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管理学第一章管理与管理学
1.管理指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程；即管理的载体是组织；本质是合理分配和协调各种资源的过程；对象是包括人力资源在内的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；目的是实现既定的目标，该目标是单凭个人是无法实现的，此也是组织建立的原因；
2.管理学研究的对象管理的内容、原理、方法等；（生产力、生产关系、上层建筑）
3.管理学的特性管理学是一门综合性、不精确的、应用性的学科；
4.管理的性质
①管理的二重性，马克思主义关于管理问题的基本观点，即有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性；
②管理的科学性和艺术性，科学性指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律，它具有客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性；艺术性强调管理的实践性，没有管理实践无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外,还通过巧妙的技能来达到管理效果；科学性决定了管理理论体系相对严密，艺术性决定处理实际问题时相对灵活；
5.管理的职能决策与计划、组织、领导、控制；（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策与计划是其他管理职能的依据，组织、领导、控制旨在保证决策顺利实施，创新贯穿在管理职能和各个组织层次之中；）
6.管理者的角色亨利•明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可分为三类；
①人际角色归因于管理者的正式权力，包括代表人、领导人、联络者角色；
②信息角色管理者负责确保和其一起工作的人能够获得足够的信息，包括监督者、传播者、发言人角色；
③决策角色管理者处理信息并得出结论，包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色；7•管理者的技能根据罗伯特•卡茨研究，管理者在行使四种职能和扮演三类角色时必须具备三种技能；
①技术技能指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，其对于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要；
②人际技能指成功地与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导和处理各种关系的能力，对所有层次的管理层的重要性大体相同；
③概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，对高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要；第二章管理理论的形成与发展
1.古典管理理论以经济人假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激的手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率；代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和马克斯•韦伯的行政组织体系理论等；
①科学管理理论:着重研究如何提高单个工人的生产率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特等；⑴泰罗的贡献泰罗被称为科学管理之父，主要理论包括五个方面，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离；⑵其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出突出贡献，甘特创造出甘题的性质，最后是决策主体的影响；
①环境因素环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位；
②组织自身的因素组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式；
③决策问题的性质⑴问题的紧迫性1决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理的时间敏感型决策；2决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对的知识敏感型决策；⑵问题的重要性；
④决策主体的因素⑴个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型；⑵个人能力决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力；⑶个人价值观；⑷决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度对决策的影响影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本；
5.决策的方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法；根据决策所采用的分析工具，可把决策方法分为一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等相关工具的方法；
①定性决策方法⑴集体决策方法1头脑风暴法简称BS法，为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法，也是比较常用的集体决策方法；由英国心理学家奥斯本首创；其必须遵循4原则不批评别人意见；鼓励独立思考，奇思妙想；建议不必深思熟虑，提出方案越多越好；可以补充完善已有方案；能在与会成员的头脑中卷起风暴，集中集体智慧，追求一切可能性，想出更多方案，但仅是一个产生思想的过程；2名义小组技术:对问题性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组法（名义群体法）;在此方式下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的，这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力；3德尔菲技术德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，从不允许小组成员面对面在一起开会，运用技术的关键选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10~50人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性；⑵有关活动方向的决策方法管理者需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择，可以采用经营单位组合分析法、政策指导矩阵法；1经营单位组合分析法由波士顿咨询公司提出，认为在确定某个经营单位经营活动方向时,应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度；是以企业的目标是追求增长和利润这以基本假设为前提；“瘦狗”领域（业务增长率低，相对竞争地位低）只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；“幼童”领域（业务增长率高，相对竞争地位低）可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；“金牛”领域（业务增长率低，相对竞争地位高）为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；“明星”领域（业务增长率高，相对竞争地位高）代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；2政策指导矩阵荷兰皇家-壳牌公司创立，从市场前景和相对竞争力两个维度分析企业经营单位的现状和特征；
②定量决策方法又称硬方法，指建立在数学模式的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法；主要有确定型决策法、风险型决策法和不确定型决策法；⑴确定型决策法指决策面对的相关问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种参数是确定的；常用的方法有线性规划法、量本利分析法；⑵不确定型决策方法决策问题涉及的条件是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道；常用的方法有1小中取大法，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，比较哪种方案最低收益最高；2大中取大法，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，比较哪种方案最高收益最高；3最小最大后悔值法，又称大中取小法，后悔值二该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况的收益；⑶风险型决策方法解决此类型问题的方法主要是决策树法；第七章计划与计划工作L计划的概念及其性质
①计划的概念名词上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词上，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程，狭义的计划专指制定计划;计划内容都包含5W1HWhat-做什么，目标与内容；Why-为什么做，原因与目的；Who-谁去做，人员；Where-何地做，执行地点；When-何时做，执行时间；llow-怎么做，执行方式和手段；
②计划与决策⑴相互区别两项工作需要解决的问题不同；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；⑵相互联系1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证；2在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起;
③计划的性质计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策选择的目标活动的实施提供组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织不同部门、不同成员行动的依据；⑴目的性，计划工作为实现组织的目标服务；⑵首位性，计划工作是管理活动的乔梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；⑶普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性；⑷效率性，计划工作要追求效率；2,计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体落实到组织的不同部门和个人；计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准；
①长期计划和短期计划长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期位于两者之间;⑴长期计划描述了组织较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针；⑵短期计划具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求；
②业务计划、财务计划和人事计划⑴业务计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等；⑵财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；⑶人事计划分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证；
③战略性计划与战术性计划根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准进行划分，战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实；⑴战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；⑵战术性计划指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案；
④具体计划与指导性计划按计划内容的明确性标准划分；⑴具体项计划具有明确的目标；⑵指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权；
⑤程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动分为两类，例行活动和非例行活动；⑴程序性计划指与每当重复出现的工作就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究的程序化决策对应的计划；⑵非程序性计划指与解决不重复出现的活动的非程序化决策对应的计划；W.H.纽曼提出，管理部门在指导既定目标活动时基本用的是两种计划常规计划、专用计划；
⑥计划的表现形式面向未来和面向行动是计划的两大显著特征；哈罗德•孔茨和海因茨•韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系⑴目的或使命（宗旨）指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的社会地位，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；⑵目标组织的使命往往太抽象，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标；⑶战略为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划；⑷政策是指导或沟通决策思想的全面的陈诉书或理解书；⑸程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细地列出完成某类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列；⑹规则详细阐明了必需的行动或非必需的行动；没有酌情处理的余地；⑺方案（或规划）一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤、要使用的资源，以及完成既定行动方针所需要的其他因素；⑻预算是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的；
3.计划编制的过程
①确定目标；
②认清现在；
③研究过去；
④预测并有效地确定计划的重要前提条件；
⑤拟定和选择可行性行动计划；
⑥制定主要计划；
⑦制定派生计划；
⑧制定预算，用预算使计划数字化；第八章战略性计划与计划实施战略性计划的任务不在于看清企业目前是怎么样的，而在于看清将来企业会怎么样；战略性计划的内容首要内容是愿景和使命陈述；第二项是战略环境分析，分析外部环境和内部条件；第三项是战略选择，选择企业适合的发展途径；1,战略环境分析环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”天指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；地指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；彼指企业竞争对手；己指企业自身条件；顾客指企业为之提供产品或服务的消费者；
①外部一般环境又称总体环境，是在一定时空内存在于社会中各类组织均面对的环境，所以又称为天，其大致可归纳为正宗、社会、经济、技术自然五个方面；
②行业环境根据美国学者迈克尔•波特研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，即现有企业间的竞争、潜在如入侵者、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商讨价还价能力；
③竞争对手
④企业自身每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合；企业的价值活动分两类，即基本活动、辅助活动；⑴基本活动输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务；⑵辅助活动企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发；
⑤顾客（目标市场）企业骨顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位；
2.战略性计划选择
①基本战略姿态波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余；基本战略⑴成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是耍成为其生产中低成本生产厂商；⑵特色优势企业力求顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求；⑶目标集聚企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务；
②企业核心能力与成长战略美国学者哈梅尔和普拉哈德认为“核心能力是组织内集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”；核心能力必须通过三项检验，即用户价值、独特性、延展性；企业成长的基础是核心能力；成长战略I即核心能力企业内扩张⑴前行一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；⑵后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制；⑶横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制；⑷同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务；⑸横向多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品和服务；⑹混合多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务；⑺市场渗透企业通过加强市场销售，提高现有产品和服务在市场上的市场份额；⑻市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场；⑼产品开发企业通过改进或改变产品服务而提高销售；成长战略H即核心能力企业外扩张⑴战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；⑵虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去;⑶出售核心产品企业将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工；
③防御性战略以退为进，以迂为直，采用防御性战略使企业更加健康的成长，常用的防御性战略有收缩、剥离和清算等；防御战略⑴收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力；⑵剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务；⑶清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；
3.战略的制定方法战略的制定方法有波士顿矩阵法和SWOT分析法；
①波士顿矩阵法“瘦狗”型（业务增长率低，相对竞争地位低）只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；“幼童”型（业务增长率高，相对竞争地位低）可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；“金牛”型（业务增长率低，相对竞争地位高）为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；“明星”型业务增长率高，相对竞争地位高）代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；
②SWOT分析法将公司的内部分析与产业竞争的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来分析；其基本点是企业战略制定必需使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功；SO战略，依靠内部优势去抓住外部机会一增长战略；W0战略，利用外部机会来改进内部弱点一扭转战略；ST战略，利用企业的优势去避免或减轻外部威胁一走多元化战略；WT战略，直接克服内部弱点和避免外部威胁一防御战略；
4.计划的组织实施
①目标管理美国管理学家彼得•德鲁克在1954年出版的《管理的实践》提出“目标管理和自我控制的主张”，认为企业的目的和任务必须转化目标，企业如果无总目标及与总目标一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大；⑴目标管理的含义目标管理是让组织的管理人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法；其核心内容就是目标；⑵目标管理的基本思想1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2目标管理是一种程序，使一个组织上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制；5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；⑶目标的性质目标的层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息反馈性；⑷目标管理的特点1具有目标体系，是一种系统的管理；2实行参与管理，是一种民主管理；3实行自我控制，是一种自觉的管理；4注重管理时效，是一种成果管理（绩效反馈）；5促使权力下放，强调权责利三者统一•；目标管理以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的贡献，被人们称为“管理中的管理”；⑸目标管理的过程1制定目标，包括组织的总体目标和各个部门的分目标；2明确组织的作用，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任；3执行目标，有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，便使目标执行活动有效地进行；4评价成果，既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价；5实行奖惩，可以是物质的，也可以是精神的；6制定新目标并开始新的目标管理循环；
②滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法；⑴滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；⑵滚动计划法的评价（优点）1计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；2使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；3大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力；
③网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划审核技术、组合网络法等；⑴网络计划技术的原理和基本步骤网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源以最快的速度完成工作；⑵网络图是网络计划技术的基础；“一”表示工序；表示事项；路线；⑶网络计划技术的评价优点1能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3可事先评价达到目标的可能性；4便于组织与控制；5易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务；局限性1很难对具体的作业时间估计的很准确；2当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间和人力；3它虽推动了计划工作，但它本身并不是计划工作；第九章组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个目标而协同行动的集合体；组织设计涉及两个方面的工作内容在职务设计的基础上进行横向的部门管理设计和纵向的的管理层及设计；
1.组织与组织设计
①组织设计的必要性分析组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外部环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现；
②组织设计的任务和原则⑴组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书；职务说明书要求能指出该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件；组织结构指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；组织结构的特性复杂性、规范性、集权型；为达到理想的设计效果，组织设计者应完成1只能与职务分析与设计；2部门设计；3层级设计；⑵组织设计的原则1专业分工的原则组织设计的基本原则；2统一指挥原则要求每位下属应该有且并有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链；3控制幅度原则指一个上级直接领导和指挥下属的人数是有一定限度的，并且应该是有效的；4权责对等原则5柔性经济原则组织的柔性，指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；
③组织设计的影响因素权变的组织设计指以系统、动态的观点来思考和设计组织，要求把组织看作是一个与外部环境有着密切联系的开放式的组织系统；学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个，即环境、战略、技术、组织规模与生命周期；⑴环境的影响一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件；特定环境包括对组管理产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件；环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，可通过以下原则性方法提高组织对环境的适应性1对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；4通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；5通过组织间的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性；⑵战略的影响战略只决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法；战略发展的阶段第一阶段为数量扩大阶段，单一组织结构；第二阶段为地区开拓阶段，建立职能部门；第三阶段为纵向联合发展阶段，建立职能机构；第四阶段为产品多样化阶段，建立产品型组织结构；梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境真不确因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型；1防御者型高度集权和专业化分工积极程序化、标准化的作业活动；2探险者型柔性、分权化的组织结构；3分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构；4反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临较大的变革压力；⑶技术的影响技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力；伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为单间小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术；单件小批量生产技术被定制产品生产单件或小批量的单位所采用，大批量生产技术是由大批和大量的生产制造商采用，流程生产技术是最复杂的一类技术；根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可将技术划分为四种类型1常规技术型指工作多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术；2工艺型技术指工作多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术；3工程型技术:指工作的多变性和可分析性都较大，工作需要依靠知识很能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术；4非常规型技术只工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术；⑷组织规模与生命周期的影响1大小型组织在组织结构上的区别体现规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率；2奎因和卡梅隆把组织的生命周期细化为创业阶段，小规模、非官僚制和非规范化；集合阶段，偏重于集权制、欠规范化；规范化阶段，呈现官僚制特征；精细阶段，僵化、衰退;
2.组织的部门化组织设计任务的实质按照劳动分工的原则将组织活动中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性；组织部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系密切性的原则把组织中的专业技能人员分类集合各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥；
①组织部门化的基本原则⑴因事设职和因人设职相结合的原则；⑵分工与协作相结合的原则；⑶精简高效的部门设计原则；
②组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化和流程部门化是按工作过程标准划分，其余几种是按工作的结果标准划分；⑴职能部门化按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门；优点1能突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2符合活动专业化分工要求,能够充分有效发挥员工的才能,调动员工的学习积极性;3简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现；缺点1由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；2也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；3部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响企业总目标的实现；4职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长；⑵产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组；优点1有助于不同产品和服务项目之间的合理竞争；2有助于比较不同部门对企业的贡献；3有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；4为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件；缺点1企业需要更多的“多面手”式管理人才去管理各个产品部门；2各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这必然会影响到企业总目标的实现；3部门中某些管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对于“多面手”式人才的监督成本；⑶地域部门化按地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动；优点是1组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营；2地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；3在当地招募员工，有助于缓解当地就业压力和争取宽松的经营环境，还可以利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少外派成本和不确定性风险；缺点是1企业所需的能够派赴各区域的地区主管比较稀缺，而且比较难控制；2个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高；⑷顾客部门化根据目标客户的不同利益需求来划分组织的业务活动；优点是1企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特殊而广泛的需求，同时获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；2企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势；缺点是1可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；2需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；3顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足；⑸流程部门化按工作或业务流程来组织业务活动；优点是1组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；2简化培训，容易在组织内部形成互相学习的良好氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应；缺点是1部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理；人才
3.组织的层级化组织的层级化指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；
①组织的层级化与管理幅度⑴管理幅度与组织层级的互动性组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素；管理幅度又称组织幅度，指组织中的上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量;组织层级从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定的层次；关系组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大,包括的人员越多，组织工作也越复杂，层级也就越多；在组织规模已经确定的情况下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导下属越多，组织层级就越少，反之则越多；组织层级与组织幅度反比关系决定了两种基本的组织结构形态扁平式的组织结构形态、锥形的组织结构形态；1扁平式组织结构优点由于管理的层级较少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较低；上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；缺点过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下属缺少更多的提升机会；2锥形组织结构优点管理层级多，管理幅度小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较密切，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供更多的晋升机会；缺点过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能会较大；增加高层主管和基层员工的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；⑵管理幅度设计的影响因素1工作能力（主管的能力、下属的能力）2工作内容和性质（主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务多少；）3工作条件（助手的配备情况；信息手段的完备情况；工作地点的相近性；）4工作环境（稳定的环境、多变的环境）
②层级设计需要解决的主要问题集权与分权⑴权力的性质和特征职权:指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这决定一旦下达，下属必须服从；传统观念认为职权来源于组织的顶层，而巴纳德认为，职权的发展史由下至上的；⑵职权划分的形式一直线职权、参谋职权、职能职权直线职权指管理者直接指导下属工作的职权；参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行驶的某种职权；管理中职权的来源1在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；2由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的管理能力职权；3由于个人能有效地激励、领导和影响他人而管理能力职权；⑶组织层级化设计中的集权与分权集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式；集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；戴尔提出判断分权程度的四标准较低管理层次做出的决策数量越多、决策重要性越大、决策影响面越大、决策审核越少，分权程度就越大；特图（一种用线条表示的计划图）和计件奖励工资制；
②法约尔的一般管理理论又称组织管理理论，亨利•法约尔是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，古典管理理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，著作《工业管理与一般管理》⑴经营活动的类型任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动（管理活动处于核心地位）；⑵管理的职能五大基本职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制职能（控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯，对物、对人、对计划以进行控制）；⑶管理的14条原则分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神；
③韦伯的贡献韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政管理体系”理论，认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础，认为权威有三种，即个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威（韦伯认为理性-合法权威才是理想组织形式的基础）；“理想行政组织体系”或理想组织形式的特点这种组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性等方面都优于其他形式；⑴存在明确分工；⑵按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；⑶根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用;⑷除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；⑸行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；⑹行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员；⑺行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；⑻组织成员之间的关系以理性关系以理性准则为指导，不受个人情感影响；
④巴纳德的贡献其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别高低、规模大小，其存在和发展都必须具备三条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织；其这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础；
2.行为管理理论形成于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后发展为科学，即组织行为理论；
①梅奥及其领导的霍桑试验:梅奥领导了19241932年在芝加哥西方电气公司的一系列试验〜（霍桑试验）中后期的重要工作；⑴该试验分四个阶段，即第一阶段工作场所照明试验
（19241927）；第二阶段继电器装配室试验（
1927.8^
1928.4）；第三阶段大规模访谈
（19281931）；第四阶段接线板接线工〜作室试验（193~1932）；梅奥对霍桑实验进行了总结，写出了《工业文明中人的问题》一书，在书中阐述了与古典管理理论不同的观点一一人际关系学说；⑵主要包含以下内容工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；
②行为科学应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，定名为“行为科学”，包含马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等；
3.现代管理理论
①数量管理理论产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段；
③组织层级设计中的授权⑴授权的含义及其有效性授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；授权的含义有分派任务、授予权力或职权、明确责任；授权与分权有所不同，孔茨认为，分权式授权的一个基本方面，授权的含义大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人；⑵授权的益处及艺术1授权的益处得到下属的尊敬、有利于发挥下属的聪明才智、减轻上司的工作负担；2授权的艺术必须清楚而明确地陈诉管理政策；必须明确地规定各种工作任务和目标；必须根据所要完成的任务挑选人员；必须保持信息沟通渠道的畅通；3有效授权的要素信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效；⑶授权的原则重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则；
4.组织结构的典型形式传统的组织结构模式有直线制、职能制、直线-职能制；现代组织结构模式有事业部制、二维矩阵制、网络组织和控股型组织等；
①直线制特点一个下属只能受一个上级领导人员的指令；所有的管理职能都由一个领导者承担；优点机构简单；指挥管理统一，责任权限比较明确；缺点要求行政人员通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需要技能全面的领导者;领导者忙于日常业务，不便有效决策；
②职能制特点在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门；各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导；优点提高专业化的管理水平；减轻高层领导者的责任压力；缺点:妨碍集中统一指挥，形成多头领导；部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加；不利于划分职责职权；难以培养出“多面手”式的管理人才；
③直线-职能制特点将直线制的统一领导和职能制专业分工结合起来，避免了职能制多头管理的缺点，也避免了直线制没有专业分工的缺点；优点分工细密，任务明确，各部门权责具有明显界限；稳定性较好，易于发挥组织的集团效率；缺点缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多，最高领导者的协调工作最大；不易于培养全面型的管理人才；系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况；
④事业部制是一个企业内对于具有独特的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形式；必须具备三要素具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益,实行独立核算，是一个利益责任单位；是一个分权单位，具有足够的权力，能够自主经营;事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化；为防止各事业部门各行其是，最高管理当局必须保持三方面的决策权事业发展的决策权、有关资金分配的决策权、人事安排权；优点使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略决策事务；各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合；有利于培养“多面手”式的管理人才;发挥经营者的灵活性和主动性,提高对市场竞争的适应性;具有较高的稳定性；缺点机构重复，管理人员多，管理成本高；容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损；
⑤二维矩阵制打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线；优点取得专业化分工的好处；资源可以在不同的产品之间灵活分配；加强部门间的配合和信息交流；增强矩阵主管的积极性和责任感；缺点项目经理与职能经理之间容易发生矛盾；项目成员接受双重领导，影响组织效率；
⑥网络组织特点是将企业内某些或全部工作（生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系；优点组织结构具有更大的柔性和灵活性，随时可以根据市场需求变动情况增加、调整和撤并；由于都实现了外包，组织结构简单，精炼，效率更高；缺点可控性太差；外部组织都是临时的，随时有解体的危险；网络组织的进一步形态是虚拟组织；
⑦控股型组织是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式；优点母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性；缺点母公司对子公司的影响较间接、缓慢；缺乏必要的战略联系和协调；第十章人力资源管理L人力资源计划
①人力资源计划的任务系统评价组织人力资源的需求量；选配合适的人员；制定和实施人员培训计划；编制和实施人力资源计划的目标就是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型决定的；
②人力资源计划的过程1编制人力资源计划；2招聘员工；3选用员工；4确定有能力的员工；5职前引导；6培训员工；7职业生涯发展；8留用杰出人才；前三步骤是为了发掘有能力的人才并加以选用，后三步骤是为了确保组织技能留住人才，又能使员工技能得以更新；编制人力资源计划具体三步骤评估现有的人力资源状况；评估未来人力资源状况；制定一套相应的人力资源计划；
③人力资源计划编制的原则1既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；2既要能促进现有的人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会；
④人员配备的基本原则因事择人，适应发展原则；因材器使，客观公正原则；合理匹配,动态平衡原则；2,员工的招聘与解聘
①员工招聘的标准员工招聘指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程；组织招聘员工的原因新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等；管理人员的招聘标准管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力；
②员工招聘的来源外部招聘、内部提升招聘渠道广告应聘者；员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐（公营机构、私营机构、管理顾问公司）；其他来源；⑴外部招聘根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工；优势1具备难得的“外部竞争优势”；2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；3能够为组织输送新鲜血液；（带来新的管理经验和方法）局限性1外聘者对组织缺乏深入了解；2组织对外聘者缺乏深入了解；3外聘对内部员工积极性造成打击；⑵内部提升指组织内部成员的能力和素质得到充分的确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务；优点1有利于调动员工的工作积极性；2有利于吸引外部人才；3有利于保证选聘工作的正确性；4有利于被聘者迅速展开工作；弊端1可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；2可能会引起同事之间矛盾；⑶企业在选择招聘方式时应注意的因素所需选聘人才的层次；企业经营环境的特点；企业所处的发展阶段；企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要；⑷员工招聘的作用人员配备是实现组织目标的保证、人尽其才的手段、实施人力资源计划的重要途径、激励员工的有效手段、改善组织气氛的措施之一；
③员工招聘的程序与方法⑴制定并落实招聘计划；⑵对应聘者进行初选；⑶对初选合格者进行知识与能力的考核；（智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核）⑷选定录用员工；⑸评价和反馈招聘效果；
④员工的解聘如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临机构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫作解聘；解雇永久性、非自愿地终止合同；临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年；自然减员对自然辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；调换岗位横向或向下调换员工岗位，通产不会降低成本，但可缓解组织内的劳动力供求不平衡；缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作；提前退休位年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位；
3.员工培训
①员工培训的目标补充知识、发展能力、转变观念、交流信息（基本要求）；培训指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前的知识和能力的一项连续而有效的工作；培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展；
②员工培训的方法依据所在职位不同划分⑴导入培训对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导；⑵在职培训工作轮换和实习；⑶离职培训指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训；教室教学、影片教学、模拟演练等；
③管理人员培训的方法工作轮换；设置助理职务；设置临时职务，以防止彼得现象的发生；
4.绩效评估指组织定期对个人或群体小组的工作行为以及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度；
①绩效评估的作用⑴绩效评估为最佳的决策提供了重要的参考数据；⑵绩效评估为组织的发展提供了重要的支持；⑶绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；⑷绩效评估未确定员工的工作报酬提供依据；⑸绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据；
②绩效评估的程序与方法⑴绩效评估的程序确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将绩效评估的结论备案；⑵绩效评估的方法传统的绩效评估方法有个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等；现代绩效评估更多采用目标管理法；第十一章组织变革与组织文化L组织变革的一般规律
①组织变革的动因⑴组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求；组织变革的根本目的就为了提高组织的效能；⑵组织变革的原因外部环境因素、内部环境因素1外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变；2内部环境因素:组织机构适时调整的要求;保障信息通畅的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求；
②组织变革的类型和目标⑴组织变革的类型按不同的标准，有不同的类型1按变革的程度与速度不同渐进式变革、激进式变革2按工作的对象不同以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革3按组织所处的经营环境状况不同主动性变革、被动性变革4按组织变革的不同侧重战略性变革指组织对其长期发展战略或使命所做的变革；结构性变革指组织需要要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，是组织变得更为柔性灵活、易于工作；流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分利用现代信息技术对业务流程进行重新构造；以人为中心的变革指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致；⑵组织变革的目标使组织更具环境适应性；是管理者更具环境适应性；使员工更具环境适宜性；
③组织变革的内容组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下⑴人员变革指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变；⑵结构变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化；⑶技术与任务变革:包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合、更换机器设备、采用新工艺、新技术、新方法等；
2.管理组织变革
①组织变革的过程与程序⑴组织变革的过程库尔特•卢因指出，成功的组织变革通常需要经历解冻、变革、再解冻三个联系过程；1解冻阶段改革前的心理准备阶段，组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中；2变革阶段变革过程中的行为转换阶段；3再解冻阶段变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定；⑵组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈；
②组织变革的阻力及其管理⑴组织变革的阻力1个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）2团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）⑵消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段；
③组织冲突及其管理冲突指组织内部成员之间，不同部门之间，个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为；⑴组织冲突的影响竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素；组织冲突都会存在两种截然不同的结果建设性冲突、破坏性冲突建设性冲突指组织成员从组织利益角度出发，对组织存在的不合理之处提出意见等；破坏行冲突:指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织的效率下降，并最终影响到组织的发展；⑵组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突；⑶组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来，促进和保护有益的建设性冲突,应当创造一种组织气氛，使成员敢于法表不同的意见；要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的规章制度,以保持组织旺盛的活力；避免方法正式组织和非正式组织之间的冲突1认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致；2建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为；直线与参谋之间的冲突1明确必要的职权关系；2授予参谋人员必要的职能权力；3给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具体实际价值的建议；委员会成员之间的冲突1选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会；2对委员会的规模提出限制；3在追求沟通效果和代表性两者之间要尽可能取得平衡；4做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用；
3.组织文化及其发展
①组织文化的概念及其特征⑴组织文化的基本概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和；⑵组织文化的主要特征超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性；
②组织文化的结构与内容⑴组织文化的结构三个层次结构，即潜层次、表层、显现层；1潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等；2表层的制度体系又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构；是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介；3显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现,显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分；⑵组织文化的核心内容1组织价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点；2组织精神指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和指导意识；是一个组织的精神支柱，也是组织文化的核心；3伦理规范指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为；
③组织文化的功能与塑造⑴组织文化的功能整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能；⑵组织文化的塑造途径1确立正确的价值观要立足于本组织的特点；要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调；2强化员工的认同感3提炼定格精心分析；全面归纳；精炼定格；4巩固落实必要的制度保证；领导的率先垂范；5在发展中不断发展和完善；第十二章领导1,领导的内涵领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程；
①领导和管理联系行为方式上看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力构成看，两者都是组织层级设置的结果；区别管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质是被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力；
②领导权力的来源领导的核心在权力；领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目的的能力；法兰西和雷温等人的研究，领导权力有5种来源⑴法定性权力由个人在组织中的职位决定的；⑵奖赏性权力指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力；奖赏权力的是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要；⑶惩罚性权力指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力；⑷感召性权力由于领导者有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他；⑸专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人；
③领导的作用⑴领导的要素1领导者必须有部下或追随者；2领导者拥有影响追随者的能力或力量，他们既包括组织赋予的领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；3领导者的行为具有明确的目的；领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；⑵领导的作用指挥作用、协调作用、激励作用；
2.领导原理及领导风格
①领导工作的原理:⑴指明目标原理⑵目标协调原理⑶命令一致原理⑷直接管理原理⑸沟通原理⑹激励原理
②按权力运用方式划分⑴集权式领导者指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者；优点在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效；这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时有益；缺点长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展；⑵民主式领导者特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于个人专长权和模范权影响下属；优点通过激励下属的需要，发展所需的知识，意会性或隐性知识，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高；缺点权力的分散性使得组织内部资源的流动速度缓慢，因为权力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的配置资源成本，不适合紧急情况下的管理；
③按创新方式划分按制度创新的方式划分魅力型领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力；变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响；
④按思维方式划分⑴事务型领导者此领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动,并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平；也称维持型领导者；⑵战略型领导者特征是用战略思维进行决策；认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成；战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性；战略领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力；
3.领导理论
①领导特性论以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出来的不同特质出发,希望通过领导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释现象的发生与变化；有效领导者具有的共同特性⑴努力进取，渴望成功⑵强烈的权力欲望⑶正直诚信,言行一致⑷充满自信⑸追求知识和信息
②领导行为论⑴密歇根大学的研究R•李克特发现两种领导方式1工作生产导向型的领导行为关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具；2员工导向型领导行为关心员工，有意识地培养与高绩效工作群体相关的人文因素,重视人际关系；结论员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和的满意度正相关；⑵俄亥俄州立大学的研究弗莱西的关怀维度和定规维度；关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度；定规维度代表领导者的构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度；基本类型高关怀-搞定规、高关怀-低定规、低关怀-高定规、低关怀-低定规；结论在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度；⑶管理方格论美国德克萨斯大学的罗伯特•布莱克和缪顿提出此理论首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为称为对生产的关心和维护导向行为称为对人员的关心进行评估，给出等分值，并在这两个维度坐标上分别划出9个等级,从而产生81种不同的领导类型；具有代表性的是11,9乡村俱乐部型，表示领导者只注重和关怀下属而不关心任务和效率；21,1贫乏型，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；35,5中庸之道型，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；49,1任务型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；59,9团队管理型，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气；他们认为，9,9方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到9,9的管理人员，要接受如何成为9,9型领导人的培训；
③领导情景论又称权变理论，认为并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情景不同而变化自己的领导行为和领导方式；⑴菲德勒权变理论菲德勒将权变理论具体化三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系；问卷主要内容是询问领导者对最不与自己合作同事LPC的评价；如果领导者对这种同事的评价大多采用敌意的词语，该领导趋于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果领导者对这种同事的评价大多采用善意的词语，该领导趋于人际关系型的领导方式（高LPC型）；在环境好的情况下、环境差的情况下，低LPC方式最有效；环境中等的情况下，高LPC方式最有效；⑵路径-目标管理罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论；路径-目标指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标应遵循的路径；豪斯确定了四种领导行为1指导型领导指定下属完成工作的时间安排，并对如何安排任务给予具体的指导，让下属了解他们的期望；2支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；3参与型领导与下属共同磋商，并在决定之前充分考虑他们的建议；4成就导向型领导设定富有挑战性目标，并期望下属实现其最佳水平；⑶领导生命周期理论保罗•赛赫和肯尼斯•布兰查德提出此理论把下属成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功；成熟度个体对自己的直接行为的能力和意愿；包括工作和心理成熟度；工作成熟度下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平；心理成熟度下属的自信心和自尊心；领导生命周期理论提出任务行为和关系行为两个维度，得到四种具体的领导方式1指导型领导（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做以及何时何地做；2推销型领导（高任务-高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为；3参与型领导（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通；4授权型领导（低任务-低关系），领导者提供不多的领导和支持；第十三章激励
1.激励原理
①激励的概念与对象⑴激励的概念激励，主要指人类活动的一种内心状态；无论是激励还是动机，都包含三个关键要素努力、组织目标和需要；⑵激励的对象激励的针对人的行为动机而进行的工作，因而激励的对象主要是人，或准确地说，是组织范围中的员工或领导对象；
②激励与行为人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为；激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程;效价指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值某一具体行动可能带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来心理上或生理上满足的可能性；激励力二效价义期望值
③激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境；
④需要管理学意义激励的出发点是人未满足的需要，需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提；根据激励对象不同方面的重视程度，一般可把激励理论分为激励的内容理论、过程理论和强化理论；
2.人性假设人性假说激励理论是在道格拉斯•麦格雷戈等人有关人性假说的基础上发展起来的，重视对人的性的研究，主张根据人性的特点采用相应的激励方法；
①从“经济人”到“复杂人”的假设⑴“经济人”假设指认为组织中人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为获得经济报酬；最早提出者是亚当•斯密；泰罗把“经济人”假设作为其科学管理体系的基石，一切的管理制度都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬；⑵“社会人”假设在霍桑实验中提出；⑶“自我实现人”假设伴随马斯洛的需要层次论提出，在此理论指导下，出现“目标管理”等管理方式；⑷“复杂人”假设沙因提出；
②从“X理论”至！J“Y理论”美国心理学家麦格雷戈从理论上归纳了传统管理者的人性观，把其称为X理论Y理论；⑴X理论1员工天生好逸恶劳，只要可能就会躲避工作；2以自我为中心，漠视组织要求；3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；⑵Y理论1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；3一般而言，每个人不仅能够承担责任，还主动寻求承担责任；4绝大多数人都具备做出正确决策的能力；⑶超Y理论美国乔伊•洛尔施和约翰•莫尔斯实验研究后提出，认为管理方式要由工作性质、成员素质来决定；主要关点是不同的人对管理方式的要求不同；⑷Z理论威廉•大内在研究日本的企业管理经验后提出，主要内容是1企业对职工的雇佣是长期而不是短期的；2上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；3实行个人负责制；4上下级之间关系要融洽；5对职工进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；6相对缓慢的评价与稳步提拔；7控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规；
3.激励的需要理论
①需要层次论马斯洛提出，从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要框架，寻求管理对象的激励效率；五个层次的需要生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策;其内容包括运筹学（数量管理理论的基础，最经济、最有效地使用人、财和物等资源）、系统分析、决策科学化；
②系统管理学20世纪60年代在西方盛行的理论派别，认为系统是形成、表述和理解管理思想的最有效手段，主张将一切系统理论应用于具体的管理，并用有关模式来描述各种管理系统；主要内容如下组织是一个社会技术系统，它是由相互联系、相互依存的要素构成；组织是一个开放的系统，它与其环境交换信息、能量和材料；
③权变理论学派核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系的类型和结构类型，强调管理要根据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；
④全面质量管理其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，戴明和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工；
⑤20世纪90年代的管理理论新发展信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征，产生了一些体现新时代特征的管理理论，包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等；⑴学习型组织指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；内容包括对待变革的态度，应坚持不断改革；对待新观点的态度，认为产生于此时此刻就拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担心的是不学习、不适应；认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人；彼得・圣吉提出学习型组织的技能，即五项修炼自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考；学习型组织中领导者是设计师、仆人和教师；⑵精益思想根据用户需求定义企业生产价值，按价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美；精益生产即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除muda是精益生产方式的精髓；⑶业务流程再造迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在1993年出版的《再造公司》中，把再造定义为对经营流程彻底进行思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破；⑷核心能力理论由20世纪80年代资源基础理论发展而来；核心资源指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉；核心能力组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力；核心能力的五个条件不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的总和；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道；第三章管理道德和社会责任
1.管理与伦理道德
①道德通常指那些用来明辨是非的规则式原则，本质上是规则或原则；
②伦理道德的管理学意义经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织;人文力与企业精神；企业及其产品的价值观；
2.几种相关的道德观现的需要；两个基本论点一是只有为满足的需要能够影响行为，已经得到满足的需要不起激励作用；二是需要有轻重层次，某一层满足后，更一层需要才会出现；马斯洛认为生理、安全的需要为较低级需要，社交、尊重与自我实现需要是教高级需要；我国管理学者提出需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征；1需要多样性指一个人在不同时期可有多种不同的需要；2需要的层次性应是相对排列，而不是由绝对由低到高排列；3需要的潜在性决定需要是否迫切的原因之一；4需要的多变性指由于需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的；对管理实践的启示1要正确认识被管理者的需要层次，对多层次的需要应科学分析，区别对待,防止片面性;2努力将管理手段和条件与被管理者的不同层次需要联系起来，最大限度的满足不同员工的需要；3要分析的和寻找不同人的优势需要，有针对性地进行激励；
②双因素理论又称保健一激励理论，弗雷德里克•赫茨伯格提出，研究重点是组织中个人与工作关系的问题；从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题；引起人们不满意往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作的内在因素，是由工作本身决定的；影响人们行为的因素是保健因素和激励因素；保健因素那些与人们不满意情绪有关的因素；若处理不好会引发对工作布满情绪的产生，处理的好，可以预防或消除这种不满；但这类因素不对员工起激励作用，只能起到维持人的积极性，维持工作现状的作用，所以又称为“维持激励因素”；激励因素指那些与人们满意情绪有关的因素；与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满；对企业管理的基本启示要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；但更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，制造奋发向上的局面，只有激励因素才会增加员工的工作满意感；双因素理论的保健因素正好对应需要层次论里的生理、安全、社会交往的需要，而激励因素与尊重、自我实现的需要相对应；
③成就需要理论认为有些需要是靠后天获得的，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的，由大卫•麦克利兰提出；⑴成就的需要指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；⑵依附的需要指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；⑶权力的需要指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威;
4.激励的过程理论过程理论有两种基本类型，即亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论；
①公平理论亚当斯提出，又称社会比较理论；主要讨论报酬公平对人们工作积极性的影响；员工选择与自己进行比较的参照类型其他人、制度、自我；描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响贡献率公式设当事人a和被比较对象b,则当a感觉到公平时有下式成立OP/IP=OC/ICOP——自己对所获报酬的感觉0C——自己对他人所获报酬的感觉IP——自己对个人所作投入的感觉IC——自己对他人所作投入的感觉公平理论对管理的启示高速管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用；不足之处在与员工本身对于公平的判断是主观的，这种行为对管理者施加了比较的影响；
②期望理论V•弗鲁姆提出员工对待工作的态度依赖于下列三种联系判断1努力与绩效的联系、2绩效与奖励的联系、3建立与满足个人需要的联系；某员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=VXE（M激发力量、V目标效价、E期望值）期望理论的基础是自我利益，认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足，核心是双向期望；期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力，期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，与实际情况关系不大；对管理者的启示要达到使工作分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力了要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求；
③激励的强化理论斯金纳提出，认为人的行为是其所获刺激的函数；其主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程;根据强化的性质和目的，可分正强化、负强化；⑴正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现；有连续的、固定的正强化，还有间断的、时间和数量都不固定的正强化，后一种正强化更有利于组织目标的实现；⑵负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰；不进行正强化也是一种负强化；负强化也包含减少奖酬或罚款、批评、降级等；实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主；强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖酬手段，集中改变或修正员工的工作行为；⑶强化理论对管理实践的启示要及时对员工的行为进行强化；要坚持奖惩结合的原则;要坚持以奖为主，以罚为辅的原则；
5.激励实务常用的4种激励方式工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励；新时代以来的激励计划绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活工作日程等；
①激励实务的常用手段⑴薪酬管理绩效工资、分红、总奖金、知识工资；⑵员工持股计划⑶灵活的工作日程修改内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作；⑷目标管理将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分，当员工亲自参加的目标确定时，士气会更高，会产生更大的责任感来完成任务；
②激励中常见问题分析注意个体差异，手段多样化；注意心理发展，内容新颖化；注意时效，兑现及时化；注意目标设置，等级梯度化；注意信用，标准稳定化;第十四章沟通
1.沟通的原理
①沟通及其作用⑴沟通的含义沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知及行为相适应；⑵沟通的作用1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；3沟通使企业与外部环境之间建立联系的桥梁；有效沟通取决于7个C,是人际沟通良好的基本准则，即可依赖性、一致性、内容、明确性、持续性与连贯性、渠道、被接受者的接受能力；
②沟通的过程编码、信息的发送者、解码（译码）、沟通渠道、噪音和信息接受者等因素；⑴发送者需要向接受者传送信息或需要接受者向接受者提供信息；⑵发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；⑶将上述符号传递给接受者；⑷接受者接受这些符号；⑸接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；⑹接受者理解信息的内容；⑺发送者通过反馈了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受；
2.沟通的分类
①按功能划分工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传递给接受者，目的是影响和改变接受者的行为；感情式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系；
②按行为主体划分个体间沟通、群体间（或团队间）沟通
③按是否进行反馈划分⑴单向沟通指发送者与接受者的信息传递方向位置不变，双方无论在语言上还是在表情动作上都不存在反馈信息的方式；⑵双向沟通指发送者与接受者的信息传递位置不断变化，发言者以协商、讨论或征求意见的方式面对接受者，信息发出后，又立即得到反馈；快速沟通以单向沟通为好，准确沟通以双向有利，简单工作以单向沟通为好，复杂又陌生的问题则双向沟通效果更好；1双向沟通比单向沟通需要更多的时间；2双向沟通中，接受者理解信息和发送者准确程度大大提高；3双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解；4接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通；5双向沟通的噪音比单向沟通大得多；
④按方向划分⑴下行沟通团体成员通过组织系统直接向该团体领导者或高级领导者传递信息、反映意见的沟通方式；⑵下行沟通指团体领导者、管理者对员工进行信息沟通；⑶平行沟通指组织系统中层次相当的个人及团体（不同部门）之间所进行的信息传递和交流；
⑤按所借助的中介或手段划分口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通等；非语言和文字方式有手势、面部表情和身体姿势、行为、图像等；任何口头沟通都包含非语言和文字信息；非语言和文字形式在口头沟通中起着重要的作用，作为一种辅助的沟通方式，有助于加强信息的传递；⑴口头沟通传递快速、快速反馈、信息量大；传递经过层次越多信息失真越严重、核实越困难；⑵书面沟通持久、有形、可核实；效率低，缺乏反馈；⑶非语言沟通信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活；传递距离有限，界限模糊，只能意会，不能言传；⑷电子媒介沟通快速传递、信息容量大、可远程传递、同时传递多人、廉价；单向传递，电子邮件交流，看不见表情；
⑥按组织系统划分⑴正式沟通在组织系统内部，根据组织原则与组织管理制度及明文规定的相关原则进行的信息传递和交流；优点约束力强，能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息；比较严肃，有利于保密；缺点若组织层级较多，影响传递速度，可能造成信息失真，不利于横向沟通；⑵非正式沟通相对正式沟通而言的，指通过正式组织途径以外的信息沟通方式，通常有小道消息和谣言两种；优点沟通形式多样，弹性大，速度快；一些来自非正式沟通的信息经常能使决策者更全面、准确认识问题，提高决策合理性；通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效；缺点所传信息常常失真和歪曲，难以控制，一些不实的小道消息经过传播，可能会造成谣言惑众的现象，破化组织的凝聚力和稳定性；
⑦按沟通网络划分五种沟通模式，即链式、轮式、圆周式、全通道式、Y式；⑴链式沟通信息层层传递，路线长，速度慢，旦容易发生信息的过滤、篡改和失真;⑵轮式沟通属于控制性网络，由于层级结构少，信息传递快，不易失真，组织集中程度高，每个人可以沟通的渠道只有一个（领导除外），成员满意度较低，组织士气低落；如组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采用此方式；⑶圆周式沟通也称环式沟通；组织成员往往可以达到比较一致的满意度，组织士气高昂；由于信息层层传递，故传递速度慢、易失真；⑷全通道式沟通沟通快，由于渠道太多，易造成混乱并降低传递信息的准确度；组织平均满意度高且差异小，所以士气高昂，合作精神强，集中化程度低，适宜解决复杂问题，适合人才集聚的高新技术企业；⑸Y式沟通信息层层传递，速度慢、易失真；组织的权力集中度较高，解决问题快，但士气一般；
3.组织沟通
①个体间沟通指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程；个体间的沟通在组织中是最基本的协调工作；个体间的沟通是由人的自利行为的客观性和多样性决定；
②团队沟通指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式；团队沟通主要研究团队沟通集权程度、团队任务的性质；团队两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位;
③组织间沟通组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程；组织间沟通的目的通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益；知识经济在总的形态上以突出无形资本的投入来实现资本积累的经济；
4.沟通管理
①有效沟通的障碍有效沟通简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，因而和组织的智能是连在一起的；⑴个人因素有选择地接受、沟通技巧的差异⑵人际因素沟通双方互相信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似程度⑶结构因素地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束⑷技术因素语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量
②有效沟通的实现准则⑴明了沟通的重要性，正确对待沟通；⑵培养“听”的艺术；⑶创造一个互相信任，有利于沟通的小环境；⑷缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；⑸建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；⑹组成非管理工作组；⑺加强平行沟通，促进横向交流；
5.组织冲突与谈判
①组织内冲突的原因沟通差异、结构差异、个体差异；冲突由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态；
②冲突管理冲突的传统观点冲突对组织无益，是有害的；冲突的人际关系观点冲突是任何组织无可避免的产物，冲突并不一定会导致对组织的危害，冲突可能是有利于组织的积极动力；冲突的相互作用观点明确认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的；冲突管理实际包含两方面，一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，二是要求管理者激发冲突；管理冲突的方式⑴谨慎的选择想处理的冲突；⑵仔细研究冲突双方的代表人物；⑶深入了解冲突的根源；⑷妥善的选择处理办法，通常处理办法有5种，即回避、迁就、强制、妥协、合作；
③有效谈判的实现谈判双方或多方为实现某种目的就有关条件达成协议的过程；谈判基本方法零和谈判、双赢谈判零和谈判有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失；双赢谈判谈判要找到一种双方都赢的方案；有效谈判的原则1理性分析谈判的事件2理解你的谈判对手3抱着诚意开始谈判4坚定与灵活相结合有效谈判的技能1研究你的对手2积极主动地表示开始谈判3针对问题，不针对个人4不要太在意最初的报价5重视赢一赢解决方法6开放的态度接纳第三方的帮助第十五章控制与控制过程1,控制活动控制工作的主要内容确立标准、衡量绩效、纠正偏差；
①控制的必要性⑴环境的变化；⑵管理权力的分散；⑶工作能力的差异；控制工作要达到第一个目的是维持现状，第二个是打破现状，最佳目的是防止问题的产生；
②控制的基本原理⑴任何系统由因果关系链连接在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫耦合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的；⑵为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z,控制标准Z值是不断变化的某个参数集的函数，即z=fs；⑶通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制；
③控制类型⑴根据确定控制标准Z值的方法分类程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制⑵根据时机、对象和目的的不同分类1前馈控制是企业在生产经营活动开始之前进行的控制；目的是防止问题发生，而不是问题发生后再补救；2同期控制也称现场控制和过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督；3反馈控制也称成果控制和事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结；其内容主要包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定；主要及唯一作用是，总结过去的经验教训，为未来计划的制定的活动的安排提供借鉴；⑶根据主体不同分类正式组织控制、非正式组织控制、自我控制⑷按照控制的原因或结果分类1直接控制指对某一项活动管理或业务活动采用直接执行该项活动控制标准的方式来进行的控制；2间接控制指不直接执行该项活动的控制标准，而是以该项活动的服务对象对服务的客观评价为控制标准来控制该项活动；
2.控制过程3个基本环节确立标准、衡量绩效、纠正偏差
①确立标准制定标准是进行控制的基础⑴确定控制对象影响企业在一定时期经营成果的因素关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动⑵选择控制的重点获利能力、市场定位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡⑶制定标准的方法统计性标准、根据评估建立标准、工程标准
②衡量绩效⑴通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性⑵确定适宜的衡量频度⑶建立信息反馈系统
③纠正偏差⑴找出偏差产生的主要原因⑵确定纠偏措施的实施对象⑶选择恰当的纠偏措施1使纠偏方案双重优化2充分考虑原计划实施的影响3注意消除人们对纠偏措施的疑虑
3.有效控制
①人们抵制控制的原因标准不合理、测定不准确、厌恶纠正措施
②有效控制控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标；有效控制的特征⑴适时控制⑵适度控制防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益；⑶客观控制⑷弹性控制第十六章控制方法
1.预算控制预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项说明书；预算控制根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动和各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束；
①预算的编制分预算按部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了它们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准；全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业互相联系的各个方面在未来时期的总体目标；
②预算的种类企业的预算一般可分为财务预算、经营预算、非货币预算三大类；财务预算包括收支预算、现金预算等；经营预算包括销售预算、费用预算和利润预算等；非货币预算包含生产预算、劳动力预算、工时预算等；⑴收入预算⑵支出预算直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算⑶现金预算⑷资金支出预算⑸资产负债预算
③预算的作用及缺点预算的作用⑴企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；⑵使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；⑶通过不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据；⑷预算的编制为企业各项活动确立了财务标准；⑸用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更客观可靠；预算的局限性⑴只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视；⑵编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；⑶预算可能会过度约束决策者的行动，是企业经营缺乏灵活性和适应性；⑷对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的；⑸预算可能会被无形地放大；
2.生产控制
①对供应商的控制
②对库存的控制主要是为了保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益；日本企业发明了一种被称为准时制库存系统JIT,其目标是实现零库存；
③质量控制狭义指产品质量，广义指除产品质量外还包括工作质量；产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的基础和保证；产品质量控制企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作；工作质量控制指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作水平进行的控制；质量管理和控制的阶段1质量检查阶段20世纪2040年代，工作重点在产品生产出来的质量检查；〜2统计质量管理阶段20世纪40~50年代，管理人员主要采用统计方法为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量；3全面质量管理阶段简称TQC,从20世纪50年代开始，是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系；具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征；全面质量管理指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量的工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动的全过程的质量管理体系；全面质量管理的内容全员参与质量管理、全过程质量管理
3.财务控制方法
①比率分析将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况；⑴财务比率了解企业偿债能力和盈利能力；1流动比率:企业流动资产与流动负债之比，反映企业偿还需要付现的流动债务的能力；2速动比率流动资产和存货之差与流动负债之比；3负债比率企业总负债与总资产之比，反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系；流动比率、资产负债率、速动比率是用于评价企业偿债能力的指标；4资本金利润率投资报酬率5销售利润率又称销售收入利润率，是反映实现的利润在销售收入中所占的比重；营业收入利税率衡量营业净收入获取赢利的指标；6成本费用利润率指利润总额与营业成本之间的比率；销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率指标属于评价企业赢利能力的比率指标；7应收账款周转率指企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率；8存货周转率指俏货成本与平均存货的比率；存货周转率、应收账款周转率是分析企业运营能力的指标；⑵经营比率又称活力比率，是与资源利用有关；包括库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率；
②经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据；⑴外部审计由外部机构（会计师事务所）选派审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估；优点审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会、法律负责，可以保证审计的独立性和公正性；缺点审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程中可能存在困难；内部成员易产生抵触情绪，增加审核工作的难度；⑵内部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段；优点有助于推行分权化管理；缺点可能需要很多的费用；需要对审计人员进行充分的技能训练；内部员工可能会在心理上产生抵触情绪；⑶管理审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计；是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法；管理绩效及其影响因素经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理当局的评估；⑷其他方法统计分析、亲自观察
4.综合控制方法
①标杆控制⑴标杆控制内涵以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关的实践的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法；⑵标杆控制的步骤确定标杆控制的项目、确定标杆控制的对象和对比点、组成工作小组，确定工作计划、资料收集和调查、分析比较，找出差距，确定最佳纠偏办法、明确改进方向，制定实施方案、沟通与修正方案、实施与监督、总结经验、进行再标杆循环；⑶标杆控制的作用和缺陷作用通过设立和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力；缺陷标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同；标杆控制容易使企业陷入“落后-标杆-又落后-再标杆”的标杆管理陷阱之中；
②平衡积分卡控制在1992年卡普兰和诺顿的文章“平衡积分卡企业绩效的驱动”中提出；⑴平衡积分卡控制的内涵平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长五个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以叫“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡、兼顾战略与技术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标；优点将企业的战略置于核心地位；使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；使战略目标在各个经营层面达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一；⑵平衡积分卡的控制指标财务方面、客户方面、内部经营过程、成长和学习（最关键因素是人才、信息系统和组织程序）⑶平衡积分卡的控制作用1可以阐明战略并在企业内部达成共识2在整个组织中传播战略3把部门和个人的目标与这一战略相联系4把战略目标与战术安排衔接起来5对战略进行定期和有序的总结6利用反馈的信息改进战略;
①功利主义道德观指能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益行为才是善的；（完全根据行为结果即所获得的功利来评价善恶的道德观）
②权利至上道德观指能尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的；（基本权利即人权，只要是人就应平等地享有人的基本权利，如生存、言论自由、工作等）
③公平公正道德观管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的;（公平公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素）
④社会契约道德观只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的；
⑤推己及人道德观中国儒家道德观的高度概括，其核心是“仁”，“人者，仁也”，后来的思想家把其归纳为“五常”，即仁义礼智信作为人们行为的最高道德规范；
3.道德管理的特征和影响管理道德的因素
①道德管理的特征把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任；不仅从组织自身角度更应从社会角度看问题；尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；不仅把人看做手段，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人；超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就；具有自律的特征；以组织的价值观为行为导向；
②影响管理道德的因素⑴道德发展阶段道德发展要经历3层次，每个层次2阶段；前惯例层次只受个人利益的影响；决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式的赏罚决定的；阶段1遵守规则以避免受到物质惩罚；2只在符合你的直接利益时才遵守规则；惯例层次受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉；阶段3做周围的人所期望的事；4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次受个人用来辨别是非伦理准则的影响；这些准则可以与社会的规则或法律一致,也可以不一致；阶段5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；6遵守自己选择的的伦理准则，即使这些准则违背了法律；研究表明人们是依次的通过六个阶段，不可跨越；道德发展可能中断、停留在某一阶段上、倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四阶段；⑵个人特性管理者的个人特性对组织管理道德有直接影响，这里所讲的个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力；⑶结构变量组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；组织内部有无明确的规章制度；上级管理行为的示范作用；绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用；⑷组织文化组织文化的内容和强度会影响道德行为；⑸问题强度指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，其直接影响管理者的决策；
4.改善企业道德行为的途径
①挑选高道德素质的员工；
②建立道德守则和决策规则;
③管理者在道德方面领导员工；
④设定工作目标；
⑤对员工进行道德教育；
⑥对绩效进行全面评价；
⑦进行独立的社会审计；
⑧提供正式的保护机制；
5.企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务；
①企业与现代社会⑴传统经济学的观点认为:为股东实现组织利润最大化是企业的天职,否则就不称其为企业,增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；⑵社会经济学的观点认为企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括增进和保护社会福利；
②企业的价值观价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则；企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同；从历史的观点，企业价值观经历4阶段⑴工业化初期追求股东利润最大化；⑵工业化中期企业利润最大化，公平地兼顾到员工的利益；⑶工业化后期追求企业相关利益者价值最大化；⑷后工业化时期追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利;利益相关者首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商能够共赢；衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度；
③企业社会责任的体现⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切经营管理行为应符合道德规范；⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉保护自然环境；第四章全球化管理
1.全球化内涵全球化是一个事实，又是一个过程；
①世界层面上的全球化内涵在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；
②国家或地区层面上的全球化内涵在国家或地区的层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度；
③产业层面上的全球化内涵在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度；
④企业层面上的全球化内涵在企业层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度；
2.全球化与管理者作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需的关键能力，即国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力；
①全球化管理的环境因素⑴全球化的一般环境1政治与法律环境国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境；2经济和技术环境经济体制（在全球范围内，经济体制主要包括自由市场经济、命令经济和混合经济三大类型）和政治政策；经济发展水平及其发展潜力;市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施；3文化环境衡量指标权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向；⑵全球化任务环境供应商；销售商、顾客、竞争对手、劳动市场及工会；
②全球化管理者的能力1必须具备四种关键知识和能力国际商务知识；文化适应能力;视角转换能力；创新能力；2培养全球化管理能力的方法从经历中学习；从工作任务中学习；从关系中学习；
3.全球化与管理职能
①全球化经营的进入方式决策国际化经营的进入方式主要有出口、非股权安排和国际直接投资；⑴出口指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动；1间接出口是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，企业通过本国的中间商向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的；2直接出口是出口阶段的高级形式,企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系,以实现对海外目标市场的进入与扩张；⑵非股权安排:又称为合同安排，国际化经营的第二阶段,主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小；1特许是当事人一方将技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为；2合同制造是介于许可贸易与直接投资之间的市场进入方式；3管理合同通过目标市场国的某一企业提供管理技术,或负责该企业的经营管理,借以进入海外市场第一种方式；⑶国际直接投资指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的；主要包括合资进入、独资进入、新建进入和并购进入等多种方式；
②全球化经营的组织模式⑴全球化压力产品需求同质性，使降低成本成为竞争优势的唯一来源，迫使公司进行集中化生产；全球战略协调的竞争对手的出现是产生全球化压力的另一个要素；⑵当地化压力不同国家之间分销渠道和销售方式的差异会带来本地化的压力；东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力；⑶全球化组织模式的选择1多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高）设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营；也称为分权联盟；有三大特点，一是对资产和责任都实行分权的联盟,二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想，三是将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想;优点是允许子公司根据当地市场做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导；缺点是较高的制造成本和重复工作；2国际组织模式（全球化压力低，当地化压力低）是由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式；利用现有能力向国际市场拓展；也称为协同联盟；缺点是不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地情况做出反应；3全球组织模式（全球化压力高，当地化压力低）将全球视为单一的市场，公司总部统一经营；也称集权中心；特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制；规模经济可以通过新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现；4跨国组织模式（全球化压力高，当地化压力高）专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化；也称一体化网络；特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移；
③全球化经营的管理控制一个管理系统必须从母公司和分公司两个角度来考察；⑴管理系统的制定逻辑为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽两者是一种矛盾；其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力；⑵管理控制系统的设计分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化风险；分公司管理控制系统还必须反应分公司的战略；第五章信息与信息化管理
1.信息及其特征
①信息的定义信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等;信息被用来反应映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据；数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号；
②对信息的评估信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即成本一收益分析；
③有用信息的特征⑴高质量（要求信息是精确的、清楚、排列有序的，信息的传递媒介对质量有重要影响）⑵及时（管理者有需要就能获得信息；要反映当前情况；信息要频繁地提供给管理者；）⑶完全（信息的范围必须足够广泛、简介、详细；）
2.信息管理工作
①信息的采集:指管理者根据一定的目的,通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程;⑴明确采集的目的；⑵界定采集的范围（对象、时间、空间）；⑶选择信息源（文献、口头、电子、事物）；
②信息的加工:指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程；⑴鉴别指确认信息可靠性的活动；鉴别标准信息本身是否真实；鉴别方法查证法、比较法、佐证法、逻辑法；⑵筛选指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动；筛选分为依次分为信息的真实性、适用性、精约性、先进性筛选；⑶排序是指对筛选后的信息进行归类整理,按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分活动；⑷初步激活指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动;⑸编写是信息加工的产出环节，指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动；
③信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程；信息的存储由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成，在这些环节中要注意准确性、安全性、费用、方便性的问题；
④信息的传播指信息在不同主体之间的传递；与大众传播不同的特点目的更加具体；控制更加严密；时效更加显著；导致信息畸变的原因传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在（自然语言、学科专业知识、传播技术迅速更新造成的障碍等）
⑤信息的利用指有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题的过程；是信采集、加工、存储和传播的最终目的，信息的利用程度与效果是衡量一个组织的管理水平的重要尺度;如何更好地利用信息善于开发信息；为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；用发展的眼光看待信息的价值；应避免信息孤岛、信息过载；
⑥信息反馈指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期效果；要满足以下各项要求反馈真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效；
3.信息化管理信息系统是企业信息化管理的基础，从20世纪40~60年代物料需求计划，到90年代提出企业资源计划；
①信息系统的要素五个基本要素，输入、处理、输出、反馈和控制；
②企业信息化管理的发展⑴20世纪60年代开环的物料需求计划MRP:按需求来源的不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型；MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；⑵20世纪70年代闭环的物料需求计划MRP⑶20世纪80年代制造资源计划MRP II420世纪90年代企业资源计划ERP:是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流一一物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；其组成部分有财务管理模块、生产控制模块、物流和管理；第六章决策与决策方法
1.决策与决策理论
①决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；即决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会；
②决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；理由如下决策者很难收集到反映与决策有关的全部信息；决策者只能拟定数量有限的方案；人们对未来的认识和影响十分有限，不可能准确预测每个方案在未来的执行结果；
③决策的依据适量的信息是决策的依据；
④决策具有以下主要特点目标性、可实践性、可选择性、过程性；
⑤决策理论⑴古典决策理论又称规范决策理论，基于“经济人”假设提出，主要盛行20世纪50年代以前;认为应该从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益;内容决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要重分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；古典决策理论假设，决策者是完全理性的⑵行为决策理论发展始于20世纪50年代，对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特•A西蒙，在《管理行为》一书中提出有限理性标准和满意度原则；除了西蒙的有限理性模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对完全理性模式提出了挑战；内容人的理性介于完全理性和非理性之间；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用;只能做到尽量了解备选方案的情况；决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案；⑶回溯决策理论
2.决策的分类
①战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要程度划分）基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策；职工参与决策和管理民主化是提高管理效率的有效途径；⑴战略决策指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行决策的活动，是对有关组织全局性的、长期的、关系到组织生存和发展根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点；⑵管理决策指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点；⑶业务决策涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性和日常性的特点；（范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础）
②程序化决策和非程序化决策（按决策的重复程度或所涉及的问题划分）⑴程序化决策指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策；作用使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本、简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行更为容易；⑵非程序化决策指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题所作出的决策；
③确定型决策、风险型决策和非确定型决策⑴确定型决策指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策的过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策；⑵风险型决策:指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的,但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率；⑶非确定型决策指决策者不能预先确知环境条件可能有几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊,方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性；非确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事；
④经验决策和科学决策⑴经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策；⑵科学决策指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策；
⑤集体决策和个人决策⑴个人决策指决策者个人使用自己掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策；⑵集体决策指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策；优点能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通；能做出更好的决策等；（源于群众心理中的社会助长作用）缺点下级迎合上级、从众现象，指各人由于真实的或臆想的集体心理压力，在认识或行动上不由自主地趋向于跟多数人一致的现象；
3.决策过程:
①诊断问题（识别机会）
②明确目标
③拟定方案
④筛选方案
⑤执行方案
⑥评估效果
4.决策的影响因素决策首先受到环境的影响，然后是组织自身因素的影响，第三个是问。
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