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《管理学》（本科）课后练习参考答案复习重点管理学基本概念、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能
1.管理与管理学
1.1人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？1:目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的2依存性人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系3知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因
1.2什么是管理？管理的基本特征是什么？管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动管理的最基本的特征是1,管理的载体是一个组织；2,管理的基本对象是人，在管理的资源配置中，人才是第一资源；3,管理的任务一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动
1.3管理活动有哪些基本职能？它们之间的关系如何理解？通过管理实践和管理学研究，大多数人认为计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能计划是指制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动组织中所有的管理者都必须从事计划活动根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织内的成员在个人目标、需求、性格、素质，能力等方面存在着差异，因而会在工作中发生矛盾和冲突，这就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力
1.4一个有效的管理者需要扮演那些角色？需要具备哪些技能？管理者扮演着十种角色，可归入三类人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能技术技能、人际技能、概念技能
1.5管理学的研究对象及方法管理学的研究对象各种管理工作中普遍适用的原理与方法管理学的研究方法归纳法、试验法、演绎法
8.管理决策
8.1什么是决策？决策的原则和依据是什么？决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1决策的主体是管理者2决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则1决策遵循的是满意原则，而不是最优原则这是因为，要使得决策达到最优，必须a容易获得与决策有关的全部信息b真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c准确预期到每个方案在未来的执行结果2现实中上述条件往往得不到满足决策的依据是信息，信息的数量和质量直接影响决策水平
8.2什么是追初始决策和踪决策？答案初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策追踪决策是非零点决策管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化
8.3战略决策、战术决策、业务决策有什么区别？1战略决策涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如组织目标、方针的确定2战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3业务决策日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响
8.4著名管理学家赫伯特•西蒙把决策分为程序化决策与非程序化决策，这种划分对管理实践有什么意义？1:程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题二2非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”程序化决策为决策者节约了大量时间和精力，使他们可以把精力投入到更重要的工作中去为了提高程序化决策的效率，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，决策时间延长，难度加大许多组织一方面提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的，在特定条件下，二者可以相互转化
8.5决策过程包括那几个阶段？影响决策的因素有哪些？决策的过程1识别问题2确定决策的标准3给标准分配权重4拟定方案5分析方案6选择方案7实施方案8评价决策效果决策的影响因素1环境2过去的决策3伦理4过去的决策5组织文化6时间
8.6什么是经营单位组合分析法？经营单位组合分析法是美国波斯顿公司提出⑴.BCG矩阵横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵.金牛低增长，高市场份额；明星高增长，高市场份额；幼童高增长,低市场份额；瘦狗低增长，低市场份额
8.7确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法的含义是什么？有哪些具体方法？-确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法具体方法有线性规划、量本利分析二风险型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法具体方法有决策树法三不确定型决策方法在比较和选择活动方案时，管理者不知道未来情况会有多少种，或者虽然知道有多少种，但是不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法具体方法有小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法
9.计划与计划工作
9.1如何理解计划的概念和性质？计划的概念计划的过程是决策的组织落实过程计划内容包括5W1H做什么、为什么做、谁去做、何地做、何时做、怎样做计划的性质1计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分2计划工作是管理活动地基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作耍追求效率
9.2管理为何一定要做计划，请简述理由计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作管理一定要有计划，主要是因为应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；为控制工作的开展提供依据
9.3计划分为哪些类型？-长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中-从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计•划、人事计划三战略性计划、战术性计划战略性计划指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划规定总体目标如何实现的细节的目标四具体性计划、指导性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五程序性计划、非程序性计划
9.4计划编制包括那几个阶段的工作？一确定目标确定目标是决策工作的主要任务二认清现在目的是寻求合理有效的通向对岸的途经一一实现目的途经三研究过去研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律四预测并有效地确定计划的重要前提条件五拟定和选择可行性行动计划六制定主要计划七制定派生计划与基本计划密切联系的计划八制定预算，用预算使计划数字化
9.5许多管理人员认为“计划跟不上变化，所以制定计划根本没用”这种说法对不对，为什么？这种说法不对计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作“计划跟不上变化”主要是由于计划没做好一个好的计划必须建立在预测的基础之上，通过事先评估内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法，不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对管理起到指导作用计划为组织的发展提供指导作用主要作用有应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标;使组织的活动经济合理；为控制工作的开展提供依据
10.战略性计划
10.1战略环境分析的主要内容是什么？
一、外部一般环境1政治环境2社会环境3经济环境宏观环境、微观环境4技术环境5自然环境-行业环境1行业竞争结构分析2行业内战略群分析行业竞争结构分析1行业内现有的对手的研究a竞争对手基本情况研究b主要竞争对手研究c主要竞争对手的发展动向研究2入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3替代品生产商研究a判断哪些产品是替代品b判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4买方讨价还价的能力研究5供应商的讨价还价能力研究行业内战略群分析1行业战略群（战略集团）属于次行业战略群某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒”的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素a战略群间的市场相互依赖程度b战略群所建立的产品差异性c行业内战略群的数目及其相对规模d各战略群间的差异程度或离散程度2企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a行业特征b企业所处的战略群分布图c企业在战略群中的地位3在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三竞争对手（如何研究竞争对手？）o1竞争对手研究的第一步一一识别竞争对手A可以克服进入壁垒，进入本行业的企业B进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C其战略实施而会自然地进入本行业的企业D那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2竞争对手分析的目的一一是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应A“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四关于企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类基本活动、辅助活动基本活动内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五顾客（目标市场）
（一）总体市场分析市场的主要特征可用a市场容量b市场交易便利程度两个指标描述
（二）市场细分1市场细分可以分为以下三个阶段a调查阶段b分析阶段c细分结果描述阶段2典型的消费品市场细分变量有四类a地理因素b人口统计因素c心理特征因素d行为因素3典型的工业品市场细分变量有四类a地理因素b生产运作变量c采购方式因素d状态因素
（三）目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1评价细分市场的主要目标a细分市场规模及其成长状况b细分市场结构的吸引力c企业的目标和资源状况2细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四）产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等，相应的战略选择方式抢先定位策略、
10.2波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？行业竞争结构分析1行业内现有对手研究a竞争对手基本情况研究b主要竞争对手研究c主要竞争对手的发展动向研究；2入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有，规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资；3替代品生产商研究a判断哪些产品是替代品b判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4买方讨价还价的能力研究；5供应商的讨价还价能力研究
10.3入侵者研究的主要内容有哪些？什么是进入障碍？影响进入障碍的因素有哪些？入侵者研究就是研究某一行业被入侵的威胁大小即研究行业入侵障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及对入侵者报复的估计进入障碍是指影响某一组织进入某一行业的相关因素影响行业进入障碍的因素有1规模经济规模经济表明企业只有达到一定的规模才有可能收回经营过程中的损耗2产品差异化产品差异化迫使入侵者需耗费大量资金重新建立一个品牌3转移成本转移成本越大，行业越难侵入4资本需求5在位优势6政府政策
10.4企业基本战略选择包括哪些方面？战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客-基本战略姿态基本战略姿态选择的基本原则总成本领先战、特色优势战略、目标集聚战略二核心能力在企业内外成长和扩张的战略企业成长的基础是核心能力一项能力能成为企业的核心能力，必须通过三项检验1用户价值核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值；2独特性与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的3延展性核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
三、防御性战略常采用的防御性战略有收缩、剥离、清算等
10.5什么是企业的核心竞争力，它有什么特点？核心竞争力是一组先进技术的组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力核心竞争力包括使公司区别于其他公司的专业知识和技能，使这些专业知识和技能相互结合的业务过程和管理方式从短期看，公司的竞争力在于现有产品的价格、性能特征；从长期看，公司的竞争力在于使用更低地的成本和更快的速度建立核心竞争力的能力核心竞争力的特征主要有延展性核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；用户价值核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；独特性核心竞争力应使竞争者难以模仿
10.6在企业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？组织并没有基本不变的管理之道，如果管理之道不变，也就没有管理特色、经营特色了；环境的变化对组织内部有限资源的配置有很大的影响；环境的变化是绝对的，而且随着时代的发展，技术的进步，变化的速率越来越快，程度也越来越大，可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效地资源配置企业要不断的调整自己，适应市场的变化所以，“以不变应万变”的说法是不正确的
12.计划的实施
12.1什么是目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？-目标管理的基本思想目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的1,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2,目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任3,每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4,管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二目标所具有的特征1目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标2目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作内涵4点a目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调C组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3目标的多样性4目标的可考核性5目标的可接受性6目标的挑战性7目标的伴随信息反馈性三目标管理的过程1制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环
12.2滚动计划有何特点？滚动计划方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免各种不确定性可能带来的不良后果其优点十分明显1滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要
12.3网络计划技术基本原理是什么？-网络计划技术的基本步骤原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作网络计划技术的基本步骤参考书本p378页的图表二:网络图在网络图中最基本的三个要素工序、事项、路线网络图书本p379页三网络计划技术的评价1能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化3可事先评价达到目标的可能性4便于组织与控制5易于操作，适用于各行各业和各种任务
13.组织设计
13.1管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小缺点a主管不能对每位下属有充分的了b主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作内容和性质a主管所处的管理层次b下属工作的相似性c计划的完善程度d非管理事物的多少3工作条件a助手的配备情况b信息手段的配备情况c工作地点的相近性4工作环境有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素
13.2组织设计的任务是什么？组织设计的原则有哪些？组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1职务设计与分析2部门划分3结构的形成组织设计的原则（-）因事设职和因人设职相结合的原则1组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要3任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
13.3何谓部门化？部门化的形式有哪些？部门化是指按照职能相似性，人物活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专门的管理人员来协调领导，统一指挥部门化的形式有职能部门化，地域部门化，产品或服务部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构
13.4有哪些因素影响组织设计？
一、经营环境对企业组织设计的影响主要影响因素有任务环境和一般环境稳定的经营环境相应设计出稳定的组织结构，富于变化的环境，要求组织机构灵活
二、经营战略对企业组织设计的影响1“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化在组织设计上强调管理和生产的规范化程度2“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3“分析型战略”介于前两它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具刚性和柔性的特征
三、技术及其变化对企业组织设计的影响1经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关2成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构3信息技术的发展更有利于组织机构扁平化，有利于给下属更多的自主权
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响1创业阶段一一组织结构不正规，协调降低在最低限度2职能发展阶段一一组织结构建立在职能专业化的基础上3分析阶段一一组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4参谋激增阶段一一行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1规范化2分权化3复杂性4专职管理人员的数量
13.5如何合理的运用集权和分权？集权与分权的相对性集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1组织的历史2领导的个性3政策的统一与行政的效率过分集权的弊端1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情分权及其实现的途经分权的标志1决策的频度频度越大，分权越高2决策的幅度涉及的范围、职能越多，分权越高3决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4对决策的控制程度分权的影响因素1组织中有利于分权的因素a组织的规模b活动的分散性c培训管理人员的需要2不利于分权的因素a政策的统一性b缺乏受过良好训练的管理人员
13.6分权的主要途径及其区别？分权的途经权力分散的两个途经1组织设计的制度分配一一制度分权2主管人员在工作中的授权制度分权和授权区别1制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性；制度分权是将权力分配给某一职位,而授权是将权力委任给某个下属；3制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术；4制度分权相对比较稳定制度分权与授权是相互补充的，都能使较低层次的管理人员行使较多的决策权
14.人员配备
14.1人员配备的任务是什么？人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
14.2织需要的角度考察A,通过人员配备使组织系统开发运转B,为组织发展准备干部力量C,维持成员对组织的忠诚2,从组织成员配备的角度考察A,通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价B,通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高
14.3管理人员考评的内容是什么？1,贡献考评一一指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献注意2个问题A,应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来B,贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评2,能力考评一一应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评
14.4工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估管理人员的需要量？工作分析的内容一确定人员需要一一主要以设计“职务数量和类型”为依据二选配人员三制定和实施人员培训计划企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1组织现有的规模、机构和岗位2管理人员的流动性3组织发展的需要
14.5为什么既要考评管理人员的贡献又要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？管理人员选聘的标准1组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2选聘管理干部的主要依据既要看其贡献，又要看其发展潜力，是否胜任更重要的工作可以考察其计划能力、组织能力、决策的能力、沟通的能力、正直诚信的品质等等管理人员考评的目的和作用1为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部的沟通
14.6为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？彼得现象一一在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的由于代理只是临时的工作，取消代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔
15.组织力量的整合
15.1正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织对组织目标的实现有何影响？如何有效地利用非正式组织？组织设计的结果形成正式组织正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为维系正式组织的是一种理性原则非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准把成员维系在一起非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用1可以满足职工的需要2人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神3非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的4非正式组织也是某种社会环境中存在的
（二）非正式组织可能造成的危害1非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性积极发挥非正式组织的作用1首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
15.2组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何发挥参谋人员的作用？直线、参谋及相互关系直线关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系参谋关系伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥2参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力1参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级2参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息
（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议
15.3委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性1集体讨论可以产生数量更多的。
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