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管理学原理与方法（第版）5第一篇总论第一章管理与管理学3第一节
一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”
二、管理的必要性1资源短缺2科技落后3协调关系4凝聚力5信息网络
三、管理的定义管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程特征1目的性2有效性3协调性（本质）4过程性（职能）第二节
一、管理职能1决策（计划）制定目标、行动2组织设计、授权3领导指导、沟通、激励4控制衡量、纠偏5创新与其他职能结合中表现关系相互渗透，循环往复
二、管理的二重属性自然属性反映人与自然的关系；社会属性反映社会关系变化1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护第三节
一、管理者的角色（明茨伯格）1人际角色代表人、领导者、联络者2信息角色监督者、发言人、传播人3决策角色企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者
二、管理者的技能（卡茨）1技术技能2人际技能3概念技能第四节
一、对象管理原理与方法
二、方法1归纳法2试验法3演绎法第二章管理思想的发展36第一节
一、中国传统思想
二、要点
1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等）
2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道
（二）重人
（三）人和
（四）守信
（五）利器
（六）求实
（七）对策（A）节俭
（九）法治第二节
一、西方早期
1、斯密《国富论》1776（英国），强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用
2、巴贝奇（英国）提出“边际熟练”原则，以技艺水平、劳动强度作为报酬依据
3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”人事管理的创始人
二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）泰罗“科学管理之父”代表作《科学管理原理》1911年主要观点1科学管理根本目的提高工作效率2手段用科学管理方法代替旧的经验方法3核心问题管理者与员工进行“精神革命”提出五点管理制度1科学操作方法，合理利用工时2差别计件工资制度3对工人进行科学选择和培训4制定科学工艺规程5管理和劳动分离甘特设计“甘特图”o吉布雷斯及他的妻子的“动作研究”
（二）对“泰罗制”的评价1将科学引进管理领域，创立科学管理方法
2.提高生产效率
3.管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础4局限性“经济人”假设，忽视员工感情态度
（三）法约尔“组织管理理论”贡献提出经营六职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）十四项管理原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13主动性14集体精神
（三）韦伯德国社会学家，组织体系和组织原则新理论第三节西方当代
一、行为科学学派
（一）来源研究人类行为规律“科学管理“把人看成“经济人”；行为科学“社会人”
（二）早期理论人群关系论梅奥与霍桑试验目的找出工作条件对生产效率的影响，提高劳动生产率过程照明强度等工作条件的试验结论1员工是社会人2士气是提高生产率关键3存在“非正式组织”4采用新型领导方法
（三）“行为科学”主要理论
1、需求层次理论（马斯洛）观点⑴只有未满足的需要能够影第四篇领导第十三章领导和领导者399第一节领导的性质和作用
一、领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1必须有部下2拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标管理与领导区别“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上
二、作用1指挥2协调3激励第二节
一、领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论领导品质是天生的“伟人说”现代特性理论品质特征是后天实践培养的
（一）思想素质
（二）业务素质业务知识1懂市场2懂管理3懂生产4懂政治5懂计算机和网络业务技能1分析、判断2决策3组织指挥控制4沟通协调5探索和创新
（三）身体素质
二、经济全球化的新要求
三、领导集体构成
（一）年龄
（二）知识
（三）能力
（四）专业第三节
一、领导方式的基本类型
1、专权型领导2民主型领导3放任型领导
二、领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆）1经理作出并宣布决策2“销售”决策3提出计划允许提问4提出可修改暂定计划5提出问题征求建议6决定界限，让团体作决策7允许下属在规定界限内行使职权
三、管理方格论（布莱克-穆顿）
9.1任务型；
1.9乡村俱乐部型；
5.5中庸之道型；
1.1贫乏型；
9.9团队型
四、权变理论不存在“普适”的领导方式，领导风格受环境影响s=f（L、F、E）领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数菲德勒权变理论代表性的权变理论领导环境三要素1职位权力2任务结构3上下级关系低LPC型（工作任务型）；高LPC型（人际关系型）第四节领导艺术
一、做好领导本职工作
二、善与下属交谈，“倾听”意见1即使不相信也要倾听分析2让对方说话，不打断3鼓励解释说明4观察神态捉摸意思5态度诚恳回答问题6控制情绪不感情用事
三、争取信任和合作1平易近人2信任对方3关心他人4一视同仁
四、做自己时间的主人（记录、利用、开会）第十四章激励424第一节激励的性质
一、激励与行为:人类行为都是某种动机引起的激励力=效价x期望值效价个人对达到某种预期成果的偏爱程度期望值某一具体行动可带来某种预期成果的概率
二、内因与外因:行为（B）可以看成其自身特点（P）及环境（E）的函数B=f（P、E）,为引导人的行为达到激励目的，既要创造条件促进满足，也要采取措施改变环境第二节激励理论
一、需求层次理论（马斯洛）（详见第二章）人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征
二、期望理论（弗鲁姆）当人们预期到某一行为能带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一行为工作态度取决于三种联系的判断1努力——绩效关系
2、绩效——奖赏关系
3、奖赏——个人目标关系基础自我利益核心双向期望
三、公平理论（亚当斯）两种比较判断获得报酬的公平性横向比较将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较
四、强化理论斯金纳认为人的行为是其所获得刺激的函数，有利会重复；不利会减弱至消失
（一）正强化奖励符合组织目标的行为
（二）负强化惩罚不符合组织目标的行为，使之消弱直至消失
五、激励模式波特-劳勒1努力取决于奖励价值及个人觉察受奖励概率2个人绩效取决于能力大小和任务了解程度3个人报酬应以实际达到的工作绩效为标准4个人满意度取决于受激励者对所获报酬公平性感觉5个人是否满意以及满意程度将反馈到其完成下一个任务的努力过程中第三节激励实务常用激励有四种1工作激励
2、成果激励
3、批评激励4培训教育激励第十五章沟通445第一节
一、重要性1协调2激励3内外联系
二、沟通过程1发送者传达信息2编码3渠道选择4接受者接受5解码6理解信息7反馈
三、沟通的类别
（一）功能划分工具式沟通、感情式沟通
（二）方法划分口头、书面、非言语、体态语、电子媒介等
（三）组织系统划分正式沟通非正式沟通
（四）方向划分下行、上行、平行
（五）反馈划分单向沟通和双向沟通
四、非正式沟通
（一）特点速度快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要；有一定的片面性
（二）正确对待非正式沟通1重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的2充分利用非正式沟通为自己服务3非正式沟通中的错误信息通过非正式渠道进行更正
五、沟通网络指沟通渠道的结构和类型基本类型轮型和风车型取决于外部环境和沟通目的集权网络（Y型和轮型）简单工作中有效分权网络（星型）复杂任务，便于信息交换和利用资源第二节沟通障碍及其克服
一、障碍
（一）个人因素1选择性接受2沟通技巧的差异
（二）人际因素1双方信任2信息可靠（取决于1诚实2能力3热情4客观）3双方相似
（三）结构因素1地位差别2信息传递链3团体规模4空间约束
（四）技术因素1语言2非语言暗示3媒介的有效性4信息过量
二、克服障碍1认识重要性2学会倾听3创造相互信任环境4缩短信息传递链，拓宽渠道5职代会6非管理工作组7特别委员会，加强上下级沟通
8、加强平行沟通，促进横向交流第三节冲突与谈判
一、冲突起源:人际差异1沟通差异2结构差异3个体差异
二、冲突处理1谨慎选择处理冲突2研究代表人物3了解根源4妥善选择处理方法（回避、迁就、强制、妥协、合作）
三、谈判为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀谈判1理性分析2理解对手3诚意4坚定与灵活结合第五篇控制第十六章管理信息469|第一节
一、定义信息是数据经过加工后得到的结果数据是记录事物性质、形态和数量特征的抽象符号二.信息的评估对收集和处理数据进行成本-收益权衡
（一）成本1有形成本可被精确量化的成本2无形成本很难或不能被量化的成本
（二）收益1有形收益销售额、存货成本、生产率等2无形收益信息获取能力、士气、顾客服务等三.信息特征
（一）不确定性1时间差异2空间差异3企业差异
4.使用者差异（有用性与数量成反比）
（二）干扰性
（三）更替性信息内容和形式随客观世界变化而改变第二节开发一.概述为管理者提供组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法（未必需要计算机）
二、信息系统要素1输入2处理3输出4反馈5控制包括硬件、软件和数据库
三、信息系统开发步骤1系统调查2分析3设计4实施5维护；“系统开发生命周期，第三节运用及发展
一、电子数据处理系统（EDPS）20世纪50年代初，将计算机应用在管理中的数据处理，特别是会计和统计数据，主要用于运作层的控制管理
二、管理信息系统（MIS）人、机结合对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统狭义MIS:从内部和外部收集数据，加工处理成有用信息，以预定形式提供给各管理层次（中层为主）使用的信息系统广义MIS:指所有用于管理的信息系统
（一）基本构成
1.EDPS2分析3决策4数据库（核心）
（二）特点1人机结合辅助管理系统2用于结构化问题3完成例行信息处理业务4目标是实现稳定、协调的工作环境5数据信息是系统运作的驱动力和前提
（三）MIS与EDPS比较
1.MIS为各管理层提供信息，而EDPS只为基层
2.MIS及时，EDPS定期3Mls涉及各职能，EDPS单一职能4Mls操作灵活，EDPS没有三.决策支持系统（DSS）70年代提出，80年代发展
（一）结构1会话2控制3运行操作4数据库5模型库6规则库7用户
（二）特点1面向决策者2针对半结构化决策问题3强调支持4驱动来自模型和用户，模型是核心5运行强调人机对话交互式处理
（三）常见的决策支持系
1.群体决策系统2智能决策系
四、经理信息系统80年代发展第十七章控制与控制过程487第一节控制原理
一、基本原理
（一）必要性1环境变化
2.管理权力分散3工作能力差异
4.活动控制
（二）基本原理
1、任何系统都是由因果关系链联结元素集合，即“耦合”
2、为了控制耦合系统运行，必须确定控制标准
3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差，从而实现对系统的控制
二、控制的类型
（一）按确定控制标准Z值分1程序控制控制标准Z是时间t的函数（计划、报告）2跟踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数（税金、利润、工资等）
3、自适应控制没有明确先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数（学习机器人）
4、最佳控制控制标准Z由目标函数最大值最小值构成（生产批量、规模、投资、奖金）
（二）目标控制
1、预先控制
2、现场控制
3、成果控制（财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定）第二节控制的要求
一、适时控制
二、适度控制1防止控制过多或不足2处理好全面与重点的关系3使花费的控制得到足够的收益
三、客观控制根据实际状况，采取必要措施,或促进企业活动沿着原先的轨道前进
四、弹性控制与控制的标准有关一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准第三节控制过程1确立标准2衡量成效3纠正偏差
一、确立标准标准是人们检查工作及其结果的规范，是控制的基础
（一）确定控制对象
（二）选择控制重点1获利能力2市场地位3生产率4产品地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期长期目标平衡
（三）制定标准的方法1统计方法2按评估建立标准3工程标准
二、衡量工作成效
（一）检验标准的有效性
（二）确定衡量频度
（三）建立反馈系统
三、纠正偏差
（一）找出原因
（二）确定纠偏措施的实施对象1企业的活动2组织的计划的标准
（三）选择恰当纠偏措施1纠偏方案双重优化2充分考虑原先计划实施影响3消除对纠偏的疑虑第十八章控制方法512第一节预算控制
一、预算的形式
（一）静态预算与弹性预算1静态预算为特定作业水平编制的预算2弹性预算在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算
（二）增量预算与零基预算1增量预算传统的预算方法，又叫做“基线预算法”是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确（竭力用完全年预算指标）2零基预算不受前一年预算水平影响它对现有的各项作业进行分析，在预算中对各个项目进行综合性费用预算缺点费时费力
二、预算的内容
（一）收入预算内容销售预算
（二）支出预算包括1直接材料预算2直接人工预算3附加费用预算
（三）现金预算未来生产与销售活动中现金流入流出进行预测，通常由财务部门编制都是属于短期预算
（四）资金支出预算（长期预算）包括1新改造或扩充生产设施支出2增加品种、完善产品性能或改进工艺研发支出3广告宣传、寻找顾客的市场支出等
（五）资产负债预算对企业会计年度末期的财务状况进行的预测1分析流动资产与流动负责的比率，发现财务安全性和偿债能力大小2将本期预算与上期实际发生资产负责情况进行对比，发现企业财务状况的变化，从而进行事前控制
三、预算的作用1不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性2为企业各项活动确立财务标准3为协调企业活动提供依据4数量标准方便了控制过程中绩效衡量局限性1只能控制可用货币计量的活动2通常参照上期预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要3在外部环境变化中，编制收入和支出预算有点不合时宜4限制费用支出使主管难有作为第二节非预算控制
一、比率分析
（一）财务比率1流动比率流动资产和流动负责比率反映企业流动负债能力2负债比率负债总额和资产总额的比率反映企业所有者资金与外部债权人资金的比率3盈利比率利润与销售额或全部资金的比例关系反映企业在一定时期从事某种经、营活动的盈利程度（销售利润率、资金利润率）
（二）经营比率活力比率与资源利用有关的比例关系反映企业经营效率和各种资源是否充分利用1库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系反映与销售收入相比库存数量是否合理2固定资产周转率销售总额与固定资产之比反映单位固定资产能够提供的销售收入，表明固定资产利用程度3销售收入与销售费用的比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映营销活动的效率
二、审计控制审计是反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
（一）外部审计优点不存在行政依附关系，保证独立性公证性缺点不了解企业流程；内部抵触
（二）内部审计作用1检查现有控制程序和方法2提供有关改进意见3推行分权管理缺点1费用高2不仅要搜集事实，而且要指出事实与计划的偏差3员工认为是“密探”或“查整性”工作
（三）管理审计对所有管理工作及其绩效进行系统评价和鉴定的方法通常聘用外部专家来进行
三、损益控制根据企业损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制缺点1属于事后控制2由于不能反映当期损益，损益表不能准确判断利润发生偏差原因第三节成本控制
一、基础
（一）成本对象指需要对其进行成本计量和分配的项目，如产品、顾客、部门等
（二）成本分配1直接成本分配方法2间接成本分配方法
二、步骤
（一）建立标准
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三）采取纠偏措施
三、作用降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益最直接有效的手段第四节其他控制方法1标杆管理（榜样挑战性、可行性）2平衡计分卡（财务、运营、长期）第六篇创新第十九章创新543第一节创新及其作用
一、作为管理基本职能的创新在动态环境中仅维持职能不够，还要调整活动内容和目标，适应环境变化要求创新职能
二、“创新”与“维持”的关系及其作用维持和创新是管理本质有效管理适度结合
三、创新类别与特征1创新规模影响局部创新、整体创新2创新与环境关系消极防御型创新、积极进攻型创新3系统发生时期系统初创创新、系统运行创新4创新组织程度自发创新、有组织创新第二节基本内容
一、目标创新:经营目标适时根据市场环境和消费需求变化趋势整合
二、技术创新1要素与要素组合创新2产品创新3品种创新4产品结构创新（核心）
三、制度创新从社会经济角度分析企业各成员间正式关系调整和变革产权制度、经营制度、管理制度
四、机构创新目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理效率
五、环境创新不是适应外界变化，而是通过积极创新改造环境，朝着有利于企业的方向发展第三节过程和组织
一、创新过程
（一）寻找机会1外部创新契机
（1）技术变化
（2）人口变化
（3）宏观环境变化
（4）文化价值观转变2内部创新不协调（生产瓶颈、意外）
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈
二、创新活动组织1正确扮演“管理者”角色2创造创新氛围3制定弹性计划4正确对待失败
5、建立合理奖惩制度
（1）物质与精神奖励结合
（2）奖励是对特殊贡献（希望）的报酬
（3）促进内部竞争与合作第二十章企业技术创新560第一节内涵和贡献
一、创新与技术创造技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造
二、内涵
（一）要素创新
1、材料创新
2、手段创新
（二）产品创新1新产品创新2老产品改造
（三）要素组合方式创新1生产工艺创新2生产过程的时空组织
三、贡献通过降低成本使产品更具价格竞争优势，通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用使产品对消费者更具吸引力，整体推动企业竞争力不断提高第二节技术创新的源泉（德鲁克理论）
一、意外的成功和失败
二、企业内外不协调
三、过程改进
四、行业和市场结构变化
五、人口结构
六、观念
七、新知识产生第三节技术创新战略及其选择技术创新战略是一系列选择的综合结果，涉及以下四个问题:
一、创新基础选择何种层次创新利用现有知识还是开发新知识前者为应用研究（时间短、风险小，贡献小）后者为基础研究长期、不确定、风险大
二、创新对象选择产品、工艺、生产手段
三、创新水平选择组织内部技术创新，采取“先发制人”策略，还是“追随他人”策略
四、创新方式选择1独立开发2联合开发第二十一章企业组织创新583知识经济基本特点1知识要素重要性提高2生产者与最重要的生产要素重新结合3信息技术广泛运用，知识创新和传播速度加快第一节企业制度创新
一、工业社会企业制度结构特征及其原因特征参与者通过提供要素实现对企业的贡献要素的相对重要性决定了要素供应者在企业中相对权力地位，利益分配格局以及企业制度结构的特点原因生产活动依靠资本与劳动结合“知识”是资本的附属
二、知识经济条件下企业制度创新稀缺资源从资本转向知识，导致知识参与者在权利关系中地位提高企业制度的逻辑知识成为最重要的资源，权利关系向知识拥有者方向变化，制度结构正从“资本逻辑”转向“知识逻辑”权力来自于知识，利益分配由知识拥有者控制成为后工业社会或知识社会的基本特征第二节企业层级结构创新
一、工业社会企业层级结构19世纪下半叶出现，目前仍是企业的主要特征1直线指挥、分层授权2分工细致，权责明确3标准统一，关系正式
二、知识经济与企业层级结构改造企业结构“弹性化、分权化”，网络组织成为新组织结构特征1工作单位组成联盟，而非严格等级排列2成员在网络中角色不固定，而是动态变化3权力地位来自知识而不是职位网络化组织三统一1集权和分权2稳定与变化3—元和多元第三节企业文化创新
一、工业社会企业文化的功能特点1企业副产品2反映组织记忆3辅助手段4一元文化
二、知识经济与企业文化创新1企业文化成为管理的主要手段2是人们自觉创造的结果而不是副产品3不仅是记忆型而且是学习型文化
4、强调主导价值观的同时允许异质价值观存在响行为
（2）需要有层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点缺乏客观实际性
2、双因素理论（赫茨伯格）传统观点满意一不满意新观点满意一没有满意；没有不满意一不满意激励因素工作性质和内容满足有激励作用包括成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责保健因素工作环境或工作关系没有激励作用包括政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等需要层次理论与双因素理论关系相似，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素
3、
（1）X理论和Y理论（麦戈雷格）X理论人性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，必须用强制、惩罚进行威胁Y理论人是积极的，通常愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性结论麦戈雷格认为Y理论比X理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作
（2）超Y理论（乔伊洛尔斯）观点管理方式由工作性质、成员素质等决定不同的人要求不同
4、Z理论（威廉大内）内容⑴长期雇佣⑵职工参与⑶个人责任
（4）关系融洽⑸全面培训⑹稳步提拔⑺控制含蓄，检测正规
二、管理科学学派
（一）特点1以经济效果作为评价标准
2、标准定量化，借助数学模型描述事物及发展规律3依靠计算机进行管理4使用先进理论和管理方法主导思想数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织，获得最佳经济效益
（二）数学模型1按作用分描述性模型和指示性模型2按变量种类分确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用把管理对象是整体既有系统内关系，又有与外部环境关系系统6要素人、物质、财、任务、信息、设备子系统如技术子系统、财务子系统等
三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础主要观点1管理就是决策2程序决策和非程序决策
四、对现代管理理论的思考
五、新经济时代管理思想变革特征信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想创新1传统时代资源短缺收益递减2新经济时代知识和投资收益递增规律
（二）管理原则创新前四代管理思想基本原则1劳动分工、自身利益（斯密）2按分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上司（法约尔）6自动化新经济时代管理原则1对等知识联网2集成过程3对话式工作4人类时间与计时5虚拟企业动态团队
（三）经营目标创新1以可持续发展代替利润最大化2以公司价值代替市场份额
（四）经营战略创新传统竞争战略“零和博弈”；信息时代竞争战略竞争与合作并存“双赢原则”
（五）生产系统创新ERP（企业资源计划）
（六）企业组织创新1结构扁平2学习型组织3规模经济传统改变4虚拟公司代替传统实体企业第四节
一、中国现代管理思想形成背景
二、社会主义经济管理体制改革“五转化”
（一）国内向国际
（二）科学向信息
（三）首长向人性
（四）政府向民营
（五）封闭向虚拟第三章管理的基本原理117第一节
一、特征1客观2概括3稳定4系统
二、意义1提高管理科学性2掌握管理规律3迅速解决问题第二节系统原理
一、概念由若干相互联系相互作用的部分（要素）组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体
二、特征1集合性2层次性3相关性
三、要点1整体性原理2动态性原理3开放性原理4环境适应性原理5综合性原理第三节人本原理以人为中心的管理思想20世纪末管理理论的主要特点观点
一、职工主体
二、管理关键是职工参与
三、管理核心是使人性得到完美发展
四、管理是为人服务人本管理核心尊重人、依靠人、发展人、为了人第四节责任原理在分工基础上明确个人和部门相应的责任
一、明确个人职责（挖掘潜能）1职责界限清楚2职责包括横向联系内容3职责落实到人
二、职位设计和权限委任合理:完全负责三因素1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）职任、权利、利益、能力的“等边三角形”
三、奖惩分明公正及时第五节效益原理实质效益是管理永恒主题
一、效益的概念既联系又区别效果投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率单位时间内所取得的效果数量效益有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益
二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用
三、效益的追求1直接形态是经济效益2多因素影响，管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一致4追求长期稳定高效益5建立正确的管理效益观第四章管理道德与社会责任141第一节企业为什么需要伦理道德？不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险,更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的，根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊管理意义和文明意义
一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体，更是伦理实体2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统
一二、道德与经济运行
（一）理想类型论（韦伯）资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理新教伦理（天职、蒙恩、节俭）
（二）文化矛盾论（贝尔）文化矛盾核心是经济动力与宗教动力或道德动力的分离与背离
（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力谋利或经济活动；最好的动力道德行为
（四）竞争力论（特纳等）国家竞争力在于创造财富的价值体系企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质内在构成，具有重要管理学意义
三、道德的管理学意义
（一）经济活动的意义，对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观
（二）企业组织
（三）人文力与企业精神第二节道德观
一、功利主义道德观为大多数人带来最大利益的行为是善的
二、权利至上道德观尊重保护个人权利的行为是善的
三、公平公正道德观按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的
四、社会契约道德观符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的
五、推己及人道德观儒家道德观核心“仁”己所不欲,勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信第三节
一、合乎道德管理的七个特征1道德规范是手段，更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段，更是目的5超越法律要求6自律7组织价值观是行为导向
二、影响道德管理的因素1道德发展阶段
（1）前惯例；
（2）惯例；
（3）原则；2个人特性价值观（包括道德观）、自信心、自控力3组织结构4组织文化5问题强度.第四节改善道德行为的途径1挑选高素质员工2建立道德守则和决策规则3道德领导4设定工作目标5道德教育6对绩效进行全面评价7独立社会审计8正式保护机制第五节企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为
一、企业与现代社会
（一）是现代社会的产物
（二）两种社会责任观点L传统经济学观点为股东实现利润最大化
2.社会经济学观点除了对股东负责，还要对社会负责，企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利
二、企业的价值观
（一）含义价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点是评价人或组织行为善恶的标准和原则
（二）发展阶段1工业化初期（股东利益最大）；2工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；3工业化后期（相关利益者价值最大化）；4后工业化时期（增进社会利益）三.社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章管理的基本方法170第一节管理的方法论
一、管理方法的重要性为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式
二、管理哲学世界观方法论规律的科学包括1辨证法2方法论3管理文化4科学价值观
三、方法分类1管理的法律方法2行政方法3经济方法4教育方法5技术方法第二节法律方法
一、内容通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济活动和企业关系实质体现全体人民意志，维护其根本利益
二、特点与作用严肃性、规范性、强制性
三、运用1双重性（促进、阻碍）2综合性第三节行政方法
一、内容依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理实质通过行政职务和职位行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权
二、特点1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标，统一意志2实施其他方法的必要手段3强化管理作用，发挥管理职能4便于处理特殊问题
三、运用1本质是服务2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力第四节经济方法
一、内容与实质根据经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益1价格2税收3信贷4利润5工资6奖金与罚款
二、特点1利益性2关联性3灵活性4平等性
三、应用1注重经济方法和教育方法的结合2注重经济方法的综合运用和不断完善第五节教育方法
一、实质和任务按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动任务不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质
二、目的提高人的素质内容1人生观道德观2爱国主义集体主义3民主、法治、纪律4科学文化5组织文化建设
三、运用应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法第六节技术方法
一、内容提高管理效率包括信息、决策、计划、组织、控制技术实质把技术融进管理，辅助管理
二、特点1客观性2规律性3精确性4动态性作用1信息技术提高获取信息速度和质量2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率
三、运用1不是万能的2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限，技术专家参与重一笛力锚牙扁K不5—第六章管理决策203第一节决策是管理的本质，各项职能都离不开决策
一、定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1主体是管理者2本质是一个过程3目的是解决问题或利用机会
二、原则1遵循满意原则，而不是最优原则
（1）获得与决策有关的全部信息
（2）真实了解全部信息，据此控制所有可能的方案
（3）准确预期每个方案结果2现实中上述条件往往难以满足
三、依据1信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）2成本——收益分析（直接影响决策结果）第二节
一、决策类型
（一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）
（二）战略决策、战术决策与业务决策
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策
（五）程序化决策与非程序化决策
（六）1确定型决策（每个方案只有一个确定的结果）；2风险型决策（“随机决策”结果有多种，每种结果发生的概率已知）3不确定型决策（决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何）
二、决策特点1目的性2可行性3选择性4满意性5过程性6动态性第三节决策理论
一、古典决策理论又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前观点从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益主要内容1全面掌握信息2充分了解备选方案3自上而下执行命令的组织体系4目的是获取最大经济利益假设决策者是“完全理性的局限古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现主要内容1有限理性2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优
三、当代决策理论核心内容决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节
一、决策过程1识别问题2确定目标3拟定方案4评估分析方案5选择方案6实施方案7评价效果
二、影响因素
（一）环境
（二）过去的决策
（三）对风险的态度
（四）伦理
（五）组织文化
（六）时间（
1、时间敏感型决策
2、知识敏感型决策）第五节决策方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（奥斯本）
（二）名义小组技术
（三）德尔菲技术（兰德公司）
二、有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法“波斯顿矩阵（BCG矩阵）横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长1现金低增长，高份额；2吉星高增长，高份额；3问号高增长，低份额；4瘦狗低增长，低份额
（二）政策指导矩阵（兰壳牌公司）
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定决策1线性规划2量本利分析
（二）风险决策决策树法
（三）不确定决策1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法第七章计划与计划工作233第一节
一、计划的概念1有关未来活动的文件（名）安排（动）2“5W1H”:（what、why、whowherewhen、how）
二、计划与决策的关系（既相互区别又相互联系）决策关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织
三、计划的性质
（一）为实现组织目标服务，
（二）管理基础
（三）具有普遍性和秩序性
（四）追求效率第二节类型
一、长期计划和短期计划
二、业务计划、财务计划、人事计划（职能空间分类）
三、战略性计划、战术性计划
四、具体性计划、指导性计划
五、程序性和非程序性计划孔茨韦里克抽象一具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案（规划）8预算第三节编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件5拟定选择可行性6制定主要计划7制定派生计划8制定预算第八章计划的实施251第一节目标管理
一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任3分目标是总目标的要求4分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据
二、目标的性质及特征1层次性（顶层组织使命陈述第二层组织任务体系基层分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性4可考核性5可接受性6挑战性7反馈性
三、过程1制订目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环第二节滚动计划法
一、基本思想根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来作用滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果
二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性第三节网络计划技术
一、网络计划技术的基本步骤原理把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作
二、网络图三个要素工序、事项、路线
三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线
2、对工程时间进度与资源利用实施优化
3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作，适于各行各业各种任务第四节企业资源计划（ERP）1990年代初提出建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台
一、I960年代开环的物料需求计划（MRP）
二、1970年代闭环的物料需求计划MRP
三、1980年代制造资源计划（MPR11）
四、1990年代企业资源计划（ERP）从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP:1是一套企业管理系统体系标准，实质面向供应链的管理思想2是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品3整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一）ERP与企业资源ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用
（二）ERP与MRP、MRPH比较:1资源管理差别MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理ERP扩展范围2生产管理差别ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求3管理功能差别增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理4事务处理控制差别:MRPII时效性差,ERP系统支持在线处理系统,售后服务5跨国经营处理的差别ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求6计算机信息处理差别使用更加广泛第五节业务流程再造BPR
一、概念BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理5将并行活动联系起来而不是将任务完成6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7在信息源及时掌握信息
二、过程
（一）观念再造
（二）流程再造
（三）组织再造
（四）试点切换
（五）远景目标第三篇组织第九章组织设计283第一节概述
一、组织设计的实质对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系
（二）“管理层次”与“管理幅度”成反比关系，决定结构形态1扁平结构规模已定，幅度大，层次少优点信息快，失真小缺点1主管不能充分了解下属2主管信息太多，不利于及时利用2锥形结构幅度小，层次多优点与局限性与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作内容和性质
（1）主管所处管理层次
（2）下属工作相似性
（3）计划完善程度
（4）非管理事务3工作条件
（1）助手配备
（2）信息手段
（3）工作地点相近性4工作环境
（四）组织设计任务1组织结构图2职务说明书设计三步骤1职务设计分析2部门划分3结构形成
二、组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合
（二）权责对等
（三）命令统一“一个上司”第二节影响因素
一、经营环境的影响“任务环境”（顾客、政府、供货商、竞争者）“一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）“不确定性”是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”影响1职务和部门设计2各部门关系3组织结构总体特征
二、经营战略的影响
1、保守型战略环境稳定，需求增长变化不大组织设计规范化特点严格分工
（2）集权控制
（3）规范化规章和程序
（4）成本和效率为中心
（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位
（6）纵向沟通为主
2、风险型战略环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存特点
（1）规范化较低
（2）分权控制
（3）计划广泛灵活
（4）沟通以横向为主
（5）高层管理由市场专家和研发专家支配
3、分析型战略介于前两者之间力求保持平衡，组织结构设计刚柔结合
三、技术的影响
（一）生产技术的影响（伍德沃德）
1、企业组织结构与其所属技术类型有对应关系
2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术的影响1扁平化趋势2对集权化和分权化带来双重影响3加强企业内部工作人员间的协调4下属较大的工作自主权5提高专业人员比率
四、企业发展阶段的影响1创业阶段结构不正规2职能发展阶段职能专业化基础3分析阶段产品地区事业部为基础4参谋激增阶段参谋助手影响统一命令5再集权阶段
五、规模的影响1规范化2分权化3复杂性4管理人员数量第三节部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是
1、职能
2、产品
3、地区
一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3、有利于工作人员培训，相互交流局限性1不易知道结构调整2缺乏总体眼光，不利于高级管理人才培养3各部门活动不协调，
二、产品部门化优势1多元化和专业化经营结合2及时调整生产方向3促进内部竞争4有利于高层管理人才培养局限性
1、多人管理各产品部门2影响统一指挥3机构重叠，管理成本增加
三、区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四、综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势1短期内完成重要任务2由于在项目中集中各种人才，便于知识和意见交流3成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性1临时观念影响工作责任心2接受双重命令可能会感到无所适从第四节分权和集权
一、权利的性质与结构性质影响力1专长权具备某种专门知识或技能产生的影响力2个人影响力个人品质、社会背景等因素赢得别人尊重与服从的能力3制度权由地位决定的影响力，实质是决策权力
二、集权与分权的相对性1集权决策权在组织较高层次集中2分权决策权在较低管理层次分散
三、组织中的集权倾向
（一）产生原因1组织历史2领导个性3政策的统一
（二）过分集权的弊端1降低决策质量2降低组织适应能力3降低成员工作热情
四、分权及其实现的途经
（一）标志1决策频度2决策幅度3决策重要性4决策控制程度
（二）影响因素1有利分权因素
（1）组织规模
（2）活动分散
（3）培训需要2不利分权因素
（1）政策统一性
（2）缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权途经1制度分权2授权第十章人员配备319第一节
一、任务为每个岗位配备适当的人
（一）从组织需要角度考察1使组织系统开发运转2为组织发展准备干部力量3维持对组织的忠诚
（二）从成员配备的角度考察1个人知识和能力得到公正的评价2个人知识能力得到发展，素质提高
二、工作内容和程序
（一）确定人员需要
（二）选配人员
（三）制定和实施人员培训计划
三、原则1因事择人的原则2因材器使的原则3人事动态平衡的原则第二节选聘
一、管理人员需要量的确定1组织现有规模、机构和岗位2管理人员流动性3组织发展需要
二、来源
（一）外部招聘优点1外来优势2缓和内部竞争3带来新鲜空气缺点1不熟悉情况2组织不了解
3、对内部成员的打击
（二）内部提升优点1调动成员积极性2吸引外部人才3保证选拔正确性4迅速开展工作缺点1引起同事不满2“近亲繁殖”
三、选聘标准（有两点需要说明）
（一）不同层次不同职能机构管理职务，需要完成不同工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
（二）选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？能力1管理欲望2正直诚信3冒险精神4决策5沟通
四、管理人员的选聘程序与方法1公开选聘2粗选3考核4民意测验5选定管理人员第三节考评
一、作用
1、确定工作报酬提供依据
2、人事调整提供依据
3、为培训提供依据
4、促进沟通
二、内容
（一）贡献考评考核和评估一定期间担任某职务过程中对实现目标的贡献注意两点1个人努力和部门成就相区别2对下属和对上级考评
（二）能力考评决策、用人、沟通、创新精神和正派作风
三、程序的影响1考评结论反映组织评价及对努力承认程度2根据考评进行的分配或晋升影响地位前途工作程序1确定考评内容2选择考评者3分析考评结果4传达考评结果5建立人才档案第四节培训
一、培训与管理队伍稳定（相互促进）1个人发展机会减少管理人员离职2稳定促进企业放心人力投资
二、管理人员培训目标1传递信息2改变态度3更新知识4发展能力
三、管理人员培训方法1工作轮换2设置助理职务3临时职务与“彼得原理”（454页）第十一章组织力量的整合346第一节
一、正式组织活动以成本和效率为标准维系正式组织的是一种理性原则非正式组织活动以感情和关系为标准
二、非正式组织的影响
（一）积极作用1满足职工需要2使关系更为和谐，促进合作3重视其成员在正式组织中的工作4社会环境中现实存在
（二）消极作用1目标可能与正式组织冲突2一致性的压力束缚成员发展3影响正式组织变革
三、积极发挥非正式组织的作用1认识客观必要性和必然性2影响、引导其作出积极贡献第二节直线与参谋
一、直线关系指挥命令关系，授予直线人员决策和行动权力参谋关系伴随直线关系产生，服务和协助关系，授予参谋人员思考、筹划和建议的权力
二、矛盾1保持命令统一性与充分发挥参谋作用2参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
三、正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要职能权力
（三）向参谋人员提供必要信息第三节委员会
一、运用委员会的理由
（一）综合意见，提高决策的正确性
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献
（三）协调职能，加强合作
（四）组织参与，调动积极性
二、委员会的局限性1时间拖延2决策折中3权责分离
三、提高委员会的工作效率1审慎使用委员会工作的形式2选择合格的委员会成员3确定适当的委员会规模4发挥主席作用5考核委员会的工作（c=aXbXt）第十二章组织变革与组织文化366第一节组织变革一.
（一）变革必要性影响市场竞争最重要的三种力量顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）《公司再造》（哈默钱比）组织变革的含义组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求根本目的就是提高组织的效能
（二）动因1外部环境因素
（1）宏观环境的变化
（2）科技进步的影响
（3）资源变化的影响
（4）竞争观念的改变2内部环境因素
（1）组织机构适时调整
（2）保障信息畅通
（3）克服组织低效率
（4）快速决策
（5）提高组织整体管理水平的要求
二、变革类型和目标
（一）组织变革类型1战略性变革2结构性变革3流程主导变革4以人为中心的变革
（二）组织变革目标1组织更具环境适应性2管理者更具环境适应性3员工更具环境适应性三.变革的内容
（一）人员变革
（二）技术与任务变革
（三）结构变革第二节管理组织变革
一、变革过程和程序
（一）变革过程1解冻阶段2变革阶段3再冻结阶段
（二）程序1通过诊断发现征兆;2分析变革因素;3选择正确方案;4评价变革成果二,组织变革的阻力及其管理
（一）变革阻力1个人阻力（利益影响，心理影响）；2团体阻力（结构变动，人际关系调整）
（二）管理对策1分析动力和阻力的强弱；2创新组织文化；3创新策略方法和手段
三、压力及其管理
（一）压力定义在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的心理负担
（二）起因1组织因素2个人因素
（三）特征生理上、心理、行为上的反应
（三）压力的释放1员工如何对待因变革而产生的压力；如何减轻和消除压力
2.组织改善沟通；减少不确定性；建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致
四、组织冲突管理定义组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突管理1不可避免2不能一概排斥和反对3研究冲突原因，区分冲突性质，有效地加以管理
（一）组织冲突的影响1竞争胜利的影响2竞争失败的影响
（1）建设性冲突指组织成员从组织利益角度出发，对组织中不合理之处提出意见等
（2）破坏性冲突由于认识不一致、组织资源和利益分配方面矛盾，员工发生抵触、争执甚至攻击等行为
（二）冲突的类型来源组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构系差异以及信息沟通失真等1正式组织与非正式组织冲突2直线与参谋冲突3委员会成员冲突
（三）冲突的避免1区别建设性冲突和破坏性冲突2促进和保护建设性冲突第三节组织文化及其发展
一、组织文化的概念
（一）
1.广义文化物质财富精神财富的总和
2.狭义文化社会意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神3组织文化组织中长期形成并为组织成员认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
（二）特征1超个体性2相对稳定性3融合的继承性4发展性二.
（一）结构1潜层次精神层（核心）2表层制度系统（制度）3显现层组织文化载体（物质）
（二）内容1组织价值观2组织精神（核心）3伦理规范三.
（一）功能1整合2适应3导向4发展5持续
（二）形成1管理者倡导2组织成员接受（社会化和“预社会化”
（三）塑造1选择价值观标准；2强化员工认同3提炼定格4巩固落实5发展完善。
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