2025年-绩效考核导向创新

考核的创新四.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导5每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中通过目标管理这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润不只对公司有利，也促进了个人进步它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高古人云一日三省吾身这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工考核要落到实处，从方法上主要有两个因素

一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲每个部门也会把部门目标告诉员工那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差所以这种结果导向并不是单纯地只看结果如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些所以经理不仅仅是与下属沟通,还有一个责任,就是给下属一个正确的工作量,共同完成团体目标，使员工保持长期动力有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现有两种性质的指标质量与超越比如说你每个月都做财务报表，那么就卡你的质量你这个月完成了整个年度目标的那么下个月你要争取做到一五%,这就是超越虽然10%,每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成可持续、可达到、可量化而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的值不理想，他肯定不那么开心但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，给了员工很多参与的机会，另外公司还要组织一些培训，帮助员工达成在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题比如，公司某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，10等等，这些在中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准如果客户不认可，你做了什么都没用举一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期

六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层那么他这项工作的绩效就是零，1%都没有，而这项工作占了他当月的最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，50%但是他还是接受了，并没有觉得公司的系统有问题因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系目标管理的主要工具从形式上看是一个很正规的“三联单”式的计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份的评估结果与当月奖金直接挂钩如果所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资的奖金员工要对他当月表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其计划书之后40%这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩人力资源部要给每个员工都建了一个档案，存放其每月的计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献《工作任务计划（岗位职责）及完成（履行）情况表＞（每月埴写）部门姓名执行时间评估时间:工作目标、工作任务制完况评估相对更员工自上级调整/仲工作目标与任务评估标准员工商欣评评估裁岗位职责履行情况评估相对更员工自上级调整/仲岗位职责评估标准炭工商欣更僮评评估裁合计

1.00最终评估成绩此表一式四份，员工、上级、仲裁者、人力资源部各一份，每月评估结束后需要员工与上级签名员工签名上级签名时间对于各项工作目标、任务完成情况评估分数与岗位职责评估分数，若员工自评分数与上级评估的分数出现较大差异（两者相差大于等于）时，上级应与员工充分沟通、协商、调整分数,若10%无法调整员工可向仲裁评估者提出申诉，经批准后由人力资源部重新调查核实,再由仲裁者评估；若员工自评分数与上级评估的分数差异较小（两者相差小于）时，则上级评估的“调整”分10%数取为二者的算术平均值评估成绩的计算则以“调整”分数为准经沟通、协商、调整后当月评估成绩的计算通用电气对每个职员的考核是经常性的、制度性的每年初公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行每个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进3要求到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的金地十分重视计划管理它的计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划在这样的严密、完整的计划管理体系下，金地集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量,考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行另一方面，由于与考核制度相关连，金地集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风.考核指标体系创新——从短期财务指标到长期战略6除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来出现于年的平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司1992的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴它最大的特点是把客户满意度放在首位，把“顾客是上帝”、“首要任务是为顾客提供价值”等口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标，把抽象的东西具体化，把概念的东西变得可操作的量化指标顾客关心的问题就是企业应当达到的目标交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等从创新的角度考虑，评价指标应当针对能为顾客提供更多价值的业务方向，包括影响企业开发或引进新产品、进入新市场、采用新的管理方法等方面的各种因素从财务角度产生的指标则应着眼于维持所有者权益与顾客利益之间的合理平衡，使企业能得到股东以及顾客双方的支持，包括影响企业生存、成功与繁荣的各种财务指标，如现金流量、销售额增长、市场占有率、股权回报率等平衡计分体系不但可以用作经营绩效的评判办法，还可以作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的惠而浦公司的评估指标~~惠而涌公司Whirlpool为了统一经营公司日益增长的业务.向雀巢、菲亚相和三菱等公司进行基准借鉴尽管惠而浦实红过质量管理，但Hake仍被委任提出新的评卷方法，以推动公司取得世界一忘而加港Hake及其领导的小蛆设计了一页评估指标，包括现金流量、每股收益等财务指标，以及非财务指标如市场份额、顾客满意度、废品率、周转率Hake把这页指标称为公司的“业务现状报告％每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的发展其它许多公司在企业转型期间，也重新审定了评估体系它们同样扩大评估的范围，以实现公司的一系列目标就是其中一个例子CIGNA PropertyCasualty PC的平衡计分卡Geny koml993年出任PC公司总裁的时候“就决心将公司的故略定位由全面保除庖转变为昔业保险商对于全面保险商-它们追求任何渠道的保险费收入.而对于专业保险商，它们只在选定的市场、仔细挑选的顾客身上获得收入为了成功地完成这次转型，购取和他的团队设计了平衡计分卡［时期,认为这个计分卡不仅是使战略具体化的工具,而且是使每个人与这些战略的具体内容律容一致的工具平衡计分卡使许多人认清了新评估方法的威力过去，经理人员每月开会考查计分卡，而现在他们可以随时通过公司的计算机反馈系统查看当前的结果达标的呈绿色，未达标的呈红色，而介于两者之间边嫁地带的为黄色依照这个全新的评估标准，员工对公司的成功承担责任有了员工的公开负责，Isom成功地将Casualty扭亏为盈，从1993年的亏损

2.78亿美元变为1997年盈而9加0万美元惠而浦和公司的经验表明无论最后的结果对评估体系的制定意味着什么，公司级别的评估模板带动了整个公司，使得公司自上而下为完善评估体系而献计献策经营单位、职能部门、小组、甚至个人都从与企业战略相吻合的评估体系中得到指导当人们执行公司战略的努力这样拧成一股绳时，公司有望走在时代的前列，享受公开负责所带来的好处.考核责任单位——从人力资源部到全公司7从考核指标的制定开始,考核就是公司所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的事情企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准可以说，这是工作标准企业的考核标准制定应在企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组编制的工作计划应包括以下内容编制标准的目的和要点；国内外同类员工考核标准的已有水平；X工作步骤、计划进度和分阶段目标；X编制标准可能出现的问题和相应措施；大编制标准的效果预测X首先通过工作分析和专家评判设计出考核要素和考核体系形成测评标准施行草案后，要物色有代表性的部门进行试点企业可以选择个车间和个科室进行试点1-21-2在调研和试点的基础上，编制工作小组应进行统计分析和综合研究，起草征求意见稿，分送各部门，在一定范围内召开座谈会，听取各种意见，加以修改，形成标准草案征求意见稿各部门收到征求意见稿和编制说明书后，应在更大一些范围中听取意见，然后反馈给编制组编制小组及时处理各种修改意见和建议必要时再召开专题会议，对一些分歧大的重要标准加以讨论和修改最后经过审批后生效考核最后的反馈更是需要一线经理来完成在通用电气，这一点体现得最为充分对每个职员的考核是经常性的、制度性的每年初公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行每个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写3出评语，提出下一步工作改进要求到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。