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文本内容:
、管理概述
1、管理的定义与理念不同的管理者对管理给予了不同的定义，归纳起来有一下四种a、大棒加萝卜管理的中心工作是奖励和惩罚，要以“萝卜”（奖励）“大棒”（惩罚）为中心去管理，但这样的挂案例逐渐退居二线b、泰勒认为，管理是确切地知道你要别人干什么，并使用最好的办法，管理者应该头脑清晰，有计划有方法地分配工作，教授方法，动用集体力量并亲力亲为c、哈罗德•孔慈认为，管理是设计和维持一种良好的环境，使集体能够有效地完成任务，强调的是良好氛围的重要性d、管理是对一个组织所拥有的资源，以有效的方式进行计划组织领导和控制，以实现组织目标的过程，强调管理职能
2、管理与组织a、组织指由两个或两个以上的个人，为实现共同的目标，而结合起来协调行动的有机整体b、组织需要分工合作和协调，为了实现组织目标，就必须对组织活动进行计划组织领导和控制，这样，管理应运而生
3、管理效果与管理效率a、管理效果实现组织目标的程度，即当实现了销售收入，利润额，向市场投放的新产品种类等预期目标时，管理是有效果的b、管理效率是指管理过程投入和产出的关系，对于给定的投入获得更高的产出，则是效率的提高
4、管理理论与管理技术a、管理理论是将相互依存的概念和原则系统地组合起来，构成的完整知识框架或组合重要作用一是系统性，二是指导性b、管理技术主要是指做事的方法或完成某类工作的方法
5、管理的性质，二重性生产过程具有两重性，既是物质资料的在生产，也是生产关系的两重性，因此对生产过程进行的管理也具有两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相关联的管理的社会属性
6、管理是科学性和艺术性的统一
7、管理学拥有很强的应用性和综合性，是以指导管理实践活动为目的
8、管理职能主要包括四个方面计划，组织，领导，控制计划根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主管的可能，提出在未来一定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途径计划是管理的首要职能一个好的计划必须具备一定的灵活性和适应性，尽量考虑到各种情况的可能性组织是通过设计和协调组织内部的结构和相互关系，使人们为实现组织目标而合作协调工作的过程，主要包括组织设计和组织协调领导是指导和影响组织成员为实现组织目标的工作努力和艺术包括领导艺术，激励，和沟通等内容控制指系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道计划与控制构成了一个闭环和联系的过程
3、选择性决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4、满意性决策的原则是“满意”而不是“最优”
5、过程性a组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6、动态性决策的动态性与过程有关决策的理论
一、古典决策理论——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前观点认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容L、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2、决策者充分了解有关备选方案的情况
3、应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4、进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二、为决策理论赫伯特西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现态度、情感、经验等主要内容
1、的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2、策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3、于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解决策者的选择的理性是有限的
4、风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5、策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三、代决策理论核心内容决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程决策的过程与影响因素
一、策的过程
1、别问题
2、定决策的标准
3、标准分配权重
4、定目标
5、析方案
6、择方案
7、施方案
8、价决策效果
二、策的影响因素
（一）环境
1、境的特点影响着组织的活动选择
2、环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三）决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五）组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六）时间美国学者威廉把决策分为
1、间敏感型决策那些必须立刻迅速作出的决策
2、识敏感型决策对时间要求不高，而对质量要求较高的决策如组织中大部分的战略决策决策的方法
一、体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法方法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言——创始人英国心理学家“奥斯本”4项原则
1、别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2、议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3、励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4、以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1——2小时；参加者5——6人为宜
（二）名义小组技术方法召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术——兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时步骤
1、设法取得有关专家德合作
2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家
4、让他们再次进行分析并发表意见如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键
1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2、决定适当的专家人数，一般1050人较好〜
3、拟定好意见征询表二有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
（1）.BCG矩阵横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵.现金低增长，高市场份额吉星高增长，高市场份额问号高增长，低市场份额瘦狗低增长，低市场份额⑶.BCG假定累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降三有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1线性规划2量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1小中取大法2大中取小法3最小最大后悔值法
五、六.计划计划与计划工作第一节计划的概念及其性质
一、计划的概念很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括who谁去做人员where何地做地点when何时做时间how怎样做方式、手段5W1H what做什么？目标与内why为什么做？原因
二、计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2、在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三、计划的性质
（一）计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
（二）计划工作是管理活动地基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
（四）计划工作要追求效率第二节计划的类型
一、长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二、业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划
三、战略性计划、战术性计划战略性计划指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划规定总体目标如何实现的细节的目标
四、具体性计划、指导性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可.指导性计划规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五、程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为
1、例行活动一些重复出现的工作，如订货，材料入库等解决这类问题的计划叫程序性计划
2、非例行活动不重复出现或新出现的问题解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型一个计划包括组织将来行动的目标和方式哈罗德孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系抽象——具体
（一）目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如大学的使命是教书育人和科学研究（-）目标进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标如某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三）战略通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四）政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五）程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六）规则
1、规则是知道行动但不说明时间顺序
2、可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分程序不同于规则
（七）方案（规划）一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素方案可大可小
（八）预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第三节计划的编制过程
一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务
二、认清现在目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三、研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四、预测并有效地确定计划重要地前提条件
五、拟定和选择可行性行动地计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划与基本计划密切联系的计划
八、制定预算，用预算使计划数字化战略性计划战略性计划指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容L远景陈述和使命陈述2战略定位3战略选择4通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景和使命陈述两个主要内容L核心意识形态2远大的愿景
一、核心价值观核心价值观是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化
二、核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力
三、BHAG目标
四、生动逼真的描述第二节战略环境分析战略制定的原则扬长避短、趋利弊害、满足顾客
一、外部一般环境
1、政治环境一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
2、社会环境居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3、经济环境宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境，企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等
4、技术环境a国家对科技开发的投资和支持重点b、该领域技术发展动态和研究开发费用总额c、技术转移和技术商品化速度d、专利及保护情况
5、自然环境企业所处的地理位置和气候状况等二行业环境1行业竞争结构2行业内战略群分析
（一）行业竞争结构分析
1、行业内现有对手研究a、竞对手基本情况研究b、主要竞争对手研究c、主要竞争对手的发展动向研究
2、侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
3、替代品生产商研究a、判断哪些产品是替代品b、判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
4、买方讨价还价的能力研究
5、供应商的讨价还价能力研究
（二）行业内战略群分析
1、行业战略群（战略集团）属于次行业战略群某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒”的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒，，的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素a.战略群间的市场相互依赖程度b、战略群所建立的产品差异性C、行业内战略群的数目及其相对规模d、各战略群间的差异程度或离散程度
2、企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a、行业特征b企业所处的战略群分布图c、企业在战略群中的地位
3、在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三竞争对手
1、竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a、可以克服进入壁垒，进入本行业的企业B、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C、其战略实施而会自然地进入本行业的企业D、那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2、竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应A、“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B、“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D、“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类基本活动、辅助活动基本活动内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
五、顾客（目标市场）
（一）总体市场分析市场的主要特征可用a、市场容量b、市场交易便利程度两个指标描述市场容量决定企业发展的可能边界市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件
（二）市场细分市场细分是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合
1、市场细分可以分为以下三个阶段a、调查阶段b、分析阶段c、细分结果描述阶段
2、典型的消费品市场细分变量有四类a、地理因素b、人口统计因素c、心理特征因素d、行为因素
3、典型的工业品市场细分变量有四类a、地理因素b、生产运作变量c、采购方式因素d、状态因素
（三）目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1评价细分市场的主要目标a细分市场规模及其成长状况b细分市场结构的吸引力c企业的目标和资源状况2细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四）产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节战略选择战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客一基本战略姿态基本战略姿态选择的基本原则总成本领先战略特色优势战略目标集聚战略二核心能力在企业内外成长和扩张的战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1用户价值核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2独特性与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的3延展性核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择企业资源计划第一节物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台I960年代开环的物料需求计划（MRP）MRP的基本任务L从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容编制零件的生产计划和采购计划二1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统如图书本P335页三1980年代制造资源计划（MPR11）.1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成并称改系统为制造资源计划逻辑图课本P337MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成1在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等2由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算成本分析MRP11在企业实践中取得了显著的效果第二节企业资源计划概念及其管理思想一1990年代企业资源计划（ERP）我们从管理思想、软件产品管理系统三个层次理解ERP1ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想2ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构，图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品3ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一）ERP与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用
（二）ERP与MRP、MRP111在资源管理范围的差别MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2在生产方式管理方面的差别ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3在管理功能方面地差别:ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理4在事务处理控制方面的差别MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求
（三）ERP与供应链管理与控制二ERP的管理思想1体现了对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想.3体现事先计划与事中控制的思想第三节企业资源计划的构成-财务管理模块
（一）会计核算L总帐模块2应收帐款模块3应付帐款模块4现金管理模块5固定资产核算模块6多币制模块7工资核算模块
（二）财务管理——侧重于财务计划、控制分析和预测二生产控制管理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起1；主生产计划2物料需求计划3能力需求计划4车间控制5制造标准三物流管理（-）分销管理——应体现三大功能1对于客户信息地管理和服务2对于销售订单地管理3对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容1为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据2收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库3收发料的日常业务处理工作
（五）采购管理第四节企业资源计划的实施的过程一项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
（一）领导层培训及ERP原理的培训
（二）企业诊断
（三）需求分析，确定目标
（四）软件选型二实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
（一）项目组织1领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组2项目实施小组一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成3业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键4咨询顾问组和IT职能组（-）数据准备
（三）软件安装调试
（四）软件原型测试三模拟运行及用户化主要任务L模拟运行及用户化2制定工作准则与工作规程3验收四切换运行五新系统运行第五节业务流程再造与企业资源计划-业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组七个原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去4对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5将并行的活动联系起来而不是将任务完成6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7在信息源及时掌握信息二ERP实施中进行业务流程再造的必要性1ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造三业务流程再造的过程
（一）观念再造1组建BPR下组2制定计划和开展必要的培训和宣传3找出核心流程4设立合理目标5建立项目实施团队
（二）流程再造1培训团队2找出流程的结果和联系3分析并量化度量现有流4再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5业务流程的再设计
（三）组织再造1审评组织的人力资源结构、能力、和动机2审评技术结构与技术能力3设计新的组织形式4建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换1选定试点流程和组建试点流程团队2约定参见试点流程的顾客和供应商3启动试点，对试点监督并提供支持4审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）现远景目标计划的实施第一节目标管理一目标管理的基本思想1:企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任3每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二目标的性质目标所具有的特征1目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标顶层包含组织的远景和使命的陈述第二层次组织的任务体系基层分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作内涵4点a目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调.C组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3目标的多样性4目标的可考核性目标考核的途经是将目标量化目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的6目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志目标的可接受性和挑战性是对立统一的7目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献三目标管理的过程1制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环第二节滚动计划法一滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果二滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要第三节网络计划技术一网络计划技术的基本步骤原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作上述四大职能相互联系相互制约
9、管理者的定义在组织中形式管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人，如工厂的工人，医院的护士，商店的经理，学校的教师
10、管理者的分类按管理者的岗位层次分类高层管理者，中层管理者，地层管理者按管理者的工作范围分类综合管理人员，专业管理人员
11、管理者的角色明茨伯格管理角色信息传递角色，人际关系角色，决策制定角色
12、管理技能a、概念技能对事务整体及相关关系进行认识洞察，分析判断和概括的能力b、人际技能指处理组织内外各种人际关系的能力c、业务技能使用某一专业领域内有关的工作程序，技术和知识完成组织任务的能力
13、个人时间管理的四个阶段有写备忘录的习惯；有个人的时间安排计划；建立目标，根据目标安排时间和工作；在大视野下计划和安排时间有效时间管理的四个步骤列出个人目标和目标排序；列出必须进行的活动；根据目标进行活动优先度排序；按各项活动优先度安排个人日程
14、管理环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素或力量
15、管理的一般研究方法a、规范法具体研究方法哲学研究法，历史研究法，档案研究法，比较研究法b、实证法步骤提出问题，提出研究假设，进行调查，数据处理和假设检验，得出研究结论具体研究方法问卷调查法，实验研究法，庄家访谈法，统计分析法
16、管理学的对象与方法管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法管理学的研究方法三种归纳法、试验法、演绎法a、归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律个别——一般在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显运用归纳法时应注意的几点弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素选择好典型按抽样检验原理，保证样本容量调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案b、试验法c、演绎法.一般——个别
二、发展简史中国传统管理思想早期管理实践和萌芽
1、中国传统思想形成的社会文化背景五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候,不能不首先研究中国传统的管理思想网络计划技术的基本步骤二:网络图在网络图中最基本的三个要素工序、事项、路线三网络计划技术的评价1:能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化3可事先评价达到目标的可能性4便于组织与控制5易于操作，适用于各行各业和各种任务
七、组织组织文化第一节组织文化的概念和基本特征一组织文化的概念组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处1组织文化的核心是组织价值观2组织文化的中心是以人为主体的人本文化3组织文化的管理方式是以柔性管理为主4组织文化的重要任务是增强集体凝聚力第二节组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点组织文化得结构层次有3个表层文化、中介文化、深层文化表现形态物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等从最能体现组织文化特征得角度看组织文化得基本要素有一组织精神经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针它具有调节性、评判性、驱动性组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念例美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三组织形象组织形象指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个L服务、产品形象2环境形象3成员形象4组织领导者形象5社会形象第三节组织文化的功能一自我凝聚功能二自我改造功能三自我调控功能四自我完善功能五自我延续功能第四节塑造组织文化的主要途经一选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提L要立足于本组织的具体特点2要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点1组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二强化员工认同1充分利用一切宣传工具和手段2树立榜样人物3培训教育三提炼定格1:精心分析详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见2全面归纳删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式3精炼定格四巩固落实1建立必要的制度2领导率先垂范五丰富发展
八、人力资源管理人员配备第一节人员配备的任务、程序、原则一人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一）从组织需要的角度考察1通过人员配备使组织系统开发运转2为组织发展准备干部力量3维持成员对组织的忠诚
（二）从组织成员配备的角度考察1通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价2通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高二人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二）选配人员
（三）制度和实施人员培训计划三人员配备的原则1因事择人的原则2因材器使的原则3人事动态平衡的原则第二节管理人员的选聘一管理人员需要量的确定1组织现有的规模、机构和岗位2管理人员的流动性3组织发展的需要二管理人员的来源
（一）外部招聘优点L被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气缺点L不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了解3外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升优点L利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选拔工作的正确性4有利于受聘者迅速开展工作缺点1引起同事的不满2可能造成或“近亲繁殖”的现象三管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望
（二）.正直诚信的品质
（三）冒险的精神
（四）决策的能力
（五）沟通的能力四管理人员的选聘程序与方法1公开选聘2粗选3对粗选合格者进行知识与能力的考核a智力与知识测验b竞聘演讲与答辩c案例分析与候选人实际能力考核4民意测验5选定管理人员第三节管理人员的考评一管理人员考评的目的和作用1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部的沟通二管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献注意2个问题L应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来2贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评三管理人员考评的工作程序的影响考评工作对管理人员积极性的影响1考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景a确定考评内容b选择考评者c分析考评结果，辨识误差d传达考评结果e根据考评结论，建立企业的人才档案第四节管理人员的培训一培训与管理队伍的稳定（相互促进）1培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资二管理人员培训地目标——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1传递信息2改变态度3更新知识4发展能力三管理人员的培训方法1工作轮换2设置助理职务3临时职务与“彼得原理”
九、领导领导和领导者第一节领导的性质和作用一领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1领导者必须有部下或追随者2领导者拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上因此一个人可能既是管理者也是领导者二领导的作用1指挥作用2协调作用3激励作用具体作用引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性第二节理想的领导者与领导集体一领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论领导的品质使天生的，与实践无关如伟人说现代特性理论品质特征是在后天的实践中培养的
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神
（二）业务素质知识L懂得市场经济的基本原理2懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向4懂得政治思想工作，心理学和人才学5应熟练应用计算机，信息管理系统和网络业务技能1较强的分析、判断和概念能力2决策能力3组织指挥和控制的能力6知善任的能力4沟通，协调企业内外各种关系的能力5不断探索和创新的能力
（三）身体素质二经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三领导集体的构成
（一）年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成
（三）能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系
（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论一领导方式的基本类型1专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行2民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策3放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由二领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下1经理作出并宣布决策2经理“销售”决策3经理提出计划并允许提出问题4经理提出可以修改的暂定的计划5经理提出问题，征求建议，作出决策6经理决定界限，让团体作出决策7经理允许下属在规定的界限内行使职权三管理方格论——布莱克、穆顿提出——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式
9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素这种领导是一种专权式的领导
1.9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好
5.5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调
1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9.9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求四权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响领导和领导者是既定环境下的产物s=f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数领导者特征主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等环境主要指工作特性组织特征、社会状况、文化影响等菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体菲德勒把领导环境具体划分为3个方面即职位权力，任务结构，上下级关系职位权力领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小任务结构任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系群众和下属乐于追随的程度低LPC型——工作任务型的领导方式高LPC型——人际关系型的领导方式第四节领导艺术领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富一做领导的本职工作-善于同下属交谈，倾听下属的意见1即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3鼓励对方做进一步的解释说明4仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5要态度诚恳的对问题作出回答6领导者要控制直接的情绪，不能感情用事.三争取众人的信任和合作1平易近人2信任对方3关心他人4一视同仁四做自己时间的主人1记录自己的时间消耗2学会合理地使用时间3提高开会地效率、十.沟通第一节组织中的沟通一沟通的重要性1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的褫聚剂2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经3沟通是企业与外部建立联系的桥梁二沟通过程1发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息2发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3将上述符号传递给接受者4接受者接受这些符号5接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息6接受者理解信息的内容7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受三沟通的类别
（一）按照功能划分为工具式沟通和感情式沟通工具式沟通是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为感情式沟通沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二）按照方法口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等比较图:书本P544
（三）按照组织系统分为正式沟通、非正式沟通正式沟通是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四）按照方向分为下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五）按是否进行反馈分为单向沟通和双向沟通四非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通1管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的2可以充分利用非正式沟通为自己服务3非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正五企业中的沟通网络所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型其中最基本的是轮型和风车型一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的集权化的网络（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效分权化的网络适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源第二节沟通的障碍及其克服-有效沟通的障碍
（一）个人因素个人因素主要包括两类L接受的有选择性2沟通技巧的差异接受的有选择性是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息沟通技巧的差异如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素人际因素包括沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面1地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大3当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素——主要包括非语言暗示，媒介的有效性和信息过量二如何克服沟通中的障碍1明了沟通的重要性，正确对待沟通2要学会听3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性5职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6非管理工作组7建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8加强平行沟通，促进横向交流第三节冲突与谈判一冲突的起源人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类（-）沟通差异文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二）结构差异管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三）个体差异每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源二冲突处理1谨慎选择好你相处理的冲突2仔细研究冲突双方的代表人物3深入了解冲突的根源4妥善的选择处理的方法三谈判——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀管理者的谈判行为1理性分析谈判的事2理解你的谈判对3抱着诚意开始谈判4坚定与灵活相结合
十一、控制控制与控制过程第一节控制原理一控制的必要性和基本原理
（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（-）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
（四）控制的基本原理1:任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合元素之间的这种关系叫做“耦合”2为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制二控制的类型
（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类1程序控制特点是控制标准Z是时间t的函数Z=f（t）2跟踪控制特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数假设“先行量”为W,则Z=f（W）3自适应控制特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数Z=f（Kt）4最佳控制特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf（X S、K、C）Z=minf（X S、K、C）
（二）目标控制1预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等2现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用可以指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的执行和计划目标的实3成果控制——事后控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容第二节控制的要求有效的控制具有以下要求一适时控制二适度控制
（一）防止控制过多或、控制不足
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三客观控制控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进因此有效的控制必须是客观的，符合实际的1:控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门2企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求四弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准第三节控制过程控制的三个基本的环节的工作1确立标准2衡量成效3纠正偏差一确立标准标准人们检查工作及其结果的规范制定标准是控制的基础
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面L获利能力2市场地位3生产率4产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1利用统计方法来确定预期结果2根据评估建立标准3工程标准二衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统三纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二）确定纠偏措施的实施对象需要纠正的可能是1企业的活动也可能是2组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施1使纠偏方案双重优化2充分考虑原先计划实施的影响3注意消除人们对纠偏措施的疑虑控制方法第一节预算控制一预算的形式
（一）静态预算与弹性预算1:静态预算是指为特定的作业水平编制的预算2弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算.弹性预算编制的步骤a选择业务量的计量单位b确定适用的业务量范围C确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本D确定预算期内各业务活动水平e编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算1增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础,再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标2零基预算——不受前一年预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本一效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算缺点费时费力现实中每35年编制一次零基预算，以减少浪费和低效〜二预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一）收入预算主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（-）支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用主要包括L直接材料预算2直接人工预算3附加费用预算
（三）现金预算是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制现金预算只能包括现今流程中的项收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四）资金支出预算——长期预算主要包括L用于新改造或扩充生产设施的支出2用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等
（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制三预算的作用及其局限性作用1使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性2预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据4数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作局限性1只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视2编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要3在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜4对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算,
2、中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为1宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律重人——1重人心向背2重人才归离人和—调整人际关系，讲团结、上下和、左右和守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜两个要点1预法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治测节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国体系西方传统管理思想
一、西方早期管理思想的产生
1、亚当斯密《国富论》1776（英国）认为劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动亚当斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用
2、查理巴贝奇（英国）发展了亚当斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据
3、罗伯特欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素九欧文是人事管理的创始人
二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1、科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2、达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3、实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度
1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2、在工资制度上实行差别计件制
3、对工人进行科学的选择，培训和提高
4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作一《科学管理原理》1911年亨利甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作——《工业的领导》1916,《工作组织》1919布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价不可超支，因此不能做任何想做的事情第二节非预算控制非预算控制主要有比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等一比率分析（-）财务比率1流动比率——企业流动资产和流动负责的比率反映了企业流动负责的能力2负责比率——企业负责总额和资产总额的比率反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括销售利润率、资金利润率
（二）经营比率——活力比率是与资源利用有关的几种比例关系反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用1库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理2固定资产周转率——销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度3销售收入与销售费用的比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率二审计控制审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，分为外部审计、内部审计、管理审计
（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查优点审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性缺点外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的作用L提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段2内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见3内部审计有助于推行分权化管理缺点L可能需要很多费用2内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差3员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法通常聘用外部地专家来进行三损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法缺点L是一种事后控制2由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因.四投资报酬率控制投资报酬率=利润总额/投资总额=销售利润率投资周转率投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门五亲自观察控制六报告分析法——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施报告分析法额关键是报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性第三节成本控制一成本控制的基础成本对象与成本分配成本对象—指需要对其进行成本计量和分配的项目，如产品、顾客、部门等
（一）直接成本分配方法
（二）间接成本分配方法二成本控制的步骤
（一）建立成本控制的标准
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三）采取纠偏措施三成本控制的作用——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段.
十二、创新管理的创新职能组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则进行但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能第一节创新及其作用一作为管理基本职能的创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合二“创新”与“维持”的关系及其作用1:维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作2任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能3系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献,系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用.“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的三创新的类别与特征1从创新的规模以及创新对系统的影响的程度局部创新、整体创新2从创新与环境的关系来分为消极防御型创新、积极进攻型创新防御型创新为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整进攻型创新敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展3从系统发生地时期来看系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等4从创新的组织程度上看自发创新、有组织的创新系统内部自发调整产生的后果1各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡——这种情况一般不会出现2各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见有组织的创新的含义1统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动2同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开.创新职能的基本内容目标创新企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新二技术创新主要内容1:要素创新与要素组合创新包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面2产品创新品种创新、产品结构创新品种创新要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品产品结构创新不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力产品创新——是企业技术创新的核心内容三制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革应从以下三个方面去考虑产权制度、经营制度、管理制度企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现四组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率五环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境,导环境朝着有利于企业经营的方向发展创新的过程和组织一创新的过程
（一）寻找机会1:企业系统外部，可能成为创新契机的因素有a技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求c宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量d文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度2企业系统内部，引发创新的不协调现象a生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥B企业意外的成功与失败
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈二新活动的组织1正确理解和扮演“管理者”角色2创造促进创新的组织氛围3制定有弹性的计划4正确对待失败5建立合理的奖惩制度a注意物质奖励与精神奖励的结合b奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬C奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作技术创新的内涵和贡献一创新与技术创造技术创新不等于技术创造技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造二技术创新的内涵
（一）要素创新1:材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2手段创新——生产地物质手段地改造与创新两个方面内容a将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上
（二）产品创新产品创新包括新产品的创新和老产品的改造
（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合A生产工艺创新生产工艺的改革和操作方法的改造b生产过程的时空组织包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合上述几个方面的创新既相互区别又相互联系三技术创新的贡献技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高技术创新的源泉——德鲁克理论一意外的成功和失败1:意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小2意外的失败无论是成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面a究竟发生了什么变化b为什么发生了这样的变化？c这种变化会将企业引致何方？D企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？二企业内外的不协调根据产生原因的不同，可分为1宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题2假设与实际的不协调时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向3消费者价值判断与实际的不协调最常见，不利影响最为严重三过程改进的需要四行业和市场结构的变化五人口结构的变化六观念的改变七新知识的产生技术创新的战略及其选择技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等一创新基础的选择创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新1理论上的创新需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作可能带来结果，也可能一无所获企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持2应用性的研究企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小二创新对象的选择企业可供选择的创新对象包括产品、工艺、生产手段等三个领域1产品创新可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势2工艺创新可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代3生产手段创新可借助外部的力量完成由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新三创新水平的选择是在行业内相对于其他企业而言的,需要解决的是在组织企业内部的技术创新时,是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略
（一）“先发制人”的贡献1可给企业带来良好的声誉2可使企业占据有利的市场地位3可使企业进入最有利的销售渠道4可使企业获得有利的要素来源5可使企业获得高额的垄断利润
（二）“先发制人”带来的问题1要求企业付出高额的市场开发费用2需求的不确定性3技术的不确定性四创新方式的选择独立开发与联合开发1独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润2联合开发可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究并可以共同承担风险企业组织创新知识经济的基本特点1知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高2生产者与最重要的生产要素的重新结合3由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响企业制度创新-工业社会的企业制度结构特征极其原因不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高原因工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的二知识经济条件下的企业制度创新知识经济条件下的企业制度的逻辑知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑九权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征企业层级机构创新一工业社会的企业层级结构及其特征层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征1直线指挥、分层授权2分工细致，权责明确3标准统一，关系正式二知识经济与企业层级结构的改造在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型其特征1它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列2企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的3企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一1权和分权的统一2稳定与变化的统一3一元性和多元性的统一4文化创新一工业社会中企业文化的功能与特点1企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的2企业文化基本上反映了企业组织的记忆3企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的4企业文化是一元的二知识经济与企业文化创新1企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段2企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品3作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的4企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价
1、它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2、科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展
3、由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4、泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及
（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利法约尔加以补充的“组织理论”的中心问题组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则
1、分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一命令
5、统一领导
6、员工个人要服从整体
7、人员的报酬要公平
8、集权
9、等级链
10、秩序
11、公平
12、人员保持稳
13、主动性
14、集体精神法约尔的贡献在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯韦伯德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论西方现代管理思想的发展
1、世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2、企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3、科学技术的个发展
4、职工队伍的结构、文化程度都有了变化社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求a、突出了企业的经营决策问题b、要求运用更先进的管理手段c、要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一、行为科学学派（-）行为科学的由来泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人梅奥）霍桑试验目的找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程试验首先从变化现场工作的照明强度着手研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素后来再进行其他方面的试验观点
1、企业的职工是社会人
2、满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3、企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从这就构成了“非正式组织”
4、企业应采用新型的领导方法影响人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标
（三）“行为科学”学派的主要理论
1、需求层次理论——马斯洛尚未满足的需要------------为目标而驱使的行为-------------目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a、一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A、生理需要B、安全需要C、感情和归属需要D、尊重需要E、自我实现需要缺点缺乏客观实际性
2、双因素理论——赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点满意——（对立面）——不满意提出新观点满意——没有满意——没有不满意——不满意调查认为使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1）保健因素当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等
（2）激励因素这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论激励因素是以工作为中心的,即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3、X、Y理论
（1）X理论和Y理论——麦戈雷格X理论的主要观点人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的,，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作Y理论的主要观点人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性结论x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关
（2）超Y理论——乔伊洛尔斯主要观点管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会这种人则欢迎用y理论来指导工作
4、Z理论——威廉大内主要观点认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体管理的主要内容a、企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的b、上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作c、实行个人责任制d、上下级之间关系要融洽e＞对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验F、相对缓慢的评价和稳步提拔G、控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
二、“管理科学，，学派
（一）管理科学学派的特点
1、生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2、使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3、依靠计算机进行各项管理
4、强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二）数学模型与“管理科学”
1、根据模型的作用可分为描述性模型和指示性模型
2、根据模型的变量种类分为确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素人、物质、财、任务、信息、设备企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
三、“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的“决策理论，，学派主要观点.
1、管理就是决策
2、决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策
四、对现代管理理论的思考
五、新经济时代管理思想的变革新经济时代的特征信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想的创新传统以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础新经济时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二）管理原则的创新前四代管理思想的基本原则:
1、劳动的分工和再分工、自身利益（亚当斯密）
2、依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3、管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）
4、所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）
5、每个人应该只有一个上司（法约尔）
6、自动化运动新经济时代的管理的原则基础
1、对等的知识联网
2、集成的过程
3、对话式工作...,
4、人类的时间与计时
5、建立虚拟企业与动态团队
（三）经营目标创新
2、以公司市场价值代替市场份额
1、以可持续发展代替利润最大化
（四）经营战略创新信息时代竞争与合作并存的“双赢原则”传统的竞争战略“零和博弈”
（五）生产系统创新1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）EPR的核心思想实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
3、体现事先计划和事中控制的思想
（六）企业组织创新
1、企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展
2、建立学习型组织
3、规模经济的传统正在改变
4、虚拟公司正在代替传统的实体型企业中国现代管理思想的发展
一、中国现代管理思想形成的历史背景
（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二）我国革命根据地公营企业的管理
（三）全面学习西方的管理模式
（四）探索中国现在管理模式
二、社会主义经济管理体制改革
（一）由国内管理向国际化管理转化
（二）由科学管理向信息化管理转化
（三）由首长管理向人性化管理转化
（四）由政府管理向民营化管理转化
（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
三、企业制度与创业企业与企业法律形式
1、企业与非营利性组织企业是指以盈利为目的，组织各种生产要素，通过经营和转换，向社会提供产品或服务的经济实体非营利性组织和结构是指社会福利机构、教育、慈善组织、全国及各地区商会，私人基金会，劳动协会，贸易发展机构，俱乐部以及其他福利组织
2、企业存在必要性和法律形式选择企业存在的必要性社会化分工，更有效的组织生产创办一个企业最重要的是，首先面临的是采取何种法律形式最为有利个人独资，合伙企业，公司
3、个人独资企业
（一）具备的条件a、投资人为一个自然人；b、有合法的企业名称；c、有投资人申报的出资；d、有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；e、有必要的从业人员.
（二）优缺点a、利润归个人所有b、经营制约因素较少c、容易保密d、能够获得个人满足e、无限责任f、规模有限g、企业寿命有限
4、合伙企业
（一）应包括9方面的内容a、合伙企业的名称和主要经营场所的地点b、合伙目的和合伙企业的经营范围c、合伙人的姓名及其住所d、合伙人的出资方式、数额和缴付出资的期限e、利润分配和亏损承担办法f、合伙企业事务的执行g、入伙与退伙h、合伙企业的解散与清算i、违约责任
（二）合伙人的类型A、普通合伙人b、有限合伙人c、沉默合伙人d、秘密合伙人e、匿名合伙人f、名义合伙人
（三）优缺点a、扩大了资金来源和信用b、提高了经营决策能力c、增加了扩大和发展可能d、明确的法律地位e、无限责任和连带效应f、管理决策中的干扰g、规模存在局限性h、合伙企业的寿命有限
5、公司
（一）应当具备的条件:a、股东符合法定人数（50人以下）b、股东出资达到法定出资最低限额c、股东共同制定公司章程d、有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构e、有公司住所（-）优缺点有限责任；管理效率高和具有发展潜力；所有权转移方便；企业寿命可以很长；组建费用相对高；政府限制较多；经营难以保密；税负相对较重
（三）公司的智治理结构A、股东b、董事会c、高层管理者企业家精神和创业筹划
1、企业家精神是指识别市场机遇、组织必要资源、创办企业、获取收益和承担风险的过程企业家是指能够识别市场产品或服务的新概念和新机遇，并将其实现的组织者
2、创业者的个人素质善于把握人生，能吃苦与高能及，事业心与成就感，对事业的自信，珍惜时间，不受外部干扰3,创业的具体过程创业灵感，制定创业计划，选择企业法律组织形式，筹集资金和融资，选择进入方式
四、管理决策决策的定义、原则与依据
一、决策的定义本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1决策的主体是管理者2决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则要使得决策达到最优，必须a、容易获得与决策有关的全部信息b、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c、准确预期到每个方案在未来的执行结果
2、现实中上述条件往往得不到满足
三、决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）决策的类型和特点
一、决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1、长期决策指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如投资方向的选择
2、短期决策为实现长期战略目标而采取的短期策略手段又称“短期战术决策”如物资储备、生产中资源配置等问题
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1、战略决策涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如组织目标、方针的确定
2、战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策
3、业务决策日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策追踪决策是非零点决策
（五）程序化决策与非程序化决策
1、程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2、非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1、确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2、风险型决策——“随机决策九在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知
3、不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何
二、决策的特点
1、目的性任何决策都含有目标的确定
2、可行性每个决策的方案都有一定的可行性。
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