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1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业1在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在2没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略3企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标4企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径1通过选择产品系列实施集中战略对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础2通过细分市场选择重点顾客实施集中战略将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点3通过市场细分选择重点地区实施集中战略划分细分市场，可以地区为标准如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势4通过发挥优势集中经营实施集中战略市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势第三章经理机构
一、经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系其中，控制是第一性的，合作是第三性的在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定对此，《公司法》规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责-经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议
②组织实施公司年度经营计划和投资方案
③拟订公司内部管理机构设置方案
④拟定公司的基本管理制度
⑤制定公司的具体规章
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议
（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务《公司法》对经理、董事规定了相同的义务如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任
（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展《公司法》规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定
①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励
②董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人
③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理
④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同undefined第四章品牌管理一品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容1品牌化决策品牌化决策是品牌的属性问题是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路,不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性2品牌模式选择品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性3品牌识别界定品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别4品牌延伸规划品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化5品牌管理规划品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设俣驾护航企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织6品牌远景设立品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件二品牌战略的类型第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法50
66、薪酬的概念、构成与功能66
二、基本薪酬设计69第十章国际货物运输保险
①产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张
②跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略
③企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略2主副品牌战略主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象3多品牌战略一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品
二、品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合它是由品牌名称和品牌标志组成
（1）品牌名称品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”
（2）品牌标志品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分,包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等从不同的角度出发，品牌具有不同的类型
（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等
（4）按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌
（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌
（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）
（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌
（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌
（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌
（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌
（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品
（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等第五章市场营销概述
一、市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需要和欲望得到满足的消费者群市场由人口、购买力与购买欲望三个要素构成，用公式表示市场二人口+购买力+购买欲望
（1）人口这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的市场越大其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模
（2）购买力购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能力这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低，还取决于人们的信贷能力
（3）购买欲望购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求这种欲望产生于需求者生理及心理上的需要市场的这三个要素之间互相统互相制约人口是构成市场的基本要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大在人口状况既定的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一市场的大小直接取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力-愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件
二、市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需要市场营销管理的任务实质就是需求管理根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同1负需求负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品2无需求无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心,认为可有可无的需求状态这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性
（3）潜伏需求潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满足需求；或改变付款形式，或创造消费条件，将潜伏需求转变为现实需求
（4）下降需求下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势
（5）不规则需求不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致针对这种需求状态，市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科学技术等手段来调整供给与需求的时间模式，尽量使供给与需求在时间上协调一致
（6）充分需求充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态这是企业最理想的一种需求状态市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平
（7）过量需求过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以采用促进的手段满足需求
（8）有害需求有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣传其严重危害性，劝导消费者放弃这种需求第六章现代生产管理与控制的方法
一、丰田生产方式和看板管理系统
（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式它顺应时代发展和市场变化趋势，经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念它最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺利进行具体的思想和手段包括以下六点
1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上同时也用两种不同的汉字书写其中一个含义就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作因此，这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品显然，这种自动化是不能令人满意的丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化“丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警
2、标准化作业第一章行业背景分析陶瓷是陶器和瓷器的总称，是以天然粘土以及各种天然矿物为主要原料，经过粉碎混炼、成型和煨烧制得的各种制品陶瓷是中华文明史的重要的组成部分，中国是全球最早使用陶瓷的国家之一，中国陶瓷产品因其极高的实用性和艺术性受到国际市场的推崇，是重要的陶瓷产品生产大国我国传统陶瓷生产以手工为主，20世纪80年代以来，陶瓷产业引进国外先进的制造技术和设备，结合已有生产经验，在烧成技术和窑炉设备等方面不断升级进步，能源由煤炭逐渐替换成天然气，节能减排和环保要求也在不断提高在此基础上，我国陶瓷工艺技术日益完善，在产品的外观、设计、色釉、文化创意等方面进步巨大现阶段，我国已经成为全球最大的陶瓷生产国和出口国陶瓷产品按照应用领域来划分，可分为卫生陶瓷、建筑陶瓷、日用陶瓷、电瓷、陶瓷新材料等，下游应用领域主要包括建筑、装饰装修、电力、刀具、机械、军工等多个领域，尤其是陶瓷新材料，其应用范围几乎遍及现代科技产业领域，发展前景极为广阔相较于发达国家，尽管我国陶瓷生产历史悠久，且在20世纪80年代以来不断引进消化国外先进技术，但在技术含量、设施设备、生标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业但是，应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善标准化作业可以归纳为以下要点
（1）每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标
（2）同一个流程必须用同样的方式来进行
（3）问题很容易被发现
（4）它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式
（5）可以迅速地解决问题
（6）它是由每一个小组或小组长提出的计划，因为他们最了解自身工作内容
3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铳床和磨床等一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动生产率
4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片经常被使用的看板主要有两种取料看板和生产看板取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个产效率等方面与发达国家相比仍存在一定差距在陶瓷新材料领域，我国大部分企业研发能力较弱，工艺水平较低，产品主要集中在低附加值领域，产品的质量、种类、可靠性等方面依然有较大差距，未来行业发展依然任重而道远在日用陶瓷领域，国内以及国际市场需求日益多元化和个性化，对高端、精品日用陶瓷的需求逐年增长，对产品的色彩、造型、文化内涵、实用性、安全环俣等要求不断提高，单一陶瓷产品难以满足不同消费者需求在建筑和卫生陶瓷领域，我国知名品牌数量较少，大部分企业产品集中在中低端领域，产品同质化严重，无法满足日益升级的消费要求总的来看，我国陶瓷产业大而不强，产业结构需不断调整升级我国是陶瓷生产和出口大国，在国际市场上，陶瓷需求增速放缓,但在技术含量高的陶瓷新材料以及高端日用、建筑和卫生陶瓷领域，市场需求仍保持较快的速度增长我国是陶瓷生产大国，企业数量众多，市场竞争日益激烈在此情况下，陶瓷产业发展模式需要从以量取胜转变为以质取胜，做优做强产品，以品牌、创新、技术、质量、服务为新的发展核心，调整产业结构向高端领域发展第二章企业战略类型紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展企业紧缩战略主要包括以下三种类型
（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合
（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加
（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当其他各种战略都失败时才使用但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略
二、基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略
（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势
1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业
（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本
（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额
（3）企业有能力使用先进的生产设备先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低
（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本
2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验成本领先优势主要有以下获取途径
（1）规模效应在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低
（2）技术优势技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发新技术能够提高生产效率，降低生产成本企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低
（3）企业资源整合企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应
（4）经营地点选择优势接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势除此之外，适宜的投资环境也非常重要
（5）与价值链的联系每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本
（6）跨业务相互关系跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产
（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势
1、差异化战略的适用范围
（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性
（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度
（3）企业要有很强的市场营销能力
（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性
2、实施差异化战略的途径
（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润
（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性,甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值
（3）通过产品创新实现差异化战略通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动。
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