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第一章管理与组织导论
一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做管理者manager是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者
二、什么是管理管理management通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作效率efficiency是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源效果effectiveness通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的
三、管理者做什么
1、管理职能亨利•法尔约计划组织领导控制定义目标,制定战决定需要做什么，怎指导和激励所有群监控活动以确保它么做，谁去做略,开发计划以协调体和个人,解决冲突们按计划完成活动
2、管理角色亨利.明茨伯格人际关系信息传递决策制定挂名首脑监听者企业家领导者传播者混乱驾驭者联络者发言人资源分配者谈判者连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活）高度可靠性组织的特点不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限第七章计划的基础
一、为什么制定计划
1、计划的目的给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制
二、管理者如何制定计划目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的长期方向性的一次运营的短期具体的性持续性
四、设立目标和开发计划
1、设立目标的方法传统的目标设立方法首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性目标管理MBO四个要素确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈典型的目标管理设计程序
1、制定组织的全局目标和战略；
2、在事业部与职能部门之间分解目标；
3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他们的具体目标；
4、单位管理者与单位全体成员共同设定每个人的具体目标；
5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；
6、实施计划行动；
7、定期检查实现目标的具体情况；
8、目标的成功实现得到基于效绩的奖励的强化目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响设计良好目标的特征是以结果而不是以行为表述的;时刻度量核定量化的;具有清楚的时间框架；具有挑战性但确实可到达的;是书面的；始于组织有关成员沟通的
2、目标设立的步骤
1、审视组织的使命；
2、评估可获得的资源；
3、在制定目标的同时考虑相关的因素；
4、写下你的目标
5、评估结果以判断目标是否到达
3、开发计划三种权变因素影响计划工作组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间
4、计划的方法传统的方法计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定另一种方法吸收更多的组织成员参与计划过程
五、计划工作当前面临的问题
1、对计划工作的批评计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的
2、动态环境下的计划工作管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化第八章战略管理
一、战略管理的重要性
1、什么是战略管理战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动
3、为什么战略管理那么重要它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策
二、战略管理过程
1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战
2、外部分析机会和威胁
3、内部分析资源、能力、核心竞争力优势和劣势
4、构造战略公司层战略、业务层战略、职能层战略
5、实施战略
6、评估结果
三、组织战略的类型内外结合的分析方法SWOT分析
1、公司层战略:增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）公司业务组合分析现金牛（低增长，高市场份额）可以产生大量现金,但是未来增长潜能有限明星（高增长，高市场份额）快速增长中，并且占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源问号（高增长，低市场份额）处于有吸引力的市场中，但只有较小的市场份额瘦狗（低增长的市场份额）不产生也不消耗大量现金，但也提高不了效绩BCG矩阵的含义管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算
2、业务层战略（或竞争性战略）竞争战略（迈克尔•波特）五因素评估产业吸引力
1、新加入者的威胁;
2、替代威胁；
3、购买者的议价能力；
4、供应商的议价能力；
5、现有竞争者
五、当今环境下的战略管理
1、战略灵活性管理者应该选择的战略成本领先战略、差异化战略、聚焦战略
2、组织战略的新方向电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创新时机）第九章计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描竞争对手情报、全球扫描
2、预测定性预测、定量预测管理者如何使预测更有效
1、环境基本稳定时预测最有效;
2、尽量用简单的预测方法；
3、考虑更多的人参与这个预测过程；
4、将预测结果与不变的趋势相比较；
5、运用动态预测方法；
6、不要假定你能识别趋势的转折点;
7、预测是一种管理技能
3、标杆比较
二、分配资源的技术
1、预算现金预算、收入预算、费用预算、利润预算改进预算的建议合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们
3、排程甘特图、负荷图、PERT网络分析PERT网络分析事件、活动、松弛时间、关键路径开发PERT网络的步骤
1、识别完成项目的每一项必须从事的活动;
2、决定事件完成的顺序;
3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系；
4、计算每项活动完成的时间T=To+4Tm+Tp/6；
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划
4、盈亏平衡分析
5、线性规划
三、当前的计划技术
1、项目管理项目管理project management是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动过程定义目标一一确定活动和资源一一排序一一估计活动时间一一决定项目完成日期一一与目标比较一一决定附加资源要求
2、脚本计划脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点防备意外事件识别潜在意外事件；确定这些事件的任何早期的指标；设立信息收集系统识别在其指标；事先确定出适当的应对措施以备这些意外事件的发生第十章组织的结构与设计
一、组织结构的定义组织设计的六个要素工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
1、工作专门化
2、部门化职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化
3、指挥链职权、职责、统一指挥
4、管理跨度决定管理跨度的因素
1、管理者和下属的技能和能力；
2、完成工作的特性；
3、下属任务的相似性；
4、任务工作的复杂性;
5、下属工作地点的相近性；
6、使用标准程序的程度；
7、组织管理信息系统的先进程度；
8、组织文化的凝聚力；
9、管理者偏好的管理风格
5、集权与分权
6、正规化
二、组织设计决策机械式组织有机式组织
1、机械式组织与有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门分化跨层级团队指挥链明确信息自由流通窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化
3、权变因素组织的战略、规模、技术、环境的不确定性
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计简单结构、职能结构、事业部型结构
2、现代组织设计团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织
3、当今组织设计的挑战维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结构问题的管理第十一章管理沟通与信息技术
一、理解沟通沟通communication是指意义的传递和理解
1、沟通的功能控制、激励、情绪表达和信息
1、沟通过程的七个要素:信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及
二、人际沟通过程反馈
2、评价人际沟通的方法
1、反馈能力；
2、复杂性能力；
3、潜在宽度；
4、私密性;
5、编码容易度;
6、解码容易度;
7、时空限制；
8、费用；
9、人情味；
10、正规度;
11、信息可得性；
12、信息消费点
3、人际间有效沟通的障碍过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化
4、克服人际间有效沟通的障碍运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光接触、评价性的点头以及恰当的面部表情、提问、避免分心的举动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提示
三、组织中的沟通正式沟通与非正式沟通
1、沟通的流向下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通
2、组织沟通的网络链式、轮式、全通道式、小道消息第十二章人力资源管理
一、人力资源管理过程人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保持高效级水平的能干和杰出的员工
二、人力资源规划评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求
三、甄选效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）
四、员工培训在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座
五、员工效绩管理书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法
六、薪酬与福利员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模第十三章变革与创新管理
一、变革的力量外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、内部力量（组织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）
二、组织变革管理
1、变革的类型结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态度、期望、认知和行为-个人和群体）
2、变革的阻力不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益
3、减少阻力技术教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制
三、变革中的新问题
1、组织文化变革组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生
1、大规模危机出现；
2、领导职位易人；
3、组织新而小；
4、文化力弱管理文化变革的战略设定管理行为基调；树立起正面的榜样；创造新的故事、符号和规矩；
3、管理技能罗伯特•卡茨技术技能熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力概念技能管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
四、什么是组织组织organization是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的组织的三个特征明确的目的、人员、精细的结构现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟传统组织新型组织稳定的动态的缺乏灵活性灵活的关注技能根据任务定义工作关注职位团队导向临时性职位根据职位定义工作参与导向个人导向雇员参与决策制定永久性职位顾客导向命令导向多样化的员工队伍由管理者作决策工作日长度没有限制横向的和网络化的关规则导向系在任何地点、任何时间工作相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景挑选、提升和支持接受新价值观的雇员;重新设计社会化过程以适应新的价值观;鼓励接受新的价值观，变革奖励制度；明确表达组织的期望，并替代不成文的规定;通过工作转移、工作轮换和/或终止来鼓励目前的亚文化;努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性:
1、把注意力集中在使组织做好变革的准备上;
3、增加员工个人职责
2、理解他们自己在过程中的职责;有变革能力组织的特点将现在和将来联系起来;使学习成为一种生活方式;积极支持和鼓励日常的改进和变革;保证多样化的团队;鼓励不同意见;保护突破;整合技术建立和深化信任
四、激发创新创新的因素结构因素文化因素人力资源因素有机式结构富足的资源对培训和发展的高度接受模棱两可；注重结沟通果；重视最低限度的时间压力工容忍不切实际；强调开高工作保障作和非工作的支持放系统；创造性的人员外部控制少；正面反馈;接受风险；容忍冲突第十四章行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1、组织行为学的目的解释、预测、和影响行为六个重要的行为员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作心理要素:雇员态度、人格、知觉和学习满意度和工作场所不当行为
二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）三种最重要的态度工作满意度、工作参与和组织承若
1、态度一致性:当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找合理化理由）使之一致
2、认知失调减少失调的愿望由三个因素决定
1、造成失调因素的重要程度；
2、个体相信自己对这些因素的影响程度；
3、失调涉及的奖赏
三、人格
1、迈尔斯•布瑞格斯类型指标
1、社交倾向（外向型E或内向型I）；
2、资料收集（领悟型S或直觉型N）；
3、决策偏好（情感型F或思维型T）；
4、决策风格（感知型P或判断型J）
2、五大人格模型
1、外倾性个体喜爱交际、善于言谈、武断自信
2、随和性个体随和、与人合作、值得信赖
3、责任意识个体富有责任感、可靠、始终如
一、成就取向
4、情绪稳定性个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全
5、经验的开放性个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性
3、其他有关人格特质的见解控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实,对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险性
4、情绪和情绪智力六种基本情绪愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇
2、自我管理管理自己情绪和冲动的能力;
3、自我激励面对挫折和失败依然坚持不懈的能力;
4、感同身受体会他人情感的能力;
5、社会技能处理他人情绪的能力情绪智力的五个维度
1、自我意识体会自我情感的能力;
5、对管理者的意义（霍兰德的理论）
1、个体之间存在人格差异;
2、工作具有不同类型;
3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性霍兰德的人格类型与职业规范类型人格特点职业规范现实型一一偏好需要技能、害羞、真诚、持久、稳定、机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主力量与协调性的身体活动顺从、实际分析、好奇、创造、独研究型一一偏好需要思考、生物学家、经济学家、数学组织和理解的活动立家、新闻记者社交、友好、合作、理社会工作者、教师、咨社会型一一偏好能够帮助询顾问、临床心理学家他人和开发他人潜能的活动有序、清楚明确的活动乏想象力、缺乏灵活性出纳员、档案管理员传统型一一偏好规范、顺从、高效、实际、缺会计、业务经理、银行影响他人和获得权力的充沛、支配他人公关专家、小企业经理企业型一一偏好有机会自信、雄心勃勃、精力律师、房地产经纪人、言语活动艺术型一一偏好那些需富于想象力、无序、理画家、音乐家、作家、要创造性表现的模糊朦想主义、情绪化、不实室内装潢设计师胧且无规律可循的活动际
四、知觉
1、影响知觉的因素知觉者、目标、情境
2、归因理论attribution theory解释由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同内因或外因高外部区别性低内部高外部个体行为一致性低内部高内部一贯性低外部判断的三种因素区别性、一致性、一贯性基本归因错误低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响自我服务偏见把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响
五、学习
1、操作性条件反射行为是结果的函数强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性
2、社会学习他人对个体的影响取决于
1、注意过程；
2、保持过程；
3、动力复制过程；
4、强化过程
3、行为塑造积极强化、消极强化、惩罚和忽视第十五章理解群体与团队
一、理解群体
1、什么是群体两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体
2、群体发展阶段形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段
二、解释工作群体行为涉及的变量群体成员的能力、群体规模大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力
1、作用于群体的外部环境
2、群体成员资源群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质、人际交往技能
3、群体结构成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导
4、群体运行过程成员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通方式群体决策的优势
1、提供更全面和更完整的信息和知识；
2、产生更多样化的备选方案；
3、增加解决方案的可接受性;
4、增强合理性群体决策的劣势
1、花费时间;
2、少数人控制局面;
3、遵从压力;
4、责任不明
5、冲突管理三种冲突任务冲突、关系冲突、过程冲突五种冲突管理备选方案回避（自我肯定性低,服对方合作性低）通过逃避或屈从而解决冲突；迁就（自我肯定性低,己之合作性高）把他人放在自上从而解决冲突；强制（自我肯定性高,人之合作性低）把自己放在他上从而解决冲突；协作（自我肯定性高,合作性高）寻求各方均有利的办法来解决冲突
三、是群体转变为高效的团队
1、四种常见的团队类型问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队群体与团队的比较工作团队强势的、受关注的领导者共同分担领导角色个体和团队共同的责任个体责任团队本身制定的具体目标群体目标比组织使命更广泛集体工作成果个体工作成果鼓励漫谈和活跃的解决问题的会议主持有效的会议工作群体通过他对其他方面的影响间接测量通过评估集体的工作成果直接测量其有效性效绩一起讨论、制定决策及授权讨论、制定决策、开展实质性的工作
2、开发高效团队高效团队的特点清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持第十六章激励员工
一、早期的动机理论
1、马斯洛的需要层次理论
1、生理需要;
2、安全需要;
3、社交需要；
4、尊重需要；
5、自我实现需要
2、麦格雷戈的理论X理论代表了一种消极的人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任,必须被严格监控Y理论代表了一种积极的人生观，认为工人可以自我指导，主动寻求工作责任
3、赫茨伯格双因素理论激励因素保健因素成就认可工作本身责任监督；公司政策；与主管的关系；工作条件；薪水；与同伴的关系；进步成长个人生活；与下属的关系；地位确定与保障极满意中性极不满意
二、当代动机理论
1、三种需要理论（戴维•麦克利兰）成就需要、权力需要、归属需要
2、目标设置理论具体的目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被人们接受将会比容易的目标导致更高的工作效绩目标设置理论告诉我们为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一;具有中等挑战性的目标将激发成就动机;个体参与目标设置工作能提高目标可接受性;在过程中进行自我反馈;影响目标设置的权变因素目标承诺:个体不会降低目标（目标公开、个自我效能:个体对自己能否完成任务的信念;民族文化:目标设置受到文化影响体内控、目标是自我设定的）;
3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、工作反馈建议活动核心工作维关键心理状态个人与工作结合并任务技能多样性体验到工作的意义高内部工作动工作特征模型形成自然的工任务完整性机作单元高质量工作效绩任务重要性工作自主性建立客户关系纵对工作高满意向拓展工作开通体验到对工作结果的责任度工作反馈反馈渠道对工作活动实际结果的了低缺勤率和流动解率
4、公平理论斯达西亚当斯・当人们感到不公平时的做法
1、去接自己或他人的付出或所得;
2、采取行动使他人的付出或所得发生改变;
3、采取行动改变自己的付出或所得;
5、离职
5、期望理论个人努力个人效绩一一组织奖赏一一个人目标
4、选择其他参照对象进行比较；期望或努力-效绩联系个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作效绩的可能性;手段或效绩-奖赏联系个体相信达到一定效绩水平后即可获得理想结果的程度;效价或奖赏的吸引力:从工作中所获得的结果或奖赏对个体的重要程度注意四个方面
1、期望理论强调报酬或奖赏；
2、没有普遍使用的原理能解释员工的激励问题；
3、注重被期望的行为
6、当代动机整合P451
三、当代动机问题
1、设计恰当的奖励制度账目公开管理、员工认可方案、效绩工资方案、股票期权方案
四、激励员工的一些建议认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体认为目标是可到达的、个别化奖励、奖励与效绩挂钩、监察体制是否公平、使用认可、表达对员工的关怀、金钱的作用第十七章领导
一、早期的领导行为理论
1、特质理论领导特质理论内在驱动非常努力、有较高的成就愿望、进取心强、精力充沛、坚持不懈、高度主力动性有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任领导愿望通过真诚无欺和言行一致与下属之间建立相互信任的关系诚实与正直自信高度自信智慧足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确决策相关知对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识使他们能够后作出识睿智的决策外向性好交际、活跃
2、行为理论行为维度结论艾奥瓦大学民主型风格独民主型风格最有效裁型风格放任型风格俄克俄州立大关怀维度定规高一一高型是下属效绩和满意度最高学维度两个重大事件1776年，亚当斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工・作专业化中获得经济利益工业革命，机械力代替了人力
二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）泰罗的管理原则
1、对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；
2、科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长;
3、与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成的科学方法原则去办；
4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来;
5、用更高的刺激性工资水平来激励工人
三、一般行政管理理论（亨利•法尔约）法尔约的14条管理原则
1、工作分专业化功过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出工
2、职权管理者必须有命令下级的权利
3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令
4、统一指挥组织应当有单一的行动计划来指导管理者和工人
5、统一方向任何雇员或群体的利益不应置于组织的整体利益之上
6、个人利益服从整体利益密歇根大学员工导向生产导向员工导向型与高群体生产率和高工作满意度正相关管理方格关心人Y（1~9）9,9型风格的领导者工作效果最佳关心生产X（1~9）管理方格贫乏型管理（1,1）:以最低限度的努力完成必须的工作，从而维持组织成员身份；任务型管理（9,1）由于工作条件的安排从而使工作实现高效运转，是人的因素的干预降到最低程度；中庸之道型管理（5,5）在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡,使组织效绩得以充分实现成为可能；乡村俱乐部（1，9）对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适友好的组织工作基调；团队型管理（9,9）工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互信赖,带来了信任与尊重
三、领导的权变理论
1、费德勒模型开发了最难共事问卷，确定了三项权变维度领导者一一成员关系、任务结构、职位权力费德勒认为领导风格是不变的，这不正确
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论领导风格下属成熟度告知（高任务，低关系）R1无能力又不愿工作推销（高任务，高关系）R2无能力但情愿工作参与（低任务，高关系）R3有能力但不愿工作授权（低任务，低关系）R4有能力又愿意工作
3、路径一一目标模型（豪斯）路径一一目标模型领导行为环境权变因素下属权变因素结果指示型支持型参与型成就取向型任务结构正式职权系控制点经验认知能效绩满意度统工作群体力
四、有关领导的最新观点
1、交易型与变革型领导
2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导
3、团队领导团队领导者是对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练
五、21世纪的领导问题
1、管理权力法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权利、参照权利
2、创造信任的文化信任的五个维度（正直、胜任力、始终如
一、忠诚、开放）;构建信任的建议工作透明化、公正、分享情感、说真话、始终如
一、兑现承诺、保持自信、展现实力；第十八章控制
一、控制的类型市场控制、官僚控制、小集团控制
二、控制的价值计划、向员工授权、保护工作场所
三、控制的过程衡量实际效绩一一将实际效绩与标准进行比较一一采取管理行动使用频繁的衡量组织效绩的标准组织生产率、组织有效性、产业和公司排名
四、临空组织效绩的工具前馈/同期/反馈控制第十九章运营及价值链管理成功价值链管理的六个要求协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化及态度价值链管理的优点优化采购、改进物流、改进产品开发、加强顾客订单管理价值链的障碍组织障碍、文化态度、能力要求、人员
7、报酬对工人提供的服务必须给付公平的工资
8、集中是指下属参与决策制定的程度
9、等级连从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连
10、秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点
11、公平管理者应当和蔼公平地对待下属
12、人员的管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补稳定职位的空缺允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热情
13、首创精神
14、团结精鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结神
四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式
五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）什么是质量管理（TQM）
1、高度关注顾客；
2、坚持持续改进；
3、关注过程；
4、改进组织各项工作的质量；
5、向雇员授权质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动第三章组织文化与环境
一、组织文化organizational culture是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式组织文化的维度关注细节成果管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成导向员果的程度工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队导绕团队而不是个人来组织工作的程度Eq■a期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度创新与激励雇员的创新并承当风险的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度风险承受力
1、组织文化是怎么样形成的创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准
2、员工如何学习组织文化故事组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的仪式公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条给员工传递这样的信息谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的语言随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等
4、文化对管理者的影响受文化影响的管理决策计划组织领导控制计划应包含的风险雇员在工作中应有的管理者关心雇员日是否允许雇员控制度；自主权程度；任务应益增长的工作满意自己的行为还是施计划应由个人还是由个人还是团队来完度的程度；哪种领导加外部控制；雇员效团队制定；成；部门经理相互联方式更为适宜；绩评价中应当强调管理者参与环境扫系的程度是否所有分歧都应哪些标准；描的程度当消除个人预算超支将会产生什么影响
5、当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化；创建创新的文化特点挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险创建回应顾客的文化员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要精神境界和组织文化意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己
二、环境外部环境external environment是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构包括具体环境和一般环境具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件环境的不确定性由两个维度决定环境的变化程度和复杂程度组织的利益相关群体顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员第四章全球环境中的管理者
一、全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论
二、全球化经营不同类型的全球组织跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织组织走向全球化全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司霍夫斯泰德评估民族文化的框架个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、内集体主义、效绩导向、GLOBE团队评估民族文化的框架决断型、未来导向、性别差异、不确人行导向第五章社会责任与管理道德第六章制定决策
一、决策制定的过程识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果
二、作为决策者的管理者
1、管理职能中的决策组织组织的长期目标是什么直接向我报告的雇员有多少什么战略能够最佳地实现这些目组织应当有多大程度的集权计划标？职权应当怎样设计组织短期目标应当是什么什么时候组织应当实行不同的结个人目标的难度有多大构？领导控制我怎么处理雇员情绪低落的问题需要对组织中哪些活动进行控制在给定的条件下什么是最有效的领怎么控制这些活动导方式效绩差异偏离到什么程度是最显著某项具体的变革会怎样影响动人的的？生产方式组织应当有什么类型的管理信息系什么时候是鼓励冲突的适当时机统？
2、制定决策理性、有限理性和直觉直觉是什么基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策
3、问题和决策类型特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新型的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的、具体的含混的短期相对长期解决问题的时间框架程序、规则、政策主观判断、创造力解决问题依赖于
4、决策制定条件
6、决策制定风格三种条件确定性、风险性、不确定性命令型风格具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案分析型风格具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力概念型风格趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案行为行风格与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突
7、决策制定的偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见
三、当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和。
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