郎咸平制度创新与先进管理

郎咸平2023年11月的一篇老文地点北京新世纪饭店二层中华厅郎咸平制度创新与先进管理

一、演讲部分郎咸平在座的各位大家好,今天我被邀请讲这个题目叫制度创新与先进管理我一方面想这个问题,制度能去创新吗？制度是干什么用的？制度就是叫你不要创新才有制度，制度是做什么用的？是建立一套规则今天我想从一个反思维的角度来看这个题目，我们需要制度创新吗？还是我们公司需要一个规则跟需要一个规律国内的公司家，最佩服哪个公司？各位猜一下涉及新东方，涉及海尔，涉及TCL,涉及德隆心目中的英雄公司就是通用电器，天下第一首席执行官韦尔奇，所以有一大堆他的盲目崇敬者，韦尔奇到中国来演讲他的出台费是一百万美金，比我高多了，虽然演讲是毫无内容，但是这不重要，问题是有这个名气，四千块一张票，你假如肯付三万块钱的话他可以陪你吃饭，是克林顿总统的四倍，克林顿总统才25万看通用电器吧，德隆最敬佩的一个公司这一条线是我的学生在我的指导下画的，我们看通用电信长期业务和短期业务搭配的好不好1994到2023年的钞票流是黄色的线，各位请看这一条黄色的线是一条稳定上升的曲线，在韦尔奇任内，他退休以前所带给投资人的一个稳定上升的钞票流，这么伟大的一个公司家，给投资者发明如许的财富，他退出以后还是一个小小的个体户，什么都没有带走，就把他的薪水带走了，公司是谁的？还是中小股民的，为什么？由于他做好是应当的，这是一个职业经理人应当有的信托责任，我们这一边不同样,我扯一下，我们这一边是什么？做不好是应当的，做好是自己的韦尔奇是什么人？他是保最后我做一个总结，中国的公司往何处去，中国公司千万不要做成金融控股公司，这必须立法严禁，我虽然讲了很多多元化经营，可是我本人是不赞成多元化经营的，未来的公司应当想美国同样，从多元化逐渐转向专业化经营美国的多元化经营从1980年代开始大幅下跌,平均在80年代初期每一家公司有三个不同的行业，到了今天为止是

1.3个行业以前是3,现在是

1.3,

1.4左右，大幅下跌，美国公司例行专业化，我们排出前五名的公司，福特汽车,通用汽车，卡特匹乐尚有康佰电脑都是专业化经营公司，只有通用电器不专业，微软，思科等等都是专业化经营的公司，专业化经营是世界的潮流也是将来中国的潮流，中国公司不应当做多元化经营但假如你真要做的话必须精心设计才干成功，假如想拍拍脑袋做多元化我可以现在给你拍板你一定会失败，不信咱们赌一把如何进行设计？几个简朴定律，一定要透过一些操作方法的创新，维持一个不能改变的规律，什么规律？稳定的钞票流这个是进行多元化经营的重要先决性条件，但是我个人认为专业化经营是未来的主流，这是避免不了的，这一种风险，上上下下的风险，你尚有上的机会，多元化一旦上了就下不来了，各有各的缺陷，但是未来的公司家，在专业化经营过程中，他要注意什么呢？以什么为指导原则呢？作为扩张指导原则呢？就是成本控制，什么叫成本？就是管理，组织，物流，行销，会计,财务等等问题的总和，当你某一个地方出问题以后你的成本就会上升，所以公司专业化经营是对的，专业化经营你要以什么为专业化经营，最基本基础呢？以成本控制为基础，跟你行业相比假如成本控制好就在行业之上，不好就在行业之下，但不管在座的多伟大你改变不了一个行业的伟大，你如何比行业做的好呢？最重耍的方法就是控制成本，这是我今天带给各位的一点简朴的见解，谢谢各位

二、对话部分主持人今天下午的所有演讲就到此结束下面进行的是对话时间，怎么样？听了一下午累不累还好，我很佩服我们现在公司家的学习精神，坐了这么一下午还这么多人，在这儿这么认真的听下面有请嘉宾一位是郎专家，一位是石总，尚有张总，北京航空食品有限公司的张跃年总经理，三位嘉宾，大家也可以准备一下你们的问题听了这些演讲之后大家心里还是有一些问题的，大家可以想一下我先抛砖引玉跟大家沟通一圈，大家一会儿有问题工作人员会把话筒递过去我先问一个问题，今天我们论坛的题目叫先进管理，我们今天谈的话题，感觉稍微有一点散，我想听听郎专家的见解，到底这个管理有没有什么先进落后之分，应当说制度，刚才您的题目是制度创新，您刚才说制度没有什么可创新的，就遵循一个规律就可以了，我们的管理到底有没有先进和落后之分郎咸平像石总的公司是高科技行业，软件，我想请问各位一下，对于软件的管理我们应当是什么态度呢？比如你认为应当是积累还是应当发明，你认为是寻找人才还是建立制度，也就是说还应当建立一个工序，这都是管理的范畴，事实上管理是一个非常复杂的问题，不可以那么简朴的就认为管理到底应当怎么样，这非常复杂的，比如以高科技来讲的话，积累是比发明要重要的，跟我们的一般的想法不同样，人的重要性绝对不如工序的重要性来重要所以讲到管理，管理的范畴，管理范畴要根据过去的经验以及行业的特性寻求一条规律，管理切忌拍脑袋，切忌太有创意，这并不是好现象主持人这跟现在我们大家的流行说法，要创新是有一定区别的，但是我想本质上其实并不是说不同样的想法，我刚才已经说了，今天这么多的公司家，这么热爱学习，为我们的长江商学院提供了很多学员资源，为什么呢？我想我们现在的公司家面临很多环境的问题，很多的困惑,所以大家还是希望可以寻求一些规律，一些认同石总刚才您谈了谈您的也算是管理思想吧,三大魔戒，刚才其实郎专家也说了管理这个问题很复杂，既然今天叫先进管理，我想管理还是分先进管理的思考，思想，此外尚有先进管理的手段，您是做软件的，软件应当说是一种实现先进管理思想的手段吧石钟韶:我们讲的是先进管理思想，其实我认为很多思想根据自己公司的情况，什么样的是先进的，什么样是落后的很多还是公司老总自己判断，我还是比较强调一点，刚才郎专家也讲到，一个公司做专，做深，也就是说一个品牌做深，做强品牌做深，做强，中国公司里边现在最缺少的，我们现在缺少整个联盟体的能力，公司是品牌做强，并不是把自己做好就可以了，你的整个下家，供应链没有管理好，只管自己的人力资源而没有对下家进行培训，下家的人力资源没有进行疏导的话我想你的竞争力肯定会上去，所以我们很多看到美国的一些连锁店，他很多资本结构上面是没有关系的，但是他的培训完全按照他们的规定，一模同样的，人才战略都是一模同样的，我们现在很多公司在做深做强上面，我认为关键在于品牌关系，品牌管理是上游跟下游的关系都要考虑的上游如何管理，上游供应商如何管理，信誉管理,下游分销商能力的管理都是需要考虑的，所以我们现在提倡ERP,很多是公司里边公司的资源计划，很多提倡公司内部资源计划，我现在提倡联盟体的资源计划，我们的下家也要管理起来我们认为货品到下家已经销售完毕了，事实上有没有卖给消费者并不知道，所以这也是很多冤枉奖金发出去的因素张跃年先自我介绍一下，我谈不上什么公司家，我们这个公司是从事航空食品的，大家都坐飞机,一坐飞机的时候最痛苦的一件事儿是在飞机上要吃饭，吃完饭以后没有几个不骂大街的，由于人家说过，假如说哪儿的饭最难吃就是飞机上面的饭最难吃，当然石总除外，他永远不会得出这个结论，我跟他是最佳的朋友，他不会说飞机上的餐食不好吃，我们公司发明于1980年，改革开放刚开始就进入了合作的行业，也就有幸成为中国第一家合资公司，当时叫做第一个吃螃蟹的人，24年过去了，公司刚才像郎专家讲的还仍然幸运的存在着，虽然做的是最差的东西还存在着今天非常有幸在这里可以聆听郎专家，石总的精彩演讲，从中也学到了很多东西，对我们自己也有很大的启发，所谓管理的先进也好，落后也好，大家都可以找到自己最需要的东西，比如郎专家讲的我非常受启发，一个公司的发展，一个公司的管理,从很多公司家那里都会听到他们说要有核心的竞争力，要有品牌，要有人才，其实我顾名最大的一点就是假如可以把公司成本做的最佳的话我想比什么都重要，这是我自己的感觉主持人我替大家问郎专家一个问题，今天郎专家提了很多他的观点，说中国公司不能做大做强，要学会怎么放弃机会等等，我就在想这是不是和公司家的进取精神是相矛盾的，是不是鼓励公司家无所作为，做事儿的时候瞻前顾后？郎咸平类似的问题尚有更有趣的抗议，我说中国公司不能做大做强，很多人跟我吵说不能做大做强难道要做小做弱不成？这叫强辩，为什么这样说？任何人都想做大做强，这必然的，特别这一代的公司家特别有这样一种欲望，举例子甚至到了天下第一的病态地步，为什么这样说？香港大学换一个新校长姓徐，老徐去年刚上台就发出豪语五年之内赶上哈佛的水平，我说怎么也许？人家是上百年的积累，你怎么也许？类似的问题在中国经常发现，公司说要进入五百强，五百大，问题是在于你有这个能力吗？现在我们的公司家很聪明，很有专业知识，但目前做到如此直达的能力是不具有的，甚至于可以这样讲目前公司做到三百亿以上的话那就到头了民营公司，三百亿以上很也许是产生泡沫，三百亿是三十亿美金，可是中国的民营公司家到这儿已经非常难了，需要长期积累和学习才可以的，一个公司家的养成是需要几代人的努力，不是很容易做到的主持人石总您自己是一个民营公司家，您听了郎专家的话您有什么感觉？石钟韶:做大做强这个问题是一个公司，一个阶段，在小的时候你可以不久的快速增长，但是到了一定阶段以后需要缓一缓，然后再稍微窜一窜，刚才郎专家分析有一些公司三年，五年一个阶段，我比较认同这个观点，一定期期适当缓冲一下，跟我们产品开发同样，新产品开发三年五年稍微缓一缓问我想问石总一个问题，就是今天题目是先进管理三大魔戒，我在底下就想先进管理和落后管理，它有什么样的参照物，你刚才提到管理的数学和哲学，在西方来说数学也许我感觉是代表先进管理的模式，但是你在这里提的就是说在中国不算一种先进管理模式，我要提的观点就是说先进管理和科学管理在您的心目中，这两个概念是怎么来结合起来或者有什么样的区别,谢谢石钟韶我认为数学跟哲学问题，数学是讲科学，非常严谨的，就像我们做会计同样，它非常严谨,是刚性的，它并不是说代表数学才是先进的管理模式哲学也有它的先进模式，我也许讲的数学哲学一个是在数学层面的问题，一个是哲学层面的问题，哲学层面讲人跟人关系，公司跟公司的关系，组织跟组织之间的关系，这个关系管理需要精神加强这方面的管理，假如大家天天是算，天天算一分钱，做一份事情的话很多东西在中国也许行不通，美国也许还可以,每个民族有它的特点，我刚才讲的先进管理魔戒只是我认为这三件事情假如这么考虑的话,也许对于你的公司以后更有启发问我想问郎专家问题，刚才石总在提到三大魔戒这个管理理念上是说管理等于数学加哲学，技术等于技能加艺术，竞争力等于资源力加执行力，我想问郎专家，对于石总提的这三大魔戒的管理理念有什么见解？郎咸平我想石总整个思维，这个思维是非常具体，我讲的东西喜欢讲案例，一二三四五，但是你总结一下可以理解一个软性，一个硬指标，比如刚才讲执行力的问题，为什么执行力这么中国,中国的公司，中国的政府都同样，缺什么？缺执行证券监管法条很多，为什么监管不行？由于执行不利，执行的问题是非常难掌握的，你说把它都写了应当执行吧？不如，他就好象推不动，你把整个管理问题具体分拆的话可以有执行力，资源性，但还得继续分拆，不同行业有不同的做法，我想这只是其中一个阶段徐雷我是商界杂志的记者，我今天想问您一个问题是我们商界前不久也写了一篇关于您的题目，题目是中国不能没有郎专家，但中国也不能只有郎专家，这一篇文章重要是两方面一个是的确郎专家的一些文章在中国的经济界引起轩然大波，也让德隆这种著名的公司倒下了，得到了全国股民和很多群众的欢迎，但是郎专家的这些文章也使公司家很恐慌，我不知道郎专家怎么来解决这个矛盾，这是第一个问题第二个问题就是我不知道郎专家下一个火力点会对准哪家公司，谢谢郎咸平我本来想说今天讲什么先进管理，怎么扯到德隆那里去了很多人在骂我说郎咸平这个人不厚道，人家公司家不容易，他容易吗？给你一骂就骂倒了，各位想想看一个公司家被我一骂就骂倒了到底是我的问题还是他的问题我今天如此骂通用电器，他明天会倒吗？不会所以公司的确有很多问题存在，问题是当我点出这个问题的时候忽然开始关注，本来资金链会断裂，然后说果然这个问题产生说这是我骂的，没用，假如他不出问题怎么骂也没有用的，今天国内做案例的专家比较少，我算其中一个比较早做案例的，所以矛头就指向我，我跟公司家肯定是无怨无仇的，没故意思的，你说我知道这个结果公布不公布？我的公司我讲会早一点，不讲也不会不出现，我们要从好的方面来看这个问题问我想问郎专家问题是最近大辩论当中，我们从报道上面看到好象您反对产权制度改革，但是我们中国改革开放以来，从邓小平的白猫黑猫论，到1992年国家提出国有经济要抓大放小,到现在产权改革或者MBO,整个有一个比较长的发展的历史时期，我现在想问你的问题是你是不是反对国退民进这一种提法还是说反对这一种政策，这是第一个问题第二个是假如你不反对的话，你在某一种限度上怎么看待现在这一种状况，各种经济体并存的状况，你认为有多少的国有成分在目前的这一种状况会比较合理郎咸平今天是谈经济管理，我并不想在公开场合一再谈产权改革的问题，你今天的问题我用以前说过的话来回答，我历来没有反对国企改革也没有反对产权改革，这不是我反对的重要目的，我反对在产权改革之下的方式，执行方式，什么方式？MBO,你或者可以说国退民进，这是不同的方法，把国有资产用自己定义价格的方式便宜出售给第三方，这个方式是我反对的,但是你说公司需不需要改革，国企需不需要改革，民企需不需要改革？都需要美国公司现在也在改革，通用电器也还是有改革的，所谓改革我历来没有反对，只但是目前的方式是法律缺位下的合法以及制定价格的过程是我要反对的，这个需要澄清一下第二个问题有很多人认为我是不是要用国企取代民企，我历来没有说过这一个话，我认为什么？国营公司的产权不会是个问题，我提出国有公司改制上市以后，不管在香港还是国内上市，他的经营绩效是不输给民企的，这是实际数字的支持，想一想假如国有公司通过改制以后它的经营绩效不输给民企的话为什么要做这么大的动作，非得一刀切把国有公司改成民营公司？这个过程不合理至于说未来的国营公司是什么格局，我认为采用世界五百强的国际接轨的道路，采用经理人的制度，从市场招聘，用硬指标决定他的去留和薪水，这是我提倡的，提倡解决国企的方法目前看起来，这么多争论里面我大约是少数提出解决方案的人，当然这个方案需要继续改善未来格局是什么？大型国企，特别资源垄断性的国企必须收归国有竞争性的行业我历来没有主张国企取代谁，没有的，国企一定是职业经理人运作之下跟民营公司在同一平台上竞争，至于谁胜谁败等时间来判断，我想这是一个很清楚的答案问我是一个国有公司的员工，刚才你说的那个韦尔奇，他临退休的时候还拿到7个亿，作为现在国有公司的领导走的时候也许就是走人了，什么都拿不到我们今天的论坛是先进管理论坛，所以我想在现在的国有公司或者民营公司，郎专家了解整个国内现在整体的环境，涉及一些上市公司，很多公司都属于见光死，只要一透明以后这个公司好象都有很多问题，在现在的国有公司，目前中国这个阶段，刚才我也听郎专家说要推动职业经理人的机制来改善国有公司管理，这是一个最佳的方案职业经理人应当在公平，透明市场环境下才有也许推广,我想请教郎专家，在现在国内大环境下，改善国有公司最关键的核心是什么地方，让国有公司跨进先进管理行业最关键的地方应当是什么？郎咸平老在产权改革上面打转这话我曾经也说过了，我历来不认为国有产权自身会有什么问题,因此当我提出职业经理人建议的时候我说的很清楚，职业经理人，为什么你刚才提出说上市就怎么样怎么样，由于这个机制有问题，并不是国企的问题，现在很多国企的种种问题我们都把它归咎产权，这是非常奇怪的，如何建立好的经理人制度？必须要行政命令，必须要推出这个公司，这就不得罪地方领导的问题了并且这个职业经理人招聘可以是民营公司家,不需要是政府官员，必须要用市场价格吸引他，并且他的去留应当取决于应指标，比如说资产的利润增长多少等等一些硬性指标，假如我们可以贯彻这几点的话，国有公司的未来应当是可以预见的主持人产权改革的问题已经问的比较多了，先进管理涉及面很广，大家可以问一下别的方面的问题郎咸平产权改革最近讨论比较多，我最近也没有怎么发言，由于大家都可以讨论，我对这个讨论假如故意见的话我会选公开场合把我的意见完整的表达出来，新意见会找大型公开场合公开发表中国计算机报记者我想问两个问题，第一个是问郎专家，郎专家说公司不能向通用学习这个我是特别特别赞赏的，我不知道这个观念郎专家有没有跟海尔的张瑞敏之类的那些人说过，比如您刚才强调咱们的公司应当专业化，专业的化比如说一个产业总体趋势都是下降的，我们公司应当怎么办第二个问题就是想问石总，刚才石总说咱们的公司应当强调执行力，咱们新中大自己的执行力是怎么样的，作为一个软件公司的老总，你觉得这种软件能对公司的执行力产生什么样的影响郎咸平我回答第一个问题吧，当我提出一个观点的时候都是在公开场合，通过媒体，不会告诉任何人你的问题，我觉得那没有办法，什么是对的的观念，你改变不了行业的本质的，比如在美国做钢铁，你做不下去的，这个东西不是说我们搞一个先进管理，没有用的，你改变不了一个行业的本质，行业正在衰退你就衰退了，不也许说我很聪明，做的好，这不也许的石钟韶执行力角度来说我刚才也讲到我们新中大公司，我非常强调这个执行力，特别我的三大魔戒推出以后我更加强调这个执行力，由于执行力可以上一个后来者居上，资源不平等的情况下你完全可以后来居上，像我说的我们十一年前成立公司，我们比对手晚七年在这个行业内，但我们现在可以跻身于三强我认为还是执行力的问题，毛泽东可以战胜蒋介石也是由于他是一个执行力非常强的团队软件对于公司来说我刚才了国美和苏宁的案例，一天结帐，他的执行力会加强，你的决策是依赖数据,假如一个数据一个月以后得到的话这个决策会出问题,假如可以及时得到数据决策会快速的执行，这一点对执行力肯定有帮助知识经济记者我想问一个问题，想听两方面的意见，也就是说想听郎专家和石总对这个问题怎么看，我注意郎专家案例分析更多引用数字和经济学的原理，比如会关注它的资金链，钞票流等等，就是可以变成刚性的一种东西，事实上我们在公司管理的时候能不能找到一些具有通用规则的方式去做，比如说用软件做这样的管理，这个公司就会有一种比较健康的事态或者说能不可以用一些软件或者是信息技术的方式找到一种简朴有效的公司管理方式，谢谢郎咸平这个问题我先替石总回答一下，我举一个例子，我最近比较常说的案例是青岛啤酒，它在2023年是两个阶段，前一个是做大做向的阶段，到最后我发现是人工记帐，各处分公司仓库有多少存货不知道，每一个工厂剩余产能多少也搞不清楚，这是2023年以前的青岛啤酒,成本非常高，今天从湖北打个电话到广州的话会把啤酒从广州拉到湖北而没有办法从武汉拉到湖北去，就这样一个情况，这是成本控制的问题，要控制成本要先了解仓库在哪里，有多少存货，产能等等，必须要通过系统整合起来，他们用的就是ERP系统，引进系统以后仓库费用等等费用节省一年3847万元，这就是节省，体现总体利润上升和股价上升，这是2023年以后的青岛啤酒，这个事情可以做很好的结合的，财务数据和公司运营可以透过一些软件系统做很好的结合，而这是有前例可循的石钟韶郎专家已经完全回答这个问题问郎专家好，石总好，下午这个讲课比较泛，比较整体，大家问的也是从产业层面来问我这个问题会相对具体一点，刚才石总讲到管理是数学加哲学，不管这个概念是不是所有人都认同，咱们现在假设管理是由数学和哲学组成，数学是欧美人管理比重当中占比较大的而中国由于他的人文决定了哲学管理占的比重比较大，这一种哲学是相对弹性比较大，它是如何考核，您的考核制度和考核方法应当有什么更好的方式，目前国内可以做到通过对这个有量化的考核方式吗？我希望石总和郎专家都可以发表观点，谢谢石钟韶我认为数学是可量化的，哲学是不可量化的，你做哲学层面沟通与交流比如客户关系管理,如何可以量化沟通成效？要根据客户满意度具体制定指标进行考核，员工的满意度也可以获得一些考核，员工对公司满意度如何，每年是否提高了，今年是多少，明年是多少，说明你哲学这个题目是做的越来越好了，我的问题就是哲学，做那个沟通的时候也许是无法量化他产生的能量，两个人品茗一次，一百元消费，无法用一百元消费衡量这个效果，但最后衡量还是会有一些最后调查的依据，这个调查的依据还是最后我想是可以通过那个每年一些数据姆，你跟他发言他认可的，跟我们公司家讲他不认可的，我那么伟大怎么是保姆？你就是保姆你看看韦尔奇，我们家很脏，请一个保姆来扫地，清干净，清干净以后我们家就变她的了，这就是中国今天产权改革，更荒唐的是什么？我请这个保姆一个月给你四千块，其中两千块钱你可以转换成股权，并且价格是你自己定的，多好啊，三年下来他这二千块钱同样会把你家变化她家，这是跟母公司的产权改革同样的可是各位请看，韦尔奇给投资人发明如此多的财富，他不是公司的股东，这才是我心目中伟大的CEO,但是我们看问题不是这么看的,我们只看到他的操作面，他的金融控股公司好，我把这个黄色的线提成两个，一个红色的线是长周期的业务，一个蓝色的线是短周期的业务，这个长短期怎么分呢？我们看通用电器年报请看这两个圆圈左边的圆圈在1994年的时候，长周期业务下跌，短周期业务上升形成了互补，右边的圆圈是2023到2023年，短周期业务大幅下跌，长周期业务大幅上升，又抵消了，这叫做互补，由于这两个阶段的互补因素好坏抵消了，因此使得最后的黄色曲线是稳定上升，可是我告诉各位这一条稳定上升的曲线背彳爰是一个伟大的职业经理人各方面的协调配合，这通过很多努力才做到这一步的经营公司是不容易的，GE是清光绪二十四年上市的公司是通过百年以后才学习到这一步的，我们国家五年就想做世界五百强呢？你学习够吗？你能力够吗？这就是我认为我国公司做不大，做不强的主线因素，太快了告诉各位,像通用电器如此的水平是很难的，你要做到产业之间都是一些高科技行业，涉及航空引擎等等，你要做到这个行业的互补是非常艰难的，我不认为我国公司做得到，将来可以做得到,现在不容易由于类似的所谓战略思维，真的要通过长时期的学习与磨合，今天公司老总你们有没有这样一种感觉？你讲的话好，你属下不一定听得懂，所认为什么喜欢办培训？你不是培训自己，你是培训下属，这是我国公司做培训一个奇怪的现象，他没有想到自己要做培训，他要培训下属，由于总觉得跟下属不能沟通在一个跟下属不能沟通的情况下你怎么做大做强？尚有哪一个公司老总敢在五点钟以后关手机的，敢的话举手，我告诉你，没有一个敢的我投票都不用，在座各位没有人敢在五点进行调查的，这是我的见解郎咸平刚才石总分两块，一个是可测量的，一个是不太可测量的，比较松散的，你没有办法说人事管理应当管的十二分严，这很难量化但是你要想任何领导者的决策都会对公司财务制度有至关重要的影响，比如我讲你的软性管理也好，硬性的管理也好，硬性管理涉及物流，行销等等，任何一个问题都会反映在成本上，成本的概念我们要更进一步的探讨，这并不是说我买这个货品多少钱，而是管理的成本是如何的，这是可以衡量的，你假设一切问题可以成本里面分析开来，到底哪里出问题是可以做到的问郎专家，我相信您在不断的研究中国公司的同时，也在关注我们中国的公司家，我们也越来越多的看到我们很多中国公司家给大家的感觉都非常热衷对哲学问题探讨和研究，我想问的问题是您是怎么样看待这个问题的，在您的研究中是否也在运用某些哲学思想，谢谢郎咸平我讲一个话题，你知道一个学问做到最后就很难分开是属于什么界面的问题，我反问一个问题，你说19世纪，德国，法国的强大他们是有最佳哲学家，最佳的军事家，特别是德国的宰相必斯曼，法国的拿破仑时代，当时的强大取决于大陆法系的建立，当时全国上下行动一致这对政治家，哲学家都很重要的，所以说一个问题我们拉开大了以后，我们会发现社会进步需要不同领域人在某一种气氛之下推动出一种思想，所以今天中国能不可以强大要看看各方面改革能不能到位，我们今天很多争论都流于表面，情绪化，这不是哲学讨论的范畴,真正可以带领一个时代前进是需要靠各个不同领域的专家学者汇聚成一个当时时代的主流,涉及法国，德国，日本，美国，这一种主流文化是非常清楚可以看到的，并且主流文化所包含，表现政治，军事，政治，经济各方面思潮的整合，这在国内目前来看还不是很明显，这是我认为需要改善和提倡的钟关手机的，你连五点手机都不敢关手机，这一种时间分派，能力分派你怎么做大？想想看,这是最简朴一个指标，我们老总要忙到十二点，一点才也许睡觉，你做得大吗？想想看但是通用多元化的互补，我们可以说它做的还算是比较成功的但是通用电器所带给中国人金融控股公司的观念是不是对的的？我们看一下GE的通用控股公司，你们认为通用电器是一个什么公司？你们心目中是不是想高科技制造公司，通用电器，肯定是跟电有关，跟器有关,这个听起来就是高科技1896年，第一个被吸进道琼斯工业指数的公司，并且是目前唯一一间在那里面的公司，这是清朝光绪24年的时候，通用电器首席执行官韦尔奇1981年接任，他提出标语是不是第一就必须是第二，所以在他担任首席执行官2023间，卖掉350项业务，收购900个新业务，设计费用超过1500亿美金，由于他只要全世界最佳的，不是第一就是第二收购了以后股票价格立刻大幅上升，市场完全肯定他的收购行为各位请看这个表格，最左边是1980,1990,1995以及2023年，他在2023年以后下台，这是二十年间的资源配置，请看一下上台以前通用是什么样的公司？是85%的制造业1%的金融，14%的其他服务业1980年的通用电器就是我们心目中的通用电器，也是在座各位你们现在心目中的通用电器，那就是85%的收入来源是制造业，1%是金融，给客户贷款，购买机器设备的，14%是其他服务也通过韦尔奇同志的2023折腾，到了2023年，制造业从85%跌到了25%,金融由1%占到了50%其他服务业由14%占到了25%,所以在他退休的前一年，我们心目中的通用电器已经被折磨成银行了，制造业只是一个附带的行业他这种伟大的变化让我们这些公司家感到十分的晕眩，每个人都要仿效他，你做不到这一步的人就不是最伟大的首席执行官，我们这个公司家的学习能力还是好的，所以越做越大，涉及德隆就是这样子，你真的认为你是通用电器了，你真的认为这个游戏是你可以玩的了，把事情看的太简朴了，我告诉各位，经营公司到最后那就是靠实力，靠什么实力？不是资金的问题，核心的是什么问题、能力的问题2023年以后，金融业占了50%,这个非常好，我们再往下看，通用电器是个通例吗？还是一个特例？这个研究是长江商学院的郑名专家做的，郑名专家搜集了一百大，财富一百强,我们看看公司的构成黄色的是传统制造业，有62家，这是没有金融的，纯制造业，18家是银行等等，金融公司跟保险公司，真正制造业加金融的是20家，所以我们就把这个目的放在这20家里面，也就是说财富一百强里面，最大的也许性只有20%的公司有也许成为我们心目中的，像通用电器这样的金融控股公司当然了，我们讲课必须拿实际数据说话，我们再看看到底这二十家是怎么回事儿？金融服务业的收入超过总收入5%的我就拿出来讨论，5%以下没有必要讨论我们发现这20家里面只有5家的金融服务收入超过5%,第一家是通用汽车，是8%,第二家是福特汽车13%,第三通用电器，我今天演讲的主题，是45%第四个是康佰电脑，11%,是卡特匹了6%真正金融控股公司只有通用电器，其他四家他们的金融服务业只是给自己的客户贷款自用，都是附属于销售部门的促销手段，所以把这四家也排除在外，因此财富一百强里面只有一家是金融控股公司，它的名字叫通用电器,这一家世界上唯一的特例居然成为我们公司家征象模仿的对象，你说可不可怜，找一个特例并且是失败的特例通用电器二十年经营下来，我们看一下他的股民对于他的金融帝国是一个什么思维大家看一下韦尔奇收购了十四个行业，涉及金融，飞机引擎，国航电子，灯光照明，运送系统，医疗设备所有都是世界上最佳的，的确是天下第一，什么都是最佳的我们的大公司做什么？投资控股的，这个才是国富民强的根底，制造业，高科技的制造业，软件不是，这是硬体，这是什么？真正要长富于民要靠公司，我的理念要有类似这样的公司出来中国制造业才有希望，那是此外一个课题，今天不谈了我想请问各位，你是投资人的话，你是股东，你是股民，你希望韦尔奇帮你挑十四个行业还是你希望是十四家独立的公司，也就是说你是希望一家大通用里面包含14个产业还是有14个独立公司很多人说14个，为什么呢？由于当你买了通用电器，毫无选择你必然通盘接受14家，我心情不爽，只喜欢六家怎么办？不可以，非得喜欢14家不可，但是假如是14个独立的公司呢？我快乐挑几家都行，因此我假如是14个独立公司的话我给投资人多了一个选择，理解我的意思吗？由于每个投资人都多了几个选择，因此14家的价值加起来会比一家通用要多，也就是说当韦尔奇把这14家放在一起的时候，公司的价值会减少，由于你剥夺了投资人选择的机会，这个叫做多元化的折扣多元化的折扣全世界第一篇论文是1994年在芝加哥大学经济学期刊发表的，作者就是我，通用电器是我的案例，当他形成14个行业以后，它的价值下跌了20%o由于你让投资人丧失了选择的权利，所以各位看看，价值下降20%,可是你要想到2023的经营，这14家还是全世界第一，你可以想象到韦尔奇的经营天才，德隆把那么多好的公司搞在一起，所有都玩完了，叫什么？产业泡沫韦尔奇14家合在一起，虽然导致了多元化的折扣，但是到他退休那一天为止这14家还是全世界最佳的，这个是非常伟大的，我们就事论事，你们假如做过生意的都知道，经营一个行业，专一行业是很容易的，也是很不容易的，但是要相对容易，你要跨到第二个行业是很艰难的,你的学习是要成倍的才行，跨到第三个行业是成百倍的学习，不是那么容易的，跨14个行业，万倍的学习，韦尔奇做二十年之后还是全世界最佳的，可见通用的伟大，不容易，14个行业放在一起没有把它做垮，并且做的像以前同样好这就是天下第一首席执行官的水平但是话说回来了，这不止是你韦尔奇的水平，应当是通用上上下下一百年，每一个员工学习与磨合的结果，这是全体通用电器员工的光荣，骄傲，而不是韦尔奇一个人的既然不是韦尔奇一个人的，那韦尔奇金融控股的概念是得到投资人肯定吗？2023年，韦尔奇收购了汉尼韦尔，这是他这一生当中最大失败，导致通用电器的股价下跌，韦尔奇只有黯然理智退休为什么？由于汉尼为而公司跟通用电器同样是多元化的公司，不是完全同样但比较类似我给各位提一个问题，既然它也是一家多元化经营公司，跟你业务类似，它的经营增长率只有8%,通用是20%,投资人立即开始怀疑，各位想想美国是一个竞争非常剧烈的市场，因此同样类型的产业他不也许差太多的，理解我的意思吗？不也许你是20%,我8%,这是不也许的同样的多元化经营产业你的利润增长应当差不多，所以我跟各位出一个题目，各位想一想，假如汉尼韦尔8%的增长率是对的，那么通用20%一定是假的，骗人的，假如通用的20%是对的话那你又何须收购一个这么差的8%呢？所以不管怎么看韦尔奇都是错的再讲一遍，这两家公司是类似公司因此它的利润增长率不应当差太多，应当类似，假如汉尼韦尔8%是对的话那韦尔奇领导的通用电器20%一定是假的，伪造的，假如通用电器20%是真的话，那么以你韦尔奇如此伟大判断能力怎么收购这么差的一个公司呢？所以不管怎么看，这都充足证明了什么？韦尔奇的无能股票市场立刻对你处罚，怎么处罚？非常严厉的处罚，股价看看下跌多少，下跌30%大家知不知道通用电器股价下跌30%是什么概念？这个下跌这一部分的市场价值超过了全世界一百四十个国家的GDP,不得了2023年9月韦尔奇黯然下台，英莫特上来了，上来以后通用电器立即发生一件很有趣的事儿，2023年4月11号公布的第一季业绩，赢利较去年上升17%,但钞票流比同年下跌50%股市哗然，股价大跌6%,为什么？由于股票市场开始怀疑，你这个赢利是不是透过钞票流的转换做出来的，是不是把钞票流转换成赢利，并且这只有在公司收购时才也许发生，而韦尔奇这二十年做大量的收购兼并，你有没有也许通过一个合作操纵使你赢利保持在20%的增长率呢？这是市场对他的怀疑，根据这个怀疑英莫特立刻采用四项措施，去年1月1号开始涉及加多两名独立董事，多开会，尚有加强和“核诉师”的责任，严格监管严格监管的最后，2023年利润增长率只有

7.1%,大家理解我的意思吗？你就是汉尼韦尔的水平，并且这2023的增长都是做出来的，并且是合法的，这就是股民给通用电器的评语最后花三分钟的时间告诉各位此外一个故事，你收购的金融是好的吗？请看，红色的收入是金融的，蓝色是其他业务，涉及制造业与服务业，大家看金融与下面的服务业，制造业是类似，各一半，你一半在金融发明多少利润呢？1/4的利润再看一次，一半的金融发明1/4的利润，也就是说虽然你的金融是最佳的，全世界最佳的，但是跟你的制造业相比你是最差的我提成三块，黄色最上面是其他的服务业，中间蓝色是制造业，最下面的是金融业，这个是服务，这个是收入，利润也就是说其他服务业的份额上升了，制造业的份额上升了，就是金融业下跌了，所以投资人就说你到底在忙什么忙这么数年，你有必要替我们收购金融吗？不收购我们反而会过得更好，由于我本来至少利润率是最高的，因此韦尔奇这二十年，虽然证明了他是天下第一CEO,由于最佳的14个公司在他手中，还是最佳的14个，可是这一切不是韦尔奇的功能，是通用公司百年的积累，你最大的功劳是变成了金融公司，但这是行业里面最差的您干什么给我们收购金融，当这个泡沫破灭以后，金融控股的概念是已经被这一百大公司的投资人所唾弃，而我们现在正在努力向他学习走到这一步还必须得称赞通用电器，不管怎么说各位还记得我刚才讲的黄色的线，虽然收购金融，但是他的长短期业务发展非常良好，完全符合多元化公司要发明一个稳定的钞票流的前提所以他经营的非常好，虽然走一点弯路，搞金融控股公司，可不管怎么样讲14个行业还是全世界最佳的，所以最后盖棺定论韦尔奇还应当是一个伟大的，也可以说是天下第一CEO,也非常不容易，他离职以后粗略算一下他2023的功劳带走多少钱？七亿美金而已，而不是通用电器的所有股权所以对于我国努力推行那么数年的MBO,我只想请问各位老总，是国企老总，你们谁认为你们比韦尔奇伟大，举手，我可以打包票，没有人敢举手，凭什么他是保姆你不是，这么数年的产权改革，我们只讲到什么？国企老总激励机制局限性,但是我们历来就没有想到韦尔奇所值得我们学习的是什么？他对股民的信托责任，这个是我们中国人所不具有的，我们中国公司家所不具有的，你一个没有信托责任的公司家，发明不了一个好的股市，由于没有人相信你我讲第二个案例，这个是可以被学习的，我们公司成长时间比较短，我不认为我们可以学的好第二个叫中信泰富，他是一个可以被学习的对象他也是我所谈的一个投资控股公司，而不是通用电器，中国没有一个通用电器，中国政府倒是不少投资控股的，这一种投资控股的公司在我心目中那都是等着下制的公司，真正伟大公司类似通用电器，通用汽车，通用电器这是我心目中的产业，什么都做我们学生1994到2023年收集很多材料，不同行业用不同颜色代表，你看这个图形乱七八糟，看不出来一个明显的趋势，看这个图形发现有一点像德隆当时我立刻找到一个兴奋点，很激动，哇，又找到一个德隆，看到德隆就很激动我在2023年说德隆资金链将会断裂，我苦等三年，等的很辛劳，等到2023年才等到断裂，不容易，我看这个又是一个德隆，这个资金链断裂了，又开始有兴奋点，开始激动了这个使我很激动，重点不断转变，似乎无重点，看到下面一个图形我就不激动了，他这七大行业税前赢利所有画出来，我找到七条彩色的线，把它加总变成红色的线，红色的线用两个箭头,绿色的箭头把走势画出来，先是下跌，再上升从2023年上升，这个上升我告诉各位给了我很大的震惊，由于一个多元化公司，大家请记住这一句话，一个多元化的公司，加总的利润假如是支线下跌的话他起不来，基本上是起不来，为什么？你想想这么多的行业，它应当有抵消的作用吧，既然抵消以后还可以急速下跌，代表这一家公司出现一个本质上的不可解决的难题，你一家专业化公司尚有也许，比如说今天市场不好下跌对不对，市场好了上升，多元化公司不存在这个问题，他互相抵消的，因此多元化公司的利润稳定下跌的背后因素是你找不到北你相信我的话，假如你是多元化产业你的利润直线下跌你最后的结果是一定破产，你会往下走，由于因素很难找，太多产业之间互动，太复杂特别因素假如能力局限性的话更找不到，你不会想自己能力局限性，都想是别人的错不是自己的错你看这个图形我居然发现2023年以后它忽然反弹，这对我一个所谓专业金融分析观点来看的话是不太常发生的证明什么？证明他有一个内部的操控机制是我还没有找到的，这个所谓的内部操控机制，保证了这一家公司的连续生存，连续发展，也就意味着连续走好，虽然有下跌但是有上升，因此我下面的目的就用各种简朴方法想把它这个内部操纵机制找出来，很辛劳的找了三个半月由于我这个人不是太聪明，走很多弯路没有找到，我的学生也受到很多折磨也没有找到，但最后还是找到了，假如没有找到的话我不会在这里讲，很多案例没有讲的因素是我没有找到一方面画两条线，一条红线，一条黄线，红线是总资产，黄线是总资产收益率，大家请看这个红色的线是稳定的上升，一直到1998年开始稳定的下跌黄色的线是稳定的下跌一直到2023年才稳定的上升，也就是说总资产在1998年下跌的三年以后回报率上升，这个就很故意思，这个总资产怎么会下跌呢？当前讨论重点是总资产太粗略，太粗糙，这个三给我感觉是不是他们的幸运数字呢？我开始往这一方面想中信的概念是投资有序，生生不息柱状体是投资额，线条是利润，一方面看一下红色，红色是房地产，1994年开始很多的房地产投资，蓝色是基础建设，在1994,1996,1997是比较多的，绿色的线是通信，在2023年，2023年，跟2023年有一点，差不多这几年，各位请看当红色的线下跌的时候，它是被蓝色的线所互补，蓝色线上升以后开始稳定，然后最后下滑下滑以后就被绿色的线所互补，绿线下滑以后又被红线所互补，他这几个是分三个实点投资的，我悟出一个道理，德隆是在两年之内做完所有的投资，导致资金链的断裂，他是不是有也许把这两年应当做的投资拉成了多少年？九年所以中信泰富的成功是不是很简朴的讲他把德隆的事情拉开，仅此而已，他比德隆水平高不了多少，就多一点，我告诉你就这么一点就可以决定胜负，为了证明我的观点是对的的，我就把中信泰富所做的所有投资的投资回笼期算出来，各位可以相信这是一个工程非常浩大的巨著，花很多时间才算出来的，资金回笼，资料找到是千辛万苦，这个柱状体就是请看有三条最高的柱状体，请看三条柱状体之间相隔几年？三年所以三年做一次投资，三年做一次投资，三年做一次投资，也就是说德隆两年做完的所有投资，中信泰富把它拉成九年，并且在这三个最高的柱状体之间都是短期投资，也就是说希望资金迅速回流它的水平就这么多，可是这么样一个水平完毕一个什么样的结论呢？就是我刚才所讲的，你拉开的结果，第一个投资利润上去了，下跌以后第二个投资利润上去了，下跌以后第三个投资利润上去了，你发明出什么？你发明出了多元化经营行业的必须有的结论，什么结论？稳定的钞票流并且大投资之间都是小投资，资金回流非常快，更可以保证资金来源稳定中信泰富的做法是值得我们学习的，保持稳定的钞票流，我们要学习它放弃投资的机会，我们要找寻好项目，放弃大部分的项目，三年做一次，等三年再做，没有就不要做一个公司只要不要做投资，你是怎么的吃喝嫖赌都不会花完这个钱的，公司衰败的开始就是做投资，我们要学习什么？学习不投资，学习放弃机会，这是下一代公司家的经营所必备的德行，操守假如前一代的公司家没有这一种思维几年之内都会被淘汰掉，中国公司家的淘汰速度不久的，八年一批，你们几年了，假如六七年的话你们要开始找工作，要快了，是不是石总，石总的公司几年了，十一年，过这个阶段没有是了，这是浴火重生最后给各位看一个很有趣的图形，一条蓝线，一条黄线，黄线是投资总额，蓝线是钞票流,钞票流一下跌你看投资总额立刻大幅下跌，蓝线次年连续上升两年以后投资总额忽然达成高峰，可是当他的钞票流一下跌，他投资总额立刻下跌，钞票流上升投资才上去这一家公司基本上是以钞票流作为限制投资的重要因素，钞票不够咱们就不干，当然他也借过钱，并且各位请记住他不仅借钱，并且还钱还的不久，向李嘉诚，长江实业集团和中信泰富都保持很近的负债率，跟我们公司不同样，他甚至把中电控股给卖掉，为什么？借债，他们债务非常低，大约10%到20%。