗位工作扩大化与丰富化
②岗位工作日勺满负荷将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几种人横向扩大工作共同负责几道工序工作扩大化将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式W、J方向纵向扩大工作垂直扩大■企业工作岗位分析的★|中心任务I是要为企业的人力资源管理提供根据,实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事相宜P18工作岗位设计的基本措施P19
①老式的措施研究技术（程序分析+动作研究），详细工作环节
1、选择研究对象；
2、用直接观测法记录所有事实；
3、分析观测记录的事实，找出改善欢I方案；
4、通过度析，研究出一套实用、经济、有效的I新措施；
5、贯彻执行新措施程序分析日勺工具作业程序图、流程图、流线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作经济原理可分为人体运用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计■
②现代工效学措施（“人-机-环境”系统）■
③其他可以借鉴的措施（重点）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所构成日勺集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科■工业工程的基本功能是研究人员、物料、设备、能源和信息所构成的集成系统，进行设计、改善和设置■工业工程的I功能详细体现
1、规划确定一种组织在未来一定期期内从事生产所应采用的特定行动日勺预备活动，包括总体目日勺/方针政策/战略和战术日勺制定，也包括分期实行计划的制定
2、设计实现某一既定目的而创立详细实行系统的前期工作，包括技术准则、规范、原则时确定，最优方案选择和蓝图绘制
3、评价对显存的多种系统、多种规划和计划方案，以及个人与组织的I业绩做出与否符合既定目日勺或尊则的评审与鉴定活动，包括多种评价指标和规程的制定及评价工作的实行
4.创新对现存多种系统的I改善和提出崭新的I、赋予发明系in和建设性见解的）活动企业定员■企业定员P24亦称劳动定员或人员编制企业劳动定员是在一定日勺生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对企业配置各类人员所预先规定的限额■劳动定员与劳动定额的区别与联络
1、从概念上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界线既包括了对劳动力消耗“质”的J界定，也包括了对劳动力消耗“量”的I限额
2、从计量单位上看，劳动定员一般采用的劳动时间单位是“人年”“人月”“人季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有质的差异，只是量的差异，即长度不一样
3、从实行和应用范围来看，但凡在常年性工作岗位上的工作人员，如工人学徒、管理人员、工程技术人员和服务员都纳入了定员管理的范围在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工日勺40%-50%
4、制定企业定员的措施重要有（简答）
（1）、按劳动效率定员；
（2）按设备定员；
（3）按岗位定员；
（4）按比例定员；
（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数综上可知，两者都对人力消耗规定日勺限额，只是计量单位不一样、应用范围不一样而已，可以认为企业劳动定员是劳动定额H勺重要发展形势■企业定员管理时作用P26
①合理的劳动定员是企业用人的科学原则
②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础
③科学合理定员是企业内部各类员工调配的重要根据
④先进合理口勺劳动定员有助于提高员工队伍的素质■企业定员的原则搞好劳动定员工作，关键是保持先进合理的定员水平P27-
281、以企业生产经营目的为根据；
2、以精简、高效、节省为目的（应做好
①产品方案设计要科学
②倡导兼职
③工作应有明确H勺分工和职责划分）
3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；
5、要发明一种贯彻执行定员原则日勺良好环境；
6、定员原则适时修订■|计算考点企业定员的基本措施P28某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员定员人数二计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）
2、按设备定员P30定员人数二（需要开动设备台数义每台设备开动班次）/（工人看守定额X出勤率）
3、按岗位定员P30
①设备岗位定员班定员人数二共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业时也许性等原因来确定人数
4、按比例定员某类人员日勺定员人数二员工总数或某一类人员总数X定员原则（比例）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员合用于企业管理人员和工程技术人员的定员■劳动定员原则的分类P37单项定员详细定员原则（以某类岗位、设备、产品为对象）按定员原则的I综合程度综合定员概略定员原则（以某类人员为对象）效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术规定、工作范围、劳动者负荷量按定员原则的1岗位定员根据工作岗位日勺性质和特点、工作流程和任务总量详细形式比例定员按与员工总数或某类人员总数日勺比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定■企业定员原则的分级国家、行业、地方、企业劳动定员原则■编制定员原则的J原则P38
①定员原则水平要科学、先进、合理
②根据要科学
③措施要先进
④计算要统一
⑤形式要简化
⑥内容要协调■制度化管理的特性P42
①在劳动分工的基础上，明确岗位日勺权利和责任
②按照各机构、层次不一样岗位权利的大小，确定其在企业日勺地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织组员进行挑选
④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制
⑥管理者口勺职业化■制度规范的类型P43
①企业基本制度是企业日勺“宪法”，包括企业日勺法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等
②管理制度是对企业管理各基本方面规定口勺活动框架，调整集体协作作为日勺制度，重要针对集体而非个人
③技术规范是设计某些技术比爱准、技术规程的规定，重要有技术原则、操作规程、生产工艺流程、保管运送规定
④业务规范是人民用来处理常规化、反复性问题的有力手段，如安全、服务、业务、操作规范
⑤行为规范是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性日勺制度规范，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等■企业人力资源管理制度体系的特点P
451、体现了人力资源管理日勺基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录取、保持、发展、考核、调整五种基本职能）
2、体现了物质存在与精神意识的统一■人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45企业的J两种管理哲学与管理模式的对比P46内容以任务为中心欧1管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的I近期目的重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段鼓励员工日勺多种手段方式权力一命令一服从民主一尊重一参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉积极人力资源管理制度规划的原则、基本环节:■人力资源管理制度规划的原则P46
①共同发展
②适合企业特点
③学习创新并重
④符合法律规定
⑤与集体协议协调一致
⑥保持动态性■制定人力资源管理制度的基本规定P49
①从企业详细状况出发
②满足企业的实际需要
③符合法律和道德规范
④重视系统性和配套性
⑤保持合理性和先进性■人力资源管理制度规划的基本环节P49出草案
②征求意见、组织讨论
③修改调整、充实完善制定详细人力资源管理制度的程序★（|简答题|）P50（重点）
①概括阐明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的I重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理日勺机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员日勺责任、权限、义务和规定作出详细的规定；
③明确规定管理的目的、程序和环节，以及基本原则；
④阐明设计根据和基本原理，采用数据使用形式和措施，以及指标、原则等的解释和阐明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用时报表格式、量表、记录口径等提出详细口勺规定；
⑦对活动的成果应用原则和规定，以及配套的规章制度的贯彻实行作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表扬活动和规定作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、详细程序和管理措施作出规定；⑩对管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题作出必要的阐明人力资源费用预算的审核与支出控制■审核人力资源费用预算的基本规定P51
（1）保证人力资源费用预算的合理性；
（2）保证人力资源费用预算的精确性；
（3）保证人力资源费用预算日勺可比性■工资指导线P53基准线、预警线、控制下线■人力资源费用支出控制的作用、原则与程序作用P56
（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕的前提下使企业到达人工成本目的H勺重要手段;
（2）是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证原则P
561、及时性原则；
2、节省型原则；
3、适应性原则；
4、权责利相结合原则程序P
561、制定控制原则；
2、人力资源费用支出控制的实行；
3、差异的处理第二章人员招聘与配置内外部招聘优缺陷P58—60长处
①精确性高
②适应性快
③鼓励性强
④费用较低内部招聘缺陷
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争
②轻易克制创新长处
①带来新思想和新措施
②有助于招聘一流人才
③树立形象的作用
①筛选难度大时间长
②进入角色慢
③招募成本大外部招聘缺陷决策风险大
⑤影响内部员工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的措施选择招聘渠道的重要环节（简答）
1、分析单位的招聘规定
2、分析潜在应聘人员日勺特点
3、确定适合的招聘来源
4、选择合适日勺招聘措施参与招聘会的重要程序|（简答）P611准备展位参与招聘会日勺关键是在会场设置一种有吸引力时展位2准备资料和设备一般可以发放某些宣传品和招聘申请表有时需要用到电脑、投影仪、放像机等3招聘人员的准备现场人员最佳有人力资源部人员，也要有用人单位的人员还要准备求职者也许会问H勺问题服装要整洁大方4与协作方沟通联络理解协作方对招聘会的规定，提出需要协作方提供协助的事项5招聘会的宣传工作会前运用报纸、广告等在校园就张贴海报等6招聘会后的工作迅速整顿搜集到的简历，通过或电子邮件日勺方式与应聘者联络■内部招募的重要措施P62
①推荐法
②布告法
③档案法
1、推荐法最常见日勺措施是主管推荐长处比较理解被推荐人状况，人选具一定可靠性，满意度较高;劣势比较主观，轻易受个人原因影响
2、布告法长处透明、公平、广泛性，尤其适合于一般职工的招聘劣势花费时间较长，也许导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运行而员工也也许由于盲目的变换工作而丧失原有的优势
3、档案法运用档案理解员工基本状况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用■外部招募的重要措施P63-65
①公布广告
②借助中介人才交流中心、招聘洽谈会、猎头企业
③校园招聘
④网络招聘
⑤熟人推荐1公布广告媒体选择、内容设计长处信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位欧I选择余地大2借助中介A.人才交流中心针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B.招聘洽谈会选择余地大，但找到合适欧J高级人才难；C.猎头企业费用高被招人年薪的25%〜35%,但推荐的人才素质高3校园招聘大学生招聘招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐4网络招聘长处
①成本较低、以便快捷
②选择日勺余地大，波及的范围广
③不受地点和时间H勺限制
④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索愈加便捷化和规范化5熟人推荐长处状况理解、成本低、信度高，但问题在于也许再组织中形成裙带关系，不利于企业多种方针、政策和管理制度的贯彻■校园招聘的注意事项P65-
661、理解大学生在就业方面的某些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；此外，做好思想准备，预留名额，以便替代；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感爱好欧I问题做好准备，并保证口径一致采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P
661、理解招聘会的档次；
2、理解招聘会面对的对象；
3、注意招聘会的组织者；
4、注意招聘会的信息宣传对应聘者进行初步筛选■笔试P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好日勺试题，根据应聘者解答时对时程度评估成绩的一种选择措施■对应聘者进行初步筛选的措施1筛选简历的措施P67-68重点。
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