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天津绿清管道科技股份有限公司研发项目管理制度2014/2/18一个月之内5万元以上200020-30,项目潜在效益7万万2000-100010-20（分）20万以下100010合计备注评审因素与参考分数每年由公司组织调整修订一次附表研发项目评级汇总表2________________________________项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数=平均分/100第五章项目主管负责制和项目组的组建及解体第十二条公司在进行研发项目管理时，实行项目主管负责制第十三条项目主管是指定开发项目管理的临时性职务；同时对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受副总经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务第十四条项目主管在产品研发计划阶段（下达正式的《产品技术任务书》）开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理第十五条项目主管的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换项目主管第十六条项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，以及项目主管确不能胜任工作时，研发副总可撤换项目主管，其中公司重大研发项目的项目主管的撤换由公司技术委员会决定第十七条项目主管应具备下列基本条件
（一）具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；
（二）具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；
（三）具有相应的研发项目管理经验和业绩；
（四）具有基本的管理、经济和法律等相关知识；
（五）具有良好的道德品质和很强的责任心；第十八条项目主管应履行下列职责
（一）组建产品核心小组，确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责,并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；
（二）主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；
（三）在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和《计划任务书》、《产品业务计划书》的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；
（四）根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；
（五）组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；
（六）根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他事项第十九条项目主管应享有以下利益
（一）获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、项目主管岗位津贴；
（二）经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀项目主管等荣誉称号和物质奖励；
（三）经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚第二十条项目主管确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组产品核心小组成员一般来源研发中心等相关部门产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行
（一）项目主管根据《计划任务书》的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核心小组成员类别和具体人数；
（二）在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门的意见,协商确定核心小组成员；
（三）项目主管和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；
（四）产品核心小组成员确定后，项目主管编制《产品核心小组人员计划》,报请研发副总审核，技术委员会审批
（五）技术委员会下达正式的《计划任务书》的同时.，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立第二十一条产品核心小组的解散，有两种情况
（一）产品核心小组完成任务，正常解体
1.已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；
2.项目主管负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；
3.产品核心小组考核全部结束
（二）由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止
1.公司内部计划调整，项目终止;
2.外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止;
3.研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止第二十二条核心小组成员应享有以下利益
（一）获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、岗位津贴；
（二）经项目考核，在完成《产品技术任务书》中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；
（三）经考核，未完成《产品技术任务书》确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚第六章研发项目进度控制第二十三条技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查；第二十四条科研中心作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；第二十五条在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为项目主管的可控目标，并在《计划任务书》中明确项目主管对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责第二十六条项目主管应按下列程序进行产品开发工作的进度控制
（一）项目主管按照经批准的《产品技术任务书》中的各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；
（二）组织产品研发小组执行产品开发进度计划；
（三）按《产品技术任务书》所指定的时间，项目主管向科研中心指定领导提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资料工程师接收；
（四）项目主管应按《产品技术任务书》指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向主管副总汇报，必要时可以越级汇报；
（五）公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是《产品技术任务书》；产品研发小组的进度检查由技术部组织执行；
（六）在项目研发工作结束后，项目主管应组织进行研发工作进度控制总结第二十七条在产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到《产品技术任务书》工作目标的实现当出现下列情况时，应及时采取措施处理
（一）当发现研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，及时向主管副总反馈；
（二）由于设计变更引起元器件或设计内容等变化时，及时反馈给主管副总及相关部门第二十八条在产品研发进度计划完成后，技术经理应及时组织进行产品研发项目进度控制总结总结时应依据下列资料（-）《产品技术任务书》；
（二）《产品技术任务书》执行的实际记录；
（三）《产品技术任务书》检查结果；
（四）《产品技术任务书》的调整资料第二十九条产品研发项目进度控制总结应包括下列内容
（一）《产品技术任务书》目标完成情况；
（二）产品研发项目进度控制经验，以及科学的产品开发项目进度计划方法的应用情况；
（三）产品研发项目进度控制中存在的问题及分析；
（四）产品研发项目进度控制的改进意见第三十条项目主管应掌握整个项目的进度情况，定期编制《项目阶段进度报告》，报主管副总每周不少于一次，《项目阶段进度报告》应包括下列内容
（一）进度执行情况的综合描述；
（二）市场需求变化、研发变更、技术难点、供应商变化等情况；
（三）《计划任务书》中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析；
（四）解决问题的措施和所需的资源支持；
（五）整个产品开发计划的调整意见第七章研发项目质量控制第三十一条公司的研发项目质量控制管理应严格按照公司质量管理体系和相关管理制度的要求进行第三十二条公司质量部负责对公司研发项目在实施过程中质量管理体系相关规定的运行情况进行监督和检查第三十三条公司质量部视情况参与研发项目的评审工作，从质量管理体系运行的角度和公司产品质量管理的角度提出相关意见和建议；第三十四条公司质量部根据需要参加质量检验工作，确保满足公司的质量目标要求；第三十五条研发项目质量的持续改进由研发副总牵头组织执行第八章研发项目技术管理第三十六条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平,并在具体研发项目中实施有效的技术管理具体研发项目的技术管理，包括
1.在项目不同阶段进行的阶段方案设计管理；
2.方案总体设计和详细设计的内部审查；
3.阶段输出文件管理；
4.制造和测试技术支持和协作管理；
5.项目技术资料的归档管理；
6.必要时，首席设计师和相关技术专家提供的项目技术支持的管理第三十七条公司应建立和完善研发项目的技术管理体系技术委员会负责对公司研发技术的发展方向的把握；研发副总负责组织开展公司研发项目总体技术管理工作；项目主管负责对具体研发项目的开发结果的管理工作第三十八条研发副总应组织定期跟踪管道设备自动化领域的技术发展，把握公司未来研发技术研究和应用方向，根据需要提出技术研发方案，报请公司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实第三十九条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作在公司研发副总的统一协调下，根据需要组织科研中心进行研发项目技术标准化建设的工作研发技术标准化的建立可以采用如下方式
1.集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；
2.成立临时性的专项研发技术标准化小组，进行短期的集中开发第四十条项目技术评审根据公司技术发展的实际情况和具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不同第九章研发项目成本管理第一节总则第四十一条为了加强绿清管道研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益第四十二条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系第四十三条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定第二节成本核算管理体系第四十四条研发项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动第四十五条研发项目成本管理内容研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计戈I」、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径
（一）根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；
（二）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；
（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;
（四）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；
（五）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率第四十六条项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由科研、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作
（一）财务部职责与权限
1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；
2、组织建立健全研发项目核算体系；
3、拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；
4、参与研发项目成本预测工作；
5、审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；
6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中控制工作；
7、管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本；
8、结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；
9、编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核算及成本分析；
10、监督指导项目组的成本管理工作；11向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；
12、进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；
13、组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；
（二）科研中心职责与权限
1、组织开展研发项目材料定额和工时定额的核定和管理工作；
2、协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；
3、规范、检查和指导各研发项目成本管理各项工作；
4、组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本;
5、监督研发项目资金使用情况；
6、指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；
7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；
8、掌握资金使用计划及资金调整计划；
9、配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；
10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；
11、掌握项目结算结果；
12、审核项目奖金发放标准；
13、组织开展项目组的成本控制考核评价工作
（三）项目主管职责与权限
1、根据目标成本的范围，组织制定研发项目的计划成本和成本控制措施；
2、组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；
3、参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；
4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；
（一）项目主管针对具体项目，公司可以选择项目主管、研发人员可选择项目，在不能达成一致情况下，由公司指定项目主管；
（二）项目核心成员针对具体项目，项目主管可以选择项目核心成员，在不能达成一致情况下，由公司指定；
（三）项目成员项目主管可以选择项目成员，项目成员可以选择项目主管,双方在自愿的基础上组成项目组，在公司人力资源比较紧缺的情况下，由公司统一进行人员调配第五十四条不同类型的项目相对应的对项目主管的要求也有所不同，一方面为了确保公司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资源使用效率与公司的项目分级相对应，不同类型项目对项目主管的要求分别如下
（一）A类项目的技术经理任职资格
1.本科及以上学历或工作经验相当丰富者；
2.7年以上产品研发经验，最好具备管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域具有权威，行业内公认的专家；
3.3年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过3个以上大项目的技术经理或者5个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；
（二）B类项目的技术经理任职资格
1.本科及以上学历或工作经验相当丰富者；
2.5年以上产品开发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家；
3.2年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过2个以上大项目的技术经理或者3个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；
（三）C类项目的技术经理任职资格
1.本科及以上学历；
2.3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内公认的研发骨干；
3.1年以上项目技术管理经验，至少成功担任2个以上中小项目经理，具备较丰富的项目管理经验；
（四）D类项目的技术经理任职资格
1.本科及以上学历；
2.3年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；
3.最好成功担任过中小项目经理，具备优秀项目管理的潜质；
（五）E类项目的技术经理任职资格
1.大学本科及以上学历；
2.2年以上产品研发经验，最好是管道设备行业系统开发经验，掌握本专业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；
3.日常工作中表现出优秀的管理潜能；
4.具备国家初级以上技术职称；第五十五条项目主管的薪酬基本与项目成员薪酬一样，只是额外有一项项目津贴项目主管只是临时职务，不在项目上时，项目津贴被取消项目主管的薪酬晋级与项目成员一样第五十六条研发人员的岗位晋级调整条件（远期）研发人员的工资晋级与公司其他人员不同，有自己的晋级方式（-）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档
1.项目结束，考核评价完成，累计项目工作日达到90天（如果项目没能如期结束，拖期天数要从项目工作日中扣除）;
2.个人项目考核评价结果为A等；
3.项目主管的推荐（技术经理每次最多允许推荐3个人）；
（二）具备下列条件之一，工资等级下调一档
1.半年内上项目天数（核算确认后的工作日）不足120天；
2.在过去半年中个人项目考核评价结果为D等；第五十七条中期考虑到公司的实际情况，按以下方法晋级
（一）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档
1.项目考核为均A等；
2.项目奖金累计达到20000元；（如果考核结果出现B等及B等以下的员工，项目奖金需要重新开始累进计算）
（二）达到下列条件工资等级下调一档
1.连续3次考核结果为D等；第五十八条技术人员岗位晋级调整的管理
（一）由技术部项目工程师负责统计技术人员岗位晋级所需资料，并进行初步审核；
（二）技术部项目工程师每月负责整理达到晋级标准的人员名单，经管理副总工审核后报研发副总审批；
（三）项目工程师将相关资料传递给报送人力资源部；
（四）人力资源部对技术人员晋级相关资料进行审核，并负责工资等级的具体调整工作第十一章研发项目变更第五十九条研发项目变更类型:研发项目变更包括项目的顺延、暂停、调整及终止等第六十条项目变更的原因
（一）市场发生变化，需求发生改变；
（二）公司内部经营研发重点发生改变，项目已经不符合公司发展需要；
（三）公司资源紧张，进行资源调配的需求；
（四）项目研发过程中，出现不可预期的困难或事故，使得项目难以按照预期目标进行开展；
（五）关键项目组成员由于特殊原因退出项目组；
（六）项目组本身的原因，不能按期完成；第六十一条项目变更的要求的提出项目变更要求的提出主要来自三方面研发项目组、公司经营层、技术委员会项目变更提出的主体不同处理方式也有所不同（-）项目组提出项目组应该严格按照各阶段任务书和《产品业务计划书》的约定，组织项目组开展研发工作，一般情况下，不可轻易进行项目变更
1.当项目确实需要变更时，由项目主管提出申请，详细陈述变更原因和处理建议，报管理副总工和研发副总审核；
2.审核通过后，报公司经理办公会审核；
3.公司经理办公会审核通过后，报技术委员会审核批准；
4.项目变更批准后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案
（二）公司经营层提出由于市场的变化、公司资源配置、公司经营重点的变化，由公司经营层提出项目变更的:
1.公司经营层提出项目变更需求，组织拟订详细的变更原因陈述和处理建议;
2.公司经营层将项目变更需求，报技术委员会审核批准；
3.项目变更批准后，项目主管将相关工作、文件、资料交由技术部，并报企划部、人力资源部备案
（三）技术委员会提出的项目变更，技术部和研发项目组直接遵照执行即可第六十二条项目变更的后续处理项目变更经过技术委员会确认批准后，由技术部和企划部共同组织对由于项目变更的原因以及对后续工作产生的一系列影响进行一系列评估比如研发进度变更首先，对研发进度变更的原因进行分析，是由于研发项目组的原因还是采购、生产等部门的原因，明确责任部门和责任人；其次，对后续影响进行评估，由于进度的原因对后续上市发布时间的影响、因此对公司造成的损失、公司其他相关配合部门的工作安排影响等；再次，在明确责任部门和责任人的基础上，结合由此造成的影响的大小，提出对责任部门和责任人的处理意见，上报技术委员会批准；最后，如果项目变更涉及到多个部门的工作安排，技术部和企划部一起协调后续各部门的工作安排；同时，执行对责任部门和责任人的处理工作或监督处理工作的执行情况第十二章研发项目考核管理第六十三条研发项目考核的组织公司研发项目考核的组织包括
（一）技术委员会；
（二）科研中心;
（三）人力资源部；第六十四条研发项目考核职责划分
（一）技术委员会
1.进行项目立项决策，确定项目任务书；
2.确定产品经理；
3.组织根据项目任务书，确定项目绩效目标；
4.负责项目评审工作；
5.负责开展研发项目考核评价，（主要针对产品研发小组的工作）
（二）科研中心
1.参与拟定项目考核制度；
2.对各项目的项目任务书、项目绩效目标进行收集、归档；
3.监督跟踪项目进展情况，组织向有关部门收集项目评审和项目考核所需资料；
4.协助技术委员会开展项目考核工作；
5.负责项目考核评价的结果进行汇总、统计工作，并根据项目考核结果核算项目奖金；
6.负责项目考核申诉的日常处理工作；
7.负责项目考核档案的建立，并及时将有关资料报送人力资源部
（三）人力资源部
1.负责组织拟定项目考核管理制度；
2.监督项目考核工作的具体开展情况，并对结果进行审核和汇总；
3.负责对项目及项目成员的考核结果进行审核，并负责奖金的具体发放工作；
4.对考核过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；
5.负责授权范围内考核申诉的处理工作和相关记录工作；
6.项目成员考核档案的建立第六十五条考核周期
（一）项目周期小于3个月的，项目考核周期即为整个项目期间
（二）项目周期超过3个月，项目考核周期为每个项目阶段如果项目考核周期分阶段，不同阶段的项目奖金额将以时间（工作量）和技术难度为基础对项目奖金总额进行分配（项目奖金总额由技术委员会确定）
（三）产品研发小组成员的考核，与所在项目的考核周期保持一致
（四）项目/阶段考核（含个人、项目）在每个项目/阶段结束后的10日内完成第六十六条产品研发小组的个人考核程序
（一）项目主管的考核评价程序
1、项目/阶段完成时，技术委员会对研发小组的整体工作进行评价打分，科研中心部负责汇总统计；
2、项目整体考核评价结果即作为项目主管的任务绩效维度的考核评价得分
（二）产品研发小组成员的考核评价程序
1、项目/阶段开始之前，项目主管根据项目研发的总体要求，对产品研发目标进行分解，在充分和项目组成员沟通的基础上，确定项目组成员的绩效考核目标；
2、项目/阶段完成时，项目主管负责收集和整理相关资料和信息；
3、项目主管对照产品研发小组成员的绩效目标和实际完成情况，进行考核评价打分；
4、项目主管负责将产品研发小组成员的考核评价结果进行汇总、统计，得出每个成员的最终考核评价得分；
5、项目主管将产品研发小组成员的考核评价打分上报副总，副总审核后将相关资料报送人力资源部；
6、人力资源部审核后，随最近月工资发放核发个人项目奖金;
7、全部资料报人力资源部存档、备案
1、可行性研究阶段:目标完成情考核评价得综合得分序号任务/绩效指标权重目标况分可行性研究工作质（可行性研1量究报告）进度控制2见财务数据成本控制34567合计
2、计划阶段:序号任务/绩效指标权重目标综合得分目标完成情况考核评价得分工作任务完成情况（业务计划1书）进度控制2文档交付及时性3成本控制4567合计
3、开发验证阶段:目标完成情考核评价得序号任务/绩效指标权重目标况分综合得分（测试报告）测试结果1进度控制2文档质量及交付及3时性成本控制4567合计
4、产品化阶段:目标完成情考核评价得序号任务/绩效指标权重目标况分综合得分试制成功率试制记录1进度控制2文档质量3第一章总则第一条为了提高天津绿清管道股份发展有限公司研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度第二条适用范围公司所有研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作第三条本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定文档的齐全性和交4付及时性成本控制567合计
5、产品发布阶段:目标完成情考核评价得序号任务/绩效指标权重目标况分综合得分产品发布准备工作1进度控制2文档质量3文档的齐全性和交4付及时性成本控制567合计第十三章研发项目文档管理第六十七条项目文档管理的意义通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承和保存，以及对项目进行很好的评价第六十八条项目文档内容
（一）研发项目各阶段的技术输入、输出文档，是项目文档的重要组成部分，如项目任务书、总体方案设计文档，设计说明、设计与计算文档、设计图纸、原理图、接线图、软件代码及说明文档等
（二）项目管理过程中的各种文档，如任务书、阶段计划、项目过程中的记录文档；
（三）项目考核相关资料文档；
（四）售后服务文档第六十九条项目文档管理公司通过各种加密方式建立文档共享管理系统，设计部、科研中心在设计和研发时严格执行，详见《实施共享文档管理系统的实行规定》第七十条项目文档质量控制项目文档质量控制采取分级管理控制的方法
（一）项目主管按照公司规定编写项目文档，进行自检；，并签字确认；
（二）技术委员会对项目文档编写的质量进行考核章研发信息管理第七十一条信息分类（-）外部信息包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；
（二）内部信息在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发项目组第七十二条研发中心职责
（一）与外部科研相关机构联系，收集信息；
（二）定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析第七十三条项目组职责
（一）研发项目组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，在设计、中试、测试中的各项数据等
（二）项目结束后，需要将全部资料提交至科研中心，由科研中心进行装订、存档，办理借阅第十五章研发知识产权管理第一节总则第七十四条适用范围为了提高公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化第七十五条根据《专利法》、《著作权法》、《合同法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律的规定，本办法所称的知识产权，主要包括以下内容
1.研发成果主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等；
2.专利权主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等；
3.著作权（版权）职务作品中主要利用公司的物质技术条件创作，并由公司承担责任的产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品的著作权；
4.商业秘密（含技术秘密）使用权和转让权主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的产品、经营管理、市场、服务信息等；
5.其他机构委托本公司进行的科研任务并负有保密义务的技术秘密或商业秘密等；
6.其他可能对公司经营产生重大影响的，属于公司所有的科技成果权利各部门的对外业务，如果涉及第二条所指的知识产权的内容，以及订立技术合同（技术转让、技术服务、技术开发、技术咨询）、专利实施许可合同，应事先签订合作协议，明确约定有关知识产权归属及分享办法，并报技术部备案第二节知识产权的取得和管理第七十六条知识产权的取得公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司
1.以公司名义做出的发明创造；
2.员工在履行本职工作中做出的发明创造；
3.员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造；
4.主要是利用公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料或者未对外公开的技术资料；
5.退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造第七十七条职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人的退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权第七十八条公司技术成果的署名权、奖励接受权和其他人身权利，属于对该成果单独做出或者共同做出创造性贡献的个人其有在科技成果文件中写明自己是完成者的权利，并有取得荣誉证书、奖励的权利第七十九条对确定为各级重大研发计划项目的主要承担人员，在研发任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所涉及的技术秘密、危及国家安全和利益的，原则上不予批准退休、停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理第八十条知识产权的分级管理
（一）资料保管与技术、产品有关的资料由技术部保管，研发中心其他部门和人员配合技术部进行专利权申请工作
（二）分级查阅对于知识产权资料的使用，需分不同的部门、不同级别的工作人员给予不同的权限第八十一条知识产权的交易、变更知识产权属无形资产在国内外科技开发、经营活动中涉及知识产权变更时，必须进行知识产权评估，并向技术部申报备案对于来本公司合作研究的访问学者、客座人员等所完成的发明创造的权利归属问题，有关部门应通过书面协议事先加以明确第八十二条知识产权管理相关的奖惩为了鼓励员工多为公司创造并保护知识产权，公司对员工的以下行为加以奖励
（一）将个人（或集体）的职务发明整理，提出知识产权（包括专利）提案并准备相关材料，可获得500元的现金奖励；
（二）成功申请到专利或公司认为有价值但不应以专利方式保护的技术，经公司批准，可获得2000-10000元的现金奖励第八十三条对未及时申请专利、商标注册或未采取其它保护措施，给本公司权益造成损失的，要追究直接责任者和部门负责人的责任第八十四条公司所有员工都有保护本公司知识产权的义务任何部门和个人均有权监督本管理办法的执行，并有责任劝阻、制止和举报违反本管理办法的人员和行为对举报有功的部门或个人公司将予以保护和奖励附表一产品核心小组人员计划产品核心小组人员计划项目主要成员计划成员一姓名部门冈位成员二姓名部门冈位成员三姓名部门冈位成员四姓名部门冈位成员五姓名部门冈位成员六姓名部门冈仪:冈位成员七姓名部门L1-4I」成员八姓名部门冈位成员九姓名部门冈位成员十姓名部门冈位:附表二产品研发小组人员计划产品研发小组人员计划项目主要成员计划成员一姓名部门冈位冈位成员二姓名部门ULJ成员三姓名部门冈位成员四姓名部门冈位:成员五姓名部门岗位成员六姓名部门岗位冈位成员七姓名部门L-U/工成员八姓名部门岗位成员九姓名部门岗位冈位成员十姓名部门UL4附件三产品研发项目考核评价表产品研发项目考核评价表项目名称项目阶段项目/阶段时间:完成情况考核评价综合得分序号任务绩效指标权重目标得分1234567合计100%备注备注此表中定量指标由技术部负责向有关部门收集数据信息，并进行计算;
1.定性指标由技术委员会进行综合考核评价；
2.此表由技术部负责填写汇总，并报送人力资源部
3.附件四产品研发小组成员考核评价表产品研发小组成员考核评价表被考核人姓名所在岗位所在项目考核周期年月日至年月日序指标权重考核得分综合得分号12任务绩效34总分合计积极性125%协作性225%工作态度3责任心25%纪律性425%总分合计沟通能力125%计划和执行能225%力工作能力3专业技能25%学习能力425%总分合计备注此表由技术经理进行填写打分，项目主管审核，然后报送技术部项目管理人员进行汇总统计附件五产品研发小组成员阶段考核评价汇总表产品研发小组成员项目绩效考核评价汇总表被考核人姓名所在岗位:所在项目考核阶段:考核类别考核评价得分权重综合得分任务绩效工作态度工作能力合计得分100%考核周期年月日至年月日统计人员审核人员备注备注
1、此表由技术部项目管理人员负责统计填写，报送人力资源部审核和备案
2、合计得分二E各指标得分X指标项权重第二章研发规划及可行性第四条研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准由总经理指示，研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总负责组织第五条研发规划的可行性报告撰写研发规划可行性报告由研发中心管理副总组织技术部及相关人员撰写撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定研发规划可行性报告编制结束后，报公司审议附件六产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表考核周期年月日至年月日所在项目岗位名称考核得分考核系数考核等级被考核人姓名项目内部排序附件七项目主管绩效考核评价汇总表项目主管绩效考核评价汇总表被考核人姓名所在岗位:所在项目考核阶段:考核类别考核评价得分权重综合得分任务绩效85%工作能力15%合计得分100%考核周期年月日至年月日统计人员审核人员备注研发项目可行性报告内容
一、立项的背景与意义、经济效益分析
二、国内外研究现状与发展趋势
三、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标Ok
四、现有工作基础、条件和优势
五、项目实施方案、组织方式与课题分解Ok
六、进度安排与年度计划内容Ok
七、承担项目的主要研究人员Ok
八、经费预算、公司负担能力
九、应用或产业化前景与市场需求分析
十、项目的风险分析与对策第三章研发项目管理内容第六条研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动第七条研发项目管理的内容应包括
（一）研发项目评级及主管的选任；
（二）研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；
（三）研发项目进度控制；
（四）研发项目质量控制；
（五）研发项目技术管理；
（六）研发项目成本控制；
（七）研发项目人员管理；（A）研发项目变更管理；
（九）研发项目薪酬管理；
（十）研发项目考核管理；
（十一）研发项目文档管理；
（十二）研发项目信息管理；
（十三）研发知识产权管理第四章研发项目评级及主管的选任第八条研发项目评级的组织研发项目评级小组研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的3〜5位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别项目评级专家应具有以下资格
（一）公司高管、总经理、副总经理、或资深工程师；
（二）通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目主管；
（三）公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力第九条项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任项目主管、技术经理以及项目考核的依据
（一）项目评级项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分；
（二）结果整理技术部负责按照《项目评级汇总表》的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a^l50100a^l2085a^l0060WaW7070a^85项目等级A BC DE项目系数a/100
（三）项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源部备案第十条项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据,直接影响个人项目奖金的多少第十一条项目主管的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对项目主管的要求也有所不同，项目主管人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准附表研发项目系数因素定义与专家评分表1:研发项目名称评审因素参考分数专家评分说明项目非常重要，直接公司的20-30战略选择和品牌形象项目比较重要，对公司的决.项目重要性（130策和品牌形象产生比较大的10-20分）影响项目对公司的决策和品牌形10象产生一定的影响技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创20-30新点比较多技术难度中等，有一般难度
2.技术难度和创或多个技术难题需攻关，有15-20新性（分）一定的创新20技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻10-15关，创新成分不大利用原有成形技术10质量要求较高，或者有特别15-20质量要求.质量要求（320质量要求一般10-15分）质量要求较低10万230015-
204.目标成本金额100—300万10-15（分）20万50—1005-10万W505时间非常紧张，需经常加班120-30方能完成.项目紧迫性（520时间比较紧张，偶尔需要加分）10-20班正常工作时间可完成10个月以上615-
20.项目周期（620个月3-610-15分）个月1-35-10。
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