2025年-经理人管理技能及团队建设

管理技能之十建设团队第34讲什么是好团队【本讲重点】对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起【自检】在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了通过这则寓言，你得到什么启示？我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队首先，我们要澄清一下关于团队的几种误解对团队的四种误解目把组织等同于团队在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架，成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队因此，团队不是组织，而是组织的一种表现0把与团队的关系看成雇佣关系个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定0把与团队的关系看成依附关系过去有句口头禅“有困难找组织:长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系0狭隘的集体主义团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别1团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同题如何改变老化的团队，企业在实践中经常会用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老化的表现及解决办法【心得体会】第36讲如何处理团队冲突-【本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式【自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突人际的两种行为方式0合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强1每个人天生就有与人合作的倾向2从人的角度和观点去看问题3随时善于从别人的角度和反应来调整自己例财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作,马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求0武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地表现1我绝不会去找别人，而是等着别人来找我2我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人3不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯一基尔曼模型”从这个模型可武断性以看出，团队冲突有五种处理方式不合作------------------------合作►合作性图36-1托马斯―基尔曼模型目竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了,要么我们错了，一定要分出个胜负、是非、曲直来例肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃双方都想合作，但既不采取合作性行为,也不采取武断性行为“你不找我，我不找你”，双方回避这件事【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题回迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益【自检】后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说“不太好招”阮经理就说“实在招不到就算了、如果你是阮经理，你是否也是这样处理？提示工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突0妥协冲突双方都有部分合作，但又都有武断这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益【自检】销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间这种处理方式是否妥当？提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的0合作冲突双方高度合作，并且高度武断就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识【自检】后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员你认为他们的合作是否是必要的？提示合作是一种理想的解决冲突的方法就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等不过合作方式的使用会有两种情况1通过合作确定一个新的规则例肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款财务部的柴经理就对肖经理说再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说下一次，我一定提前一周给你打报告2在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础例最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定:支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，耍提前一周打报告表36-1解决冲突的五种方式实例分析实例解决方法及行为特征选取方法的理由方法一竞争由于客户坚持要求一次付清货特征款，销售部的肖经理到财务部要

①止面冲突，直接对抗；适者生存一定要证明求马上提出货款200万元，财务

②双方高度武断、高度不合作自己的优越性，在道德部的柴经理说高于100万元的款

③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证上与专业上你的坚持项，必须提前一周向财务打报实自己是正确的，他人是错误的都是正确的告两人都认为自己都是为公司

④只顾胜负、曲直，不顾后果；争取利益，谁也不让步

⑤各不相让，团队冲突表面化柴经理今天要组织财务部针对方法二回避差异太小或太大而根今年的年度审计开个会，为此他特征本不用解决这种解决已经做了一些准备，他说先放一

①既不合作也不武断；方法可能会破坏关系，放，财务部先召开会议肖经理

②双方试图忽略冲突；甚至制造出更严重的正好来了一个客户，就没再坚

③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；

④问题来持团队冲突被掩盖来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商方法三迁就量，可否先发货过些日子再付特征冒险破坏彼此关系与款肖经理很为难，因为公司一

①高度合作、不武断尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；整体和谐是不值得的直是款到付货，可是这个老客户

②把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；确实对公司作用很大，肖经理就

③这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为咬咬牙答应了方法四妥协肖经理待柴经理开完会又来找特征他，因为和出外开会的总经理联

①介于武断与合作中间当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享没有一个人或是一种系不上，柴经理就想了个办法:利益时，则会带来妥协的结果；想法是完美无缺的，能根据公司规定，你有100万元的

②没有明显的赢者和输者他们愿意共同承担冲突问题，并接受一够圆满处理问题的好紧急签单权，按理要总经理口头种双方都达不到彻底满足的解决方法因而妥协的明显特点是，双方法不会只有一个，你同意，但现在无法得到这种许方都倾向于放弃一些东西；必须先付出，才能有所可你可以先动用肖经理虽然

③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；收获想到这要以自己的股权作担保，

④团队冲突得到暂时解决还是同意了与此同时，柴经理紧急与总经理方法五合作进行联系经过多方联络，总经特征当双方都能坦诚地讨理通过电话对柴经理进行了授

①对于自己和他人的利益都给予高度关注冲突双方均希望满足双论争执点时，就可以找权批准肖经理的紧急签单权，方利益，并寻求相互受益的结果出一个相互都能获益并先动用总经理基金补上另外

②合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，的解决办法，并且不会的100万元柴经理马上着手，寻求综合双方见解的最终结论；让任何人做出重大让终于在规定时间之前付足了货

③相互尊重与信任；步款

④团队冲突得到完全消除【本讲总结】解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法是十分重要的本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法【心得体会】第37讲如何处理团队冲突【本讲重点】对五种处理方式的分析不同情况下采用的处理方式【自检】在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好对五种处理方式的分析口竞争处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错优点快，能立即分出胜负来缺点不能解决任何问题，全凭的是权力的压力处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你优点不发生冲突，回避矛盾，个人得益缺点公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压提示问题积压下来更容易激化，而且总要解决B迁就牺牲一方的利益，满足对方的要求优点尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系缺点本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护提示迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害0妥协双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求优点双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识缺点一些根源性的问题没有解决1合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益优点能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生缺点成本太高，双方需要来回地沟通不同的情况下采用的处理方式这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相重要、不紧迫•重要也紧迫dId通的地方不重要不紧迫不重要、紧追••Ilk IVP图37—1第二象限工作法既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的，在有些情况下必须使用竞争方式那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？1情景一处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；例“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了，在这种情况下，最好的策略就是竞争卜这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失卜这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作2情景二你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；例财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度在这种情况下财务部必须采取竞争策略卜对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做卜这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机3情景三在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人例在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的卜如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害【自检】公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来你是否同意经理的意见？提示竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间,节省决策的成本，可以尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果什么情况下应采取回避的策略呢？1情景一发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决;例行政部下达通知，销售部经理问“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”2情景二当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论3情景三当收集信息比立刻决策更重要时；例我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事4情景四当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突所以肖经理不急于处理某个业务员5情景五当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；例在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力6情景六当发现不是解决问题的最佳时机例人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员软件开发部经理正想去找他问走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说【自检】有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累有个做IT的员工工作有问题，但他找的参考书不对路,我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？提示使用回避的方法在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方迁就往往是先退一步，为的是后进一步什么情况下可以采取迁就的策略呢？1情景一当你发现自己是错的例市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错•口i天o2情景二当你想表现出自己通情达理时例象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理3情景三你明知这个问题对别人比对你更重要例前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等4情景四当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时例本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表5情景五当融洽和稳定至关重要时例公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的这时采取迁就策略是最恰当的6情景六当你允许别人从错误中得到学习和经验时例人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写情景七为了对以后的事情建立起责任感时例刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求【自检】公司规定周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销，这段时间他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差柴经理认为他确实很急，就给他报了账柴经理是否违反了原则？提示一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标什么情况下应采取妥协的策略？1情景一当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时例计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竞标中获胜，从而使双方获利卜在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果卜如果两个部门都采取回避的策略两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放2团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来表34-1团队精神和狭隘集体主义的对比狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的强调不同的分工，不同的角色角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则好团队的七个特征1明确的团队目标一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进2共享一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训【自检】公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问“有没有什么资料？“小王不想把资料拿出来就打岔说别的事小赵明白是怎么回事了，心想以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你这种现象你认为多吗？提示许多企业把个人业绩作为考核指标的绩效标准于是内部成员间就出现了不愿与别人进行业务交流，并想方设法保护自己已经占据的各种资源，不愿与其他成员共享的现象，造成资源的浪费3不同的角色好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员耍扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队4良好的沟通良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好这也是每一个处在企业中的人的深刻体会5共同的价值观和行为规范现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观价值观对于企业，就像世界观对于个人一样,弃参加竞标这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会卜最好的办法就是双方都采取妥协的策略，你让三分，我让三分从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失2情景二当对方做出承诺，不再出现类似的问题时例如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法是“好，这次就算了，下不为例”3情景三当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可4情景四当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的不紧急而重要的工作采取合作的方式解决合作是五种冲突处理策略中最好的一种通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略什么情况下可以采取合作的策略？1情景一当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度卜在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低2情景二当你需要了解、综合不同人的不同意见时例公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见这就需要合作3情景三当部门之间在主要的职责上相互关联时例市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式4情景四当有可能扩大双方共同的利益时例前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的【自检】市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？.提示企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理所以，采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采用妥协的方式所以，这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理不同情况下使用的解决方式实例分析【事例】为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？1如果采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让”开始让你们招时.，你任经理辩解道“现在做广告效果也不好，们可没说这么多，你们也没说招不至1」人才交流会哪有什么好人才请猎头公司这么长时间，才招到一个人，真不知你的招，老总又觉得费用高，不同意让我们人力资源部整天都在忙什么！”阮经理怎么办？”生气地吼道“不管怎么说，软件开发部“你们部门提出的用人要求不对，条件太要是完不成任务，你们人力资源部有不可高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪推卸的责任……”资水平人家根本不来招到人，你们又不满意”结果一发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；结果二问题得不到解决争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；结果三通常只好由双方的上司来“摆平，如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；结果四也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五问题的根源还在即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突其实，这场冲突是结果，不是原因2如果采取回避的方式阮经理任经理“你们人力费源部不能按时给“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问我招聘到程序员，我也不去找你题我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿要我该怎么干还怎么干，软件开意留下，那是你软件开发部的事反正省下招聘发部现在有几个人，我们就干几个费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家只人的活，那没办法，谁让招不来人要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是啊！到时候完不成任务公司总经理对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时问起来，我也有的说，是人力资源候公司总经理问起，我就实事求是现在人才市部招不来人，不是我们软件开发部场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，不干活再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的我也尽心尽力了，也对得起公司了！“通常的结果结果一矛盾潜伏下来等到某一日回避不了时一，冲突就爆发了；结果二问题一个也没解决有的问题拖得时间长了，本身就成为问题有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走最终导致整个团队绩效降低；结果三解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四公司的事情没人管团队成员失去共同的目标明哲保身，不求有功，但求无过3如果采取迁就的方式任经理阮经理软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五任经理对阮经理在总经理面前位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为他们人力资源部说好话毫不为人力资源部任经理说好话“任经理他们也不领情「我们每次有招聘会都会容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连为你们招，实在招不到我也没星期

六、星期日都不能休息，还要忙着面试虽办法，不用说再给我一个月的然只招到一个人，也比一个没招到强现在人才时间，你就是再给我十个月的市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，时间，就是把我们杀了，该招再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？不到也招不到”他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”通常的结果结果一冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生;结果二一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；结果三管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；结果四如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；结果五团队成员平等关系破坏4如果采取妥协的方式阮经理任经理阮经理找到人力资源部任经理:“你们虽任经理见阮经理很给自己留面子，也表然没有按时为我们招到人，我们也很清楚现得很有风度“上个月没给你们招到你们也确实做了许多工作你不知道，这五个人，真是不好意思，影响你们工作一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是了，我有责任你可能不知道现在人才技术问题，又是人员安排问题，手底下的市场竞争有多激烈，新成立了许多软件人手又不够用，事太多，真是忙不过来！公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事再加上咱公司给的工资又不算高我说就先这样吧！招来一个人先让他干着，下咱们用人这么急，又想要水平高的，就个月你们一定得尽量帮我们招到人否则找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下高！这个月我再去找老总说说，多拨点来，我们谁都不好交代你说是吧？”招聘费，努力一把争取这个月把人招到你看怎么样？”通常的结果结果一起码表面上，事情得到了“圆满”的解决团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；结果二处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；结果三可能丢失原则本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症々结果四以延误工作为代价；结果五问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发5如果采取合作的方式阮经理任经理软件开发部阮经理抱着一种为解决问题人力资源部任经理”招聘的职位描述而来的平和心态事先找到人力资源部任是写得简单了点，其实，这也不能全怪经理“你们人力资源部一向对我们软你们我向搞人力资源管理的专家咨询件开发部的工作很支持，我们真是从心了一下，关于职位描述说明书的事，应里表示感谢！可这次招聘程序员的事可该由人力资源部来组织，总经理参与，能有些问题，比如软件开发部对职位并组成包括你们软件开发部专家在内的描述得不太清楚，我回去把职位描述重专家组来评议这件事我马上就办我新写一份你看你还有什么不太清楚的也向总经理请示，这个月全力以赴为你地方，或是需要软件开发部配合的地方，们招人，为你们解决人手不够的问题你别不好意思说,咱们不都是为把工作放心吧！你们的任务也是我们的任务J做好吗！”通常的结果结果一问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；结果二某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；结果三团队价值得到提升；结果四双方的工作目标均得以达成【本讲总结】本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好第38讲团队角色【心得体会】【本讲重点】团队角色的分析团队角色的启示课程介绍【自检】你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么不同？团队角色的分析每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？其实，这四个人分别扮演了不同的角色唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者图38—1团队中的八种角色团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新，使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则的维护、成员之间的正常交流，以及管理是否得当有了人的监督完美者的挑剔，可以使工作能够非常完美对八种不同的角色的研究表明每一种角色的作用是不同的，但他们的工作推动着团队走向完美团队角色的启示每一个角色都很重要比如“二领导”现象，“二领导”在团队里充当监督者的角色这种监督团队的工作多少有一点促进作用人们之所以反感他不过就是因为他不是领导，如果他是领导，肯定别人没话可说所以，每一种角色都很重要的例大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有一个人喊号子而这个人往往是比赛获胜的关键大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力否则，如果没有人喊号子将是什么样的一种局面你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队例同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者因此，在一个团队中,每一种角色都十分重要团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要团队角色是平等的，是没有等级之分的一个人不可能完美，但团队可以【自检】《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？提示很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的，总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾但是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的，这个团队基本具备了好团队的七个特征一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美比如在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色俗话说，三个臭皮匠，能顶上诸葛亮，说的就是这个道理尊重团队的角色差异在前面的团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的如“创新者”，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病”；如“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队合作可以弥补不足团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足【自检】有一个瞎子和一个病子，想从大森林里出来瞎子看不见，病子走不动如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个病子连道都走不动，真是个累赘如果是这样,他们两个人永远走不出大森林实际上，他们另有思路让能走路的瞎子背着病子往前走，让痛子指路最后，他们终于走出了大森林这个寓言说明什么道理？提示这就是一个团队成员间优势互补的典型例子通过合作来弥补不足，就可以形成一个完美的团队.团队角色的误区1同质化误区只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人2认为与角色不同的人保证不了自己的利益实际上有差异才有互补团队成员各角色优缺点分析0实干者他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉当上司交给他们工作任务时.，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象实干者的优点实干者的缺点

①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的

①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵实践经验活性

②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有

②他们对自己没有把握的意见和建议没一种老黄牛的精神°有太大的兴趣

③他们对自己的工作有比较严格的要求，表

③缺乏激情和想象力现出很强的自我约束力表38-1实干者优缺点比较0协调者当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力表38-2协调者优缺点分析协调者的缺点

①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议

①一般情况下，他们智力水平表现一般，

②他们能够做到对来自其他人的意见，不带他们身上并不具备太多的非凡的创造力任何偏见地兼收并蓄和想象力

③他们对待事情、看问题都能站在比较公正

②注重人际关系，容易忽略组织目标的立场上，保持客观、公正的态度协调者的优点0推进者他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程表38-3推进者优缺点分析推进者的优点推进者的缺点

①他们在工作中不论做什么事情，总是表

④他们对自己的现状永远不能满足，并敢现得充满活力，有使不完的劲；

②他们于向自满自足情绪发出挑战勇于向来自各方面的，落后的、保守的

①他们在团队中往往表现得有些好激起传统势力发出挑战；争端，遇到事情表现得爱比较冲动,容易

③他们永远不会满足于现在所处的环境，产生急躁情绪勇于向低效率挑战；

②瞧不起别人H创新者他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃表38-4创新者优缺点比较创新者的优点不拘于礼节

④往往使别人感到与他们不好相处

①他们在团队中表现得才华横溢；

②他们具有超出常人的非凡想象力;

③他们头脑中充满了聪明和智慧；

④他们具有丰富而渊博的知识创新者的缺点

①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象

②他们不太注重一些细节问题上的处理方式

③他们给人们的印象总是随随便便，0信息者他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通表38-5信息者优缺点比较信息者的优点

④他们勇于迎接各种新的挑战信息者的缺点

①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；

①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马

②对新生事物比其他人显得敏感；上转移的印象

③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地

②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，探索新的事物；直言不讳0监督者他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程表38-6监督者优缺点比较监督者的优点监督者的缺点

①他们在工作中对人对事表现出极强的判

①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动断是非的能力；力、煽动力；

②他们对事物具有极强的分辨力；

②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能

③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实力事求是的态度，一是一，二是二0凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感表38-7凝聚者优缺点比较凝聚者的优点凝聚者的缺点

①对周围环境和人群具有极快的适应能力；他们常常在危急时刻表现得优柔寡

②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成断，不能当机立断员之间的相互合作世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为6归属感归属感是盲队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队7有效的授权这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队好团队的特征差团队的特征

①明确的团队目标

①没有共同的目标成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个团队中各有各的目标而没有共同的目标目标

②共享

②团队成员之间利益不能共享团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我,我和信息防着你

③成员具有不同的团队角色

③团队中角色单一团队需要成员担任不同的角色有实干者、协调者、“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”虽然推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、兀吉省具有不同的分工，却只有两个角色领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔O

④良好的沟通

④沟通不畅成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟少主动交流,有人挑拨关系;有问题互相推诿和埋怨;通，并且尽量了解和接受别人背后议论别人

⑤共同的价值观和团队规范

⑤没有共同的价值观为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台团队成员各有各的价值观

⑥归属感归属感也就是凝聚力成员愿意属于这个团队，团队

⑥一盘散沙成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多成员之间互相勾心斗角，你争我斗成员把在团队中工做工作作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣

⑦有效授权关系成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法

⑦不授权能够支持团队的工作目标在团队中能够做到人职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉,无事可做表34-2好团队与差团队的特征对比人有职有权从我做起一个团队中最怕的是出现这样两个问题有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享,经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队要形成一个好团队，关键耍从我做起坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身【自检】0完善者他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美表38-8完善者优缺点比较完美者的优点完善者的缺点

①总是持之以恒，而决不会半途而废；

②他们在工作中表现得勤劳；他们在工作中，处理问题时过于注重细节

③他们对工作认认真真，一丝不苟，是问题，为人处事不够洒脱，没有风度一个理想主义者，追求尽善尽美【本讲总结】团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队【心得体会】第39讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？团队角色与组织角色的差异0产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等团队角色是自发的，是自然形成的0地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权例某计算机公司有一个软件开发部这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战0奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等团队角色之间的奖惩是团队给予个人的不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人表39—1组织角色与团队角色的差别组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范表扬、奖励、晋级、晋做得好时升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题问题一重视组织角色，忽视团队角色问题二用组织角色看问题例软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头儿们是怎么想的跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式1处理方式一按照组织角色处理阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现表现一张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作表现二张工心里对阮经理的批评很是不服气虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了2处理方式二按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色于是阮经理把张工叫到他的经理办公室“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好”听了阮经理的话张工可能会有两种反应表现一张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话俗话说“土为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了从这以后，张工的工作热情变高了对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励表现二张工想我只是随口说说而已，阮经理还当真了真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%,而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色团队角色的认知口认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了0认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通通过这种方式，会达成两种结果一种是别人的角色绝对和想象的不同另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远例小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距【事例】阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师在接受了团队概念以后，阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位可能的现有成团队“职责”组织职责组织角色员团队角色小王秘书实干者使团队成员务实行政小李工程师协调者协调团队成员关系软件设计老孙工程师推进者推进工作的开展软件设计大李工程师创新者好的思路和方法软件设计小赵工程师信息者收集市场和专业信息软件设计小钱工程师监督者监督成员遵守规则软件设计小朱工程师凝聚者促进成员的相互合作软件设计小杨工程师完美者挑剔，追求完美软件设计在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果1结果一可能同一件事有两个或两个以上的人来做2结果二团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高例小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价3结果三团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情4结果四对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做【本讲总结】一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献【心得体会】第40讲经理人如何学习【本讲重点】职业经理学习的特点职业经理学习的方式职业经理面临的挑战学习的误区学习的准则四要四不要【自检】职业经理经常面对再充电和没时间的矛盾，你是如何解决这种矛盾的？职业经理学习的特点职业经理每天都要面对管理上的问题，所以要不断地改变观念，不断地学习，并且运用到工作当中口职业经理的学习是为了提升能力例1999年底，在上海召开的世界500强财富论坛上，有人问一位著名跨国企业的总裁「您如何看待MBA”这位总裁的回答令人大吃一惊，他说“MBA,我们不需要:实际上，他并不是不需要MBA教育和MBA毕业生，他说“MBA教育是大学的事，是员工自己的事企业所关注的，是学以致用，是解决眼下的问题……这里提出了一个观念，那就是企业培训是缺什么补什么，目的是解决企业当前的特定问题0职业经理的学习是为了提升管理的技能例国际上的一些大企业，能够迅速地在中国克隆并设立自己的分支机构，培养出自己的职业经理人，就在于它把它的一套管理理念和方法传输给很多人，使他们受到很好的国际化训练从这方面可以看出，管理是能够训练出来的，特别是在管理技能方面而管理技能对职业经理是非常重要的如果说企业的高层领导主要是通过制度和框架来制定战略的话，经理就是要通过施展管理技能把这些内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，去评估别人的绩效，去领导、授权、教导别人所以管理技能是职业经理学习的重要部分外企在给职业经理培训时，管理技能的培训占整个培训量的80%以上没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的经理在管理技能方面，有很多关键的地方

（1）沟通这是管理能力中最重要的部分沟通能力的建立，实际上决定着其他能力是否可以建立和运用

（2）发展团队这是另外一个核心，因为职业经理要与下属朝夕相处，在业务的第一线，所以团队成员相互协作、相互信任对职业经理来说比什么都重要高层经理是通过企业的文化和价值观来塑造团队，中层经理更多地是靠自身的人格魅力、有效的授权以及激励来发展团队包注意细节我国企业与跨国企业的差距，实际上可以落实在一点上，那就是细节，就是每天的时间没有进行有效的管理【自检】提高工作效率有一个小技巧每天早上用15分钟做一个待办单，把必须做的重要事情列出来，进行时间安排，并保证做完这其中，要保留30%的机动时间，用来处理各种突发性的事件每天过后拿待办单来对照一下，是不是按照原来的计划把事情做完尝试一下，这种方法是否奏效？提示小小的待办单可以有效地掌握每天的时间，可以提高10%的效率，如果工作中的每一个环节，像沟通、目标管理等等都能提高10%,这些10%加起来，就可以为企业创造出更多的价值你可能没想到，正是这些细节使我们与跨国企业拉开了距离职业经理学习的方式企业学习特别是职业经理的学习，就是补短板缺什么补什么这不仅是国际上关于培训的质量认证的要求,也是我们的一个学习规律如果在水平沟通上有问题，就要寻找这方面哪一个点影响了我们水平沟通有两个要点，第一个要点是是否与当事人沟通，第二个要点是能不能主动地迈出这一步判断我们是不是真正掌握管理技能，是不是一个职业的经理，要看我们是否可以抓住要点水平沟通的时候，我们要和当事人谈，并且主动地迈出这一步这样你就从学习中找到了解决问题的办法，这种办法对实战有用，有操作性，不要期待解决很多问题通过学习掌握一些管理方法和理念，让大家懂得把管理中的问题尽可能简化，变成几个关键点的控制，即发现问题和找出办法职业经理自主学习五步法第一步发现问题第二步找出方法第三步做计划第四步应用于行动第五步评估如果按这几个步骤坚持学习，做到行为的改变，并变成自觉的行为，就可以实现能力的提升职业经理面临的挑战职业经理如何才能事业有成？这取决于自身1是否能够彻底地向传统的学习模式告别，学习对企业最有帮助的知识和技能2是否善于在工作中发现问题，如果总认为自己没有错，老是归罪于外，永远也不能改变3是不是能够坚持学习很多成功人士都认同一个道理，就是坚持、坚持、再坚持要成为一个高水准的职业经理，就要不断地坚持，今天改变一点，明天改变一点，从而不断地提高我们的能力，使我们成为一名职业化的经理人【自检】参加了企业培训的张经理发现，培训中讲的内容很多可以在实践中应用，有的甚至就是每天工作中发生的事情发现了这个规律后，他随时将学到的知识应用到实践中，并和部门成员进行讨论，不久，公司发现张经理所在的部门工作效率比以前高多了你认为这是什么原因造成的？提示企业培训就是缺什么补什么，正是张经理在工作中需要的内容，而且张经理反过来又将理论应用在实践中，效果当然很好另外，张经理的学习拥有成年人学习的所有特点，他抓住了两个要点1应用在实践的应用中去改变2不断地进行重复，就是间接重复经理人学习的误区口仍沿用大学的那套学习方法学习不注意企业培训与学校教育的不同，结果常常事倍功半，效果不佳请看同样在学习管理上，大学生与经理人的学习方式有什么不同表40-1大学生与经理人的学习方式比较大学生学习管理的方式经理人学习管理的方式——注重看书——看书少而精，看后马上练习与应用，凡是不——注重管理理论的学习能直接应用的知识，可以略过——喜欢听课——先学“怎么做”，有空再学习理论——听课（看书）时间如果是一小时，必须配合——喜欢用工商管理教科书（大学或另外四个小时讨论或演练MBA教材）——用操作性、针对性强的教材或资料——按教科书进度和章节安排学习——按管理问题急迫性和重要性安排学习——用别人的案例进行分析——用自己身上或身边发生的案例进行分析0重业务培训，轻管理培训认为业务做好了才是真的、硬的，其他都是可有可无岂不知你是管理者，首要的职责是让下属们做事，而不只是你一人做事0针对性差不能从问题出发，从为达成工作目标而最急需的一个或几个管理能力出发出去参加一个研修班，就被研修班的论题拖着走，看一本工商管理方面的教科书，就被书拖着走0忽视细节许多职业经理一提起管理、企业战略、组织设计、市场营销、人力资源等等，头头是道；可是一细化到具体的管理事件，就不以为然，认为不重要其实，管理的优劣是在细节上，细节做不好，谈何管理这一点正是公认的中国经理与国际企业经理人的最大差距9重知识、轻技能中国传统文化重知识、轻技能，一提起管理，许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论，而对于管理技能并不重视其实，管理是一门实践的艺术特别是对经理人来说，你不是学者，不是理论家，根本不必象专家那样去掌握管理知识，只需掌握管理技能就行了正象用电脑，你根本不需要懂什么C语言、X程序，你只要会用，就能提高工作效率而许多经理人在学习管理时，本末倒置地学习许多理论、概念，就是不懂如何操作，结果，还是不能解决自己所遇到的管理问题0忽视行为的改变一些经理人学习，看书的多、听课的多，操练的少，通过操练养成一种管理行为和习惯的就更少企业的培训，只关注看书、听课，至于是否掌握、应用、改变，反而没有人重视0忽视团队学习各听各的课，各看各的书，忽视经理人之间的学习，特别是忽视经理们针对具体问题的讨论和交流其实,许多经理人学习的准则:四要四不要企业中的管理问题实际上就是经理们相互之间的问题，没有团队学习，问题如何解决？口要有针对性，不要系统性经理人学习，切忌象学生一样，系统地学习管理知识，而要“补最短的那块板”缺什么，就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补这项准则的重点是1围绕工作目标的实现而学习与此无关的学习暂时不要考虑2需求分析制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓，应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题，去学习和改变3学习目标一定要小而具体，不要大而全例如，你自己时间运用不当，整天工作起来象救火，很忙乱如何改变？切忌制订全面的改进计划因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条不紊，效率极高的人就象下围棋一样，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段比如你可以这样订目标每天花20分钟做计划，并保证70%按计划做；同时分清轻重缓急将计划做好了，再订新的目标0要管理技能，不要管理知识这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识，因为经理人的能力结构是由知识、态度、技能KAS三方面组成的对经理人来说，可以不要管理知识，但不能不知道怎样做中国的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是管理是需要技能Skill的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被经理人掌握的为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难以深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱了套，变了形试想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名职业经理人而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”这里，实在没有捷径可走0要改变，不要只听和看对经理人来说，学习是为了解决问题、提升能力，从而改善工作绩效，任何与此无关的学习都是毫无意义的，因此，必须将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上例如，沟通是经理人十分重要的能力一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”，“如何沟通”等课，听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通另一种学习方式是，首先想“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程如果仅停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，学习再多也没有用□要团队学习，不要个体学习团队学习的效率是最高的团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效【本讲总结】职业经理的核心竞争力就是执行，没有很好的管理执行能力和业务执行能力，就会在工作中摔跟头，企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题职业经理要不断地进行学习，进行专业的管理技能的补充摒弃在学校时的学习模式，抓住企业学习的核心，掌握自主学习的方法，并在实践中反复应用，就可以成为一个职业化的经理人【心得体会】在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心现在想一想，为什么会存在这种做法？提示这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性,但在处理团队成员关系上是极其有害的团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提,如果做不到这一点，团队就不会成为好团队看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身是不是我们自己没有做好？没有做好就要从“我”做起【本讲总结】团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征，还介绍了人们的几种误解最后提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人，而是要反观自身，从“我”做起第35讲老化团队的发展【心得体会】【本讲重点】团队发展的四个阶段团队老化的五个突破【自检】很多企业或者企业的部门都有这样的现象曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象对这些现象，你有什么想法？团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队另外一个可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，耍经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡高产期〃吃—H动荡期衰退期♦♦g-------------------------------------------------------------------------------------创立期d图35—1团队发展四个阶段示意图口创立期刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机每个人对工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备但有

4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业绩0动荡期经过一段时间，成员之间相互了解，大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现这时候，团队就会进入一种很危险的状态人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象0高产期这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期0衰退期高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象老化的团队一般来说是处在第四个时期老化团队的表现

①部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了

②这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事不知该从哪里下手去找解决问题的突破口

③目前部门的状态是一切比较稳定人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去整个部门处于半死不活的状态

④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样

⑤大家都对团队的新生失去了信心认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事,想都别想老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？第一个突破口做思想工作第二个突破口更换新人第三个突破口引进先进的管理方法第四个突破口使用“空降兵”O第五个突破口改变团队规则目做思想工作一个老化的团队，首先是思想的老化在一个团队不断高产的时候，每个人都发自内心的意愿去做事情，有能力去把事情做好，进入老化时，很多人不愿意去创新在现代社会当中，往往没有办法改变人的意愿每一个人的意愿都是发自他的内心只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿所以做思想工作收效甚微而且在没有意愿的情况下，人们不愿意去学习新的能力第一个突破口［事例］阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视咱们应该干出点样子给他看看你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了”阮经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛其结果却令阮经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用“为什么做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力结论做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的0更换新人把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队第二个突破口:换人［事例】阮经理和王总商量，决定采取部分换人的办法先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人然后，再招聘新人进来看看效果怎么样经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工部门仍是老样子分析如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成♦员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队它就要重新经历新团队发展的五个阶段，♦并成为五个阶段中的第一个阶段因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老♦的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大0引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则第三个突破口从技术层面上引进管理方法［事例］阮经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队因此，也想试试这种方法，看看效果如何于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了但令阮经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受到头来阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果变革再一次以失败而告终分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在结论只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题0用“空降兵”现在的“空降兵”，主要是从外企请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状但实践中并不是很理想，空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的，相当少这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”第四个突破口使用“空降兵”［事例］王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力“空降兵”可能遇到的挑战

①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人

②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪

③企业是整体，各部门之间都是相关联的公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级

④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革“空降兵”的好处

①“空降兵”带来了新的团队规则新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃

②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做对，就怎样做

③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个他认为怎样做对团队发展有利就怎样做

④“空降兵”是“旁观者清”新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了结论“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力，但还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限0改变团队的绩效规则要让人产生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的应该是游戏规则的问题团队里有些人不愿意主动地工作，墨守陈规，不思进取等等，不外乎是团队的规则使然很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？因为这种游戏规则存在，可能这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则如果公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他，当然这个团队就会老化了改变团队规则，可以从三个方面考虑1确定新的团队规则2使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确,或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励;或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作,但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉这些都会打击团队成员的积极性3维护新的团队规则老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用想重奖，大家有意见；想批评，大家有看法；左也不是，右也不是结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了老规则

①员工上班可以经常迟到

②领导只看工作态度不看工作效果

③在部门内员工之间可以背后议论别人

④部门领导的初衷是看人的能力，但最后变成了看人的学历

⑤业绩平均主义

⑥在部门内谁做得好，枪打出头鸟

⑦在工作中遇到不顺利的时候，总是怨天尤人新规则

①鼓励先进

②看工作业绩不看工作态度

③不能把看能力当成是看学历

④绩效与奖惩挂钩

⑤凡规定的就必须执行

⑥一旦同意就不能背后议论【本讲总结】团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期老化是目前企业发展中较为棘手的问。