2025年-绩效考核管理办法

中信华南（集团）公司绩效考核管理办法通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按、、、划分等级，其对应关系见表详细考核方式见附件第A BC D14二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格实际表现显实际表现基实际表现基实际表现未实际表现达著超出预期本达到预期本达到预期达到预期计到或部分超计划/目标或计划/目标或计划/目标或划/目标或岗过预期计划/岗位职责/分岗位职责/分岗位职责/分位职责/分工目标或岗位工要求在计工要求无明工要求在主要求在很多职责/分工要划/目标或岗显失误要方面有明方面失误或求，在计划/定义位职责/分工显不足或失主要方面有目标或岗位要求所涉及误重大失误的各个方面职责/分工要都取得特别求所涉及的出色的成绩主要方面都取得比较出色的成绩第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-6960基本合格不合格考核结果优良中考核系数1•210•80•60第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的一五％，不满1人时以人计算，超过人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例综合评定等11级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同公司的发展要求考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理

（一）该问题仅属个别问题与其它工作关联度不大由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决

（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案第二十七条考核结果的体现

（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资

（三）年终中层以下员工根据年内次考核结果的算术平均值决定奖惩；中12层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分

（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素

（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5%为限第二十八条全年次考核中至少有次为“优”的中层及一般员工，如1210其他条件同时满足公司晋升评审要求有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级第二十九条全年次考核成绩中至少有次为‘不合格的中层及一般员工，经公司126年度评审，将受到岗级工资降级处罚第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理第三十一条考核表

（一）考核表使用目的便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性

（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的日前完成，各级考核责任人2负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法

（一）定量指标彳壬务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定

（二）定性指标除定量指标以外,其他考核指标均按照、、、四个等级评分，A BC D具体定义和对应关系见下表评分等级定义表（分以下）等级A90-100B89-75C74-60D59定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数部门评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果基本合格不合格优良中考核系数1•10•90•80•51第七章申诉及其处理第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由第三十六条申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议第三十七条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通不能协调的火力资源部上报总经理办公会处理

（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人

（四）文件记录见下面表单表7-1:员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表员工考核申诉处理记录表

7.2:申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述调查情况处理记建议解决方案录协调结果备注五经办人申诉日期第八章附则第三十八条本制度由人力资源部负责解释第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改第四十条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序第四十一条本制度自公布之日起实施第二篇实施细则第九章员工考核第四十二条中层人员中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任中层人员考核分为月度考核和年度考核

（一）月度考核、考核时间1月度考核在下个月的日完成1—

2、考核维度包括任务绩效2和周边绩效；不考核管理绩效、能力维度管理绩效和能力是长期指标作为年度考核指标、考核主体直接上级一一分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部3门经理、主任对部门副经理、副主任进行考核同级一一其他与本部门有工作关系的负责人共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件周边绩效考核权重表）；

6、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作

4、考核薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪5酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式八第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度第二条原则

（一）考核尽可能支持战略和文化；

（二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

（三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

（四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核（注中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任）月度综合考核得分二月度任务绩效考核得分得月度周边绩效考核得分0x20%、考核表格（见附表）6表9-2-1中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间年月姓名岗位序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7任务绩效备注考核人日二泰山被考核人员直接上级填写注任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》2表9-2-2:中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分主动性120%响应时间220%周边解决问题时间320%绩效信息反馈及时420%服务质量520%加权平均备签字考核人年月日注此表由被考核人员同级其他部门经理填写1:注周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》2注周边绩效考核得分=主动，性响应时间解决问题时间信息反馈及时服3X20x20x20x20务质量x20%管理智慧表9-2-3:中层人员月度考核统计表考核期间年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效80%123周边绩效20%456月度考核综合得分备注注此表由人力资源部填写1注月度考核综合得分=任务绩效周边绩效2X80x20%

（二）年度考核、考核时间1元月日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月日之前完成年度考核的统510计分析工作、考核维度月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础2数据，以一定的权重进入年度考核中对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核、考核主体直接下级一部门员工对中层人员管3理绩效进行考核直接上级一公司领导对中层人员个人能力进行考核、考核组织人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核4得分进行汇总人力资源部负责年度的管理绩效个人能力过程监督和汇总统计等工作人力资源部负责年度考核的汇总统计工作、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度5绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式年度综合考核得分二（£每月综合考核得分）年度管理绩效考核得分/12x80年度能力考核得分x10x10%、考核表格（见附表）624管理智慧中层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间年月至年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分沟通效果120%工作分配220%管理绩效业务指导320%下属发展420%管理力度520%加权平均备注签字考核人年月日注此表由被考核人员直接下级填写1:注管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》2注管理绩效考核得分=沟通效果工作分配业务指导3:X20x20x20下属发展管理力度X20x20%25管理智慧中层人员个人能力考核评分表（年度）考核期间年月至年月姓名岗位序号要素权重评分等级得分领导能力120%沟通能力220%个人能力判断和决策能力320%计划和执行能力420%知识能力520%加权平均备注签字考核人年月B注此表由被考核人员直接上级填写1:注能力指标定义详见《能力指标定义表》2注能力维度考核得分=领导能力沟通能力判断和决策能力x3:X20x20计划和执行能力知识能力20X20x20%26表9-2-6:中层人员考核年度统计表考核期间年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项平均考核分123456789101112任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分80%:管理绩效10%能力维度10%年度综合考核得分备注注此表由人力资源部填写1注年度综合考核得分=年度任务绩效和周边绩效综合得分管理绩效x能力2*8010X10%第四十三条一般员工一般员工是指除高层管理人员中层人员以外的其他参与考核的人员其考核分为月度考核和年度考核

（一）月度考核、考核时间月度考核在下个月的日完成11—

2、考核维度包括任务绩效和态度维度考核

2、考核主体3部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等4工作、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月5薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式月度综合考核得分二月度任务绩效考核综合得分月度态度考核得分x80x20%、考核表格（见附表）6第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标

（一）绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核任务绩效:考核员工本职工作任务完成的情况包括每个岗位日常工作和每个阶段的工

1.作重点周边绩效:考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推

2.进管理绩效考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效

3.

（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度态度考核包括积极性

1.协作性

2.责任心

3.纪律性

4.

（三）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力主要包括以下几类能力考核指标领导能力

1..沟通能力2判断和决策能力

3.计划和执行能力

4.表9-3-1一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间年月姓名部门岗位评分等序号指标权重完成情况得分级12%3%4%5%6%7%任务绩效80%态度1积极性25%维度20%协作性225%责任心325%纪律性425%加权平均月度考核综合得分签字考核人年月日注此表由被考核人员直接上级填写1:注任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》注2态度维度定义详见《员工指标定义表》3:注月度考核综合得分=任务绩效态度维度4:X80x20%

（二）年度考核考核时间1元月日之前完成年度考核的统计分析工作

10、考核维度月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数2据、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计3工作、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具4体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式年度考核综合得分二（每月综合考核得分）X/

12、考核表格（见附表）6表9-3-2般员工考核年度统计表考核期间年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项平均考核分123456789101112业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分备注注此表由人力资源部填写1注年度综合考核得分=年度任务绩效和周边绩效综合得分态度维度x2X8020%第十章部门考核第四十四条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核具体包括公司各部的考核第四十五条部门考核由人力资源部组织实施，每月一次，年度末总评一次;年度总评依据每月的考核数据综合得出第四十六条考核维度包括任务绩效；各部考核部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条考核时间每月的考核必须在号前完成，年度考核在第二年日之前完成25第十一章考核评分表填表说明《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重在考核期初，由被考核者和直接上级在协L商的基础上确认在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、

1.能力等的定义或评定表描述进行评分考核评分一般分为、、、四级，含义见表评分结果与分数对照表如下评分

2.A BC D等级定义表（分以下）等级A90-100B89-75C74-60D59定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核评分表汇总到人力资源部后火力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出

3.所有人的综合得分.指标权重参考:表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整中4层及一般员工月度考核权重表年度考核中层人员一般员工任务绩效80%80%绩效维度周边绩效20%态度维度20%中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员一般员工任务绩效70%80%周边绩效绩效维度10%管理绩效10%态度维度20%能力维度10%分享中人网.共建中人网第三篇附件附件周边绩效考核指标评定表1:A BC D指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其几乎不去其他从来不去其他他部门询问，是有时去其他部部门询问，是否部门询问，是否否有工作协作门询问，是否有有工作协作需有工作协作需要工作协作需要要弥nu响应时间其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员提出合理工作提出合理工作提出合理工作提出合理工作协助要求时，每协助要求时，多协助要求时，少协助要求时，从次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应解决问题时间尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解问题远低于预问题在预期时问题超出预期决的问题根本期时间间内时间不处理信息反馈及时协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及将完成情况反将完成情况反将完成情况反时将完成情况馈到要求协助馈到要求协助馈到要求协助反馈到要求协部门/人员部门/人员部门/人员助部门/人员服务质量其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意学习知识能力

5.第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月日至月底最后一天为当月考核期，年1终考核为对全年的综合考核第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开分享中人网.共建中人网A BC D指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标与下属保持良能够与下属沟与下属沟通顺好的关系，经常通，但是存在沟畅，人际关系和难以和下属沟与下属进行有通不完全现象谐；下属碰到通，下属不愿意沟通效果效的沟通各种问题愿意和上级沟通，主动和上级沟上级难以了解通卜属的想法根据下属的个给下属分派工给下属分派工合理分派工作，性和能力合理作基本能让下作存在较大问充分发挥下属地分配工作，并属满意，没有明题，导致严重下潜能；对下属能给予必要的显的忙闲不均属不满意；基工作分配工作中的重要指导；清楚大现象；有时会本不能指导下问题及时给予部分员工完成指导下属工作；属工作；不清指导；能清楚情况基本清楚员工楚员工完成情员工完成情况完成情况况对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成业务指导提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨的指导论并指导帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发展，发展会提出一白自己的发展展道路，并且得并能提出改进些意见，也能偶方向，并且基本下属发展到下属认同；的要求或建议尔提出改进要不能指出下属随时指出下属求的改进点的改进点下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为下属行为行为管理力度效仿的榜样分享中人网.共建中人网A BC D指标项目超出目标达到目标接近目标远彳氐于目标长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对于知识；主动承担业务知识；有时学习业务知识；额外任务能主一般的额外任主动完成一般很少主动请求动请求并且能务；工作中有额外任务；能承担额外任务；积极性局质量完成；时能够提出新提出个别的新不能提出新思工作中善于发的思路和建议思路和建议路和建议现问题，并经常提出新思路和建议主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或协作性作关系，协助完成般协助者协作任务的工作完成质量较差工作有强烈的工作有一定的工作责任心不工作有较强的责任心责任心责任心强责任心能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标准，工作规定和标规定和标准，经与标准5有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情纪律性强的自觉性和性和纪律性守纪律，但有况，自觉性和纪律性时出现自我要纪律性差求不严的情况分享中人网.共建中人网A BC D指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟对部下放任自属沟通，督导员通，注重过程管通但缺乏对员流工的工作进展理，指导和协工的指导和协领导能力及时反馈和培助员工完成任助训务表达清晰、简比较准确的表尚能表达清楚表达不清楚自洁，易于理解，达意见主要意图己的意思沟通能力无可挑剔能迅速理解并问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手把握复杂的事够分辨关键问想办法解决，无策；遇事优物,发现关键问题，找到解决但有时抓不注柔寡断,缺乏主题、找到解决办法；并设法关键；能够确见办法；善于确解决善于确定定决策时机，定决策时机，决策时机，提但很少提出可判断和决策能力提出可行方案，出可行方案，行方案，常求合理权衡，优但在权衡、选助于他人化选择，对困择时偶有适当，难的事件处理大多数日常事果断得当务处理果断得当制定计划和组做事无计划，缺具有极强的制能根据公司的织实施有难度，乏组织能力定计划的能力，要求，制定相应需要别人帮助能自如的指挥程序和计划，方能进行计划和执行能力调度卜属通过在权限范围内有效的计划提配置资源，明高工作效率，确目标和方针，以最佳的结果以及确保供应为目的的保障本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具本职工作所需程中熟练处理有些吃力备，不能独立要的资格证书各类关系完成工作任务分享中人网,共建中人网第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求

（一）重要性目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

（二）挑战性指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定第十条其中任务绩效目标设立的步骤

（一）由中信华南（集团）公司同公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施

（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标

（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标具体参见《岗位任务绩效指标》第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度指标定义详见附件第十二条工作3能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力指标定义详见附件4第十三条特殊指标的设立

（一）“一票否决”指标对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为分0

（二）“单项否决”指标对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分第四章考核的方针、程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免1考核形式化.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较

2.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现

3.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和4工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高第十五条制定月度目标计划

（一）被考核人于月初日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填2写本岗位考核指标

（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据

（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议第十六条评价直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部第十七条审核人力资源部对全部考核结果进行审核管理智慧第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力第十九条考核的维度

（一）评定任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法定量指标任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重

1.确定定性指标

2.除定量指标以外，其他考核指标均按照、、、四个等级评分，具体定A BC D义和对应关系见下表评分等级定义表（分以下）等级A90-100B89-75C74-60D59定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

（二）评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按、、、A BC划分等级，其对应关系见表详细考核方式见附件D11

（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按、、、划分等级，其对应关系见表详细考核方式见附件A BC D12

（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按、、、划分等级，其对应关系见表详细考核方式见附件A BC D13

（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟。